精益六西格玛在GE公司生产管理中应用

1、精益六西格玛在GE公司生产管理中应用产品。4.1.4中国医疗系统集团简介中国是GE医疗集团全球增长的重点，已经逐步成为GE医疗全球重要的研发、生产、采购的中心之一。GE医疗集团致力于与中国医疗卫生事业共同进步，创造了多项行业第一:第一个在国内自主设计，研发，生产并出口高档医疗设备(包括CT，超声和X光机)。第一个把高科技产品普及化，使国内广一大中小医院能够享受和使用具有国际水平的医疗设备。第一个在中国投资建厂的外资大型医疗器械设备厂商。第一个致力于培养国内放射学界中青年医生，使他们得以拓展技能并走向世界舞台(如今中国大陆在北美放射学年会上发表的文章有80%来自于GE的客户)。第一个在中国设立面

2、向全亚洲维修人员的培训中心。第一个在中国成立CT和M尺的医疗影像研究室。GE医疗系统集团于1979年开始在中国发展业务，目前在中国拥有三个生产基地，在全国各大城市均设有办事处和服务中心。GE医疗集团在中国设有23个办事处，拥有3000名员工，700多名服务工程师，每一个省份的医疗设施中均有GE的影像诊断设备，全国96%的最高端医院拥有GE的设备。中国是GE医疗全球增长的重点。GE医疗利用业务全球化的优势将标有“中国制造“的GE医疗产品推向全球市场，也把国际先进的技术和服务带给中国。GE医疗系统集团的北京GE医疗系统工业园落户北京经济技术开发区，占地6万平方米，直接投资2600万美元，包括办公大

3、楼和1.7万平方米的世界一流水平的厂房。它是一个集工程开发及设计、生产、销售、服务、采购、研发、客户培训和产品展示的多功能花园式的现代化综合J一业园区。丁_业园的完使GE医疗系统在中国的生产能力提高两倍，出口能力也提高两倍。除生产引、湘和X光机外，GE北京工业园还成为永磁式MR生产中心。它的生产中心包括航一T).通用电气医疗系统和通用电气华伦医疗设备两个实体。其中航卫通用电气医疗系统成立于1991年，主要生产CT机，通用电气华伦医疗设备成立于1995年，主要生产X光机，MR和外科医疗产品。十几年来，GE医疗系统集团在中国保持了两位数的高速增长，在北京经济技术开发区的投资从最初的数l丁丁力一美元

4、到今天实现累计投资d000万美元，2006年的销价额超过20亿人民币，员_J二从儿十人到近两千人，LJ前C1年/几产量超过1000台，占GE全球CT产量的三分之一，使中国跻身美fiI、l一1木之后的世界第:大引生产国，并在超声、X光机等各项产品上引进国际先进技术，填补了困内医疗设备生产的多项空白。4.2六西格玛的实施过程六西格玛过程即围绕Y=f(X)的方程式进行展开，它分六西格玛改进(DMAJC)和六西格玛设计(DFSS)，它是系统地解决问题的方法和工具。目前六西格玛改进(OMA兀)的项目占85%，当六西格玛改进(DMA工C)没有什么空间的时候(SIGMA)4.8)，可以用六西格玛设计(DFS

5、S)。4.2.1界定(Define)界定阶段，从整体上而言，是六西格玛项目DMAIC过程的第一个步骤，要为项目正式启动做好工作。在界定阶段团队关注的主要是Y=f(X)的Y，界定阶段的内容包含如下五方面的工作:第一方面，项目组织图(PROJEC1cHART)。即阐明团队使命，陈述价值，问题和机会。它由以下七个部分组成。A:项目背景，即此项目目的。R:.目标/使命陈述:即Y因子。团队的使命:一是我们将要做什么?一几是我们应该怎样做?团队的任务:任务与目标是不同的概念。目标是一种想要的结果状态，任务是为达到最终目的所进行的行动。目标/使命陈述是团队明确为之努力的方向，想计:六西格玛项目取得什么样的成

6、效，目标设定很重要，直接关系到六西格玛成功。C:问题/机会的陈述，通过设立基准，发现您的的差距;I):项目范围:项目团队要对项日范围和界限有一个清楚的定义。I:制定项目计划工作表。民建立项目团队，确定各自职责。评价项目组织图好坏可以用SMART来判断，即S:SIMPLE，简单的:M:Measurable，可测量的，A:Agreedto，商定的;R:Reasonable，合理的;T:Time一based，时间基准。第二方面，风险管理(BRM:BUSINESSRISKMANAGEMENT)它不但体现在项目的选择上，而且贯穿整个六西格玛项目管理中。主要考虑因素为技术、信息、资源、财务、市场、能力、环

7、境、法令等等因素。第三方面，文件和过程程序的准备A:过程，价值链和流程图的确认过程是一组将输入转化为输出的相互作用的活动，由于通常一个过程的输出是其他过程的输入，一个过程的输入也会是其他过程的输出，所以可以认为过程之间是相互关联，相互作用的。B:概要和细化过程流程图分析(TOP一DOwNCHARTING，SUB一PROCESSES):流程图是我们生产某种产品所遵循顺序的一种图形表示。有了流程图，质量改进团队即使不在现场也可浏览整个过程。这种浏览常可帮助团队发现潜在的问题，如系统中的瓶颈、非必需的步骤、不必要的循环等。流程图在质量改进中的作用主要表现在以一F两个层次:第一是理解过程，即团队成员可

8、能对他们自己的局部过程段是通晓的，但常常无人对整个过程充分知晓。流程图就是提供这样一种共识，这是一个团队解决问题所需要的先决条件。此外，流程图的结构使团队全体成员从总体卜，.对该过私叮J了较多的了解。通污，团队成员只通晓与自已相关的过程段，而很少有人能巧匠熟知整个过程。一张正确的流程图常会提供这方面所缺少的丸!一识。有了对全过程的认识，所有团队成员就能更有效地参一与解决问题。流程图还有助于明确质量改进项目的范围-一团队工作或调查的界线。第二是改造过程，即真实反映过程实际运行的细化流程图，是促进改造这一过程的有力工具。概要流程图(TOP一DOWNCHARTING):团队准备开展质量改进工作时，采

9、用一个概要流程图是很有用的。概要流程图一般包括4一12步骤。概要流程图中的矩形程序块常直接团队中的某些成员相对应，他们通晓过程中涉及的某一段过程。其中重要的协助之一是促进团队问题产生的根本原因形成结论。细化流程图(SUB一PROCESSES):在完成概要流程图后，团队会为每一过程块绘制细化流程图。细化流程图对诊断问题的起因很有用。在我们观察过程流程图时，造成瓶颈的原因往往会变得显而易见。细化流程图还能用于分析许多与时间有关的问题。利用过程流程图来说明产品(服务)形成全过程，为了说明过程所有可能的波动偏差，应当把所有人力资源，文件，程序方法，设备，零部件和测量仪器都包括在过程的说明中。过程流程图

10、应使用标准或公认的图形符号(或语言)及结构来绘制过程流程图。若对·流程分析中能直接得出行动计划的，则采取快速措施(QU1CK们N)，不再采用以下的步骤。C:完成高层次过程图(S工poc图)SIPOC是供方、输入、过程、输出和顾客的第一个英文字母的缩写。51尸0C被用在DMAIC的界定阶段，并且是经常作为主要业务过程的识别和测量的首选方法。S工Poc图供方(supplier):提供产品的企业或个人，在六西格玛项目中，专指向过程提供关链信息，材料或其他资源的企业或个人，供方可以是内部或外部的。输入(input):供方提供的产品(信息各资源，包括人员、机器、材料、方法、环境等)。过程(pr

11、ocess):将输入转化为输出的活动。过程是使输入发生改变的一组步骤。这个过程将增加输入的价值。输出(output):过程的结果。顾客(Customer):接受输出的企业，人或过程。S工POC图连同过程的框架用来表示在一个业务过程或产品(服务)实现过程中主要活动或子过程。输入，过程活动和结果或输出之间的关系，有时可用一个等式来描绘:y=f(因素(X)(多变量)是f的自变量。结果Y=(Y)(可以有多变量)是一个f函数。下图的左端表示输入，即X因子，下图的右端表示输出，即Y因子。整个51尸OC可表达以下数学方程式，即y=f(x)=Xl+X2+X3+.二+xND:识别顾客必须首先识别顾客外部顾客和内

12、部顾客。顾客有外部顾客和内部顾客:内部顾客，指组.织内部依次接受产品或服务的人员。通常我们可以用这样的描述来定义内部顾客，即本过程的输出接受者。外部顾客，指组织外部接受产品的组织和个人，例如消费者(最终使用者)，零售商等。其次是确认顾客的需求(VOC):六西格玛管理的第一个主题是真正关注顾客。提高顾客满意度和降低经营成本是六西格玛管理的核心，顾客是(无论是内外部)只有在其需求得到充分理解并获得期望的质量后，刁会成为满意和忠诚的角色。顾客需求分为产品需求即过程输出的产品或服务具有的特性和服务需求即过程运行中，对待顾客和服务顾客的标准。它一般包括质量、价格、时间、服务和安全、企业的道德等等。所有顾

13、客的需求都通过Voc(顾客之声)进行。顾客之声(VOC):即建立顾客反馈系统，使”顾客之声(VOC)(voieeofthcustomer)能够正确地传递。抓住顾客的心声有以下几种主要方式:针对顾客的大规模满意度调查，一般抽样大小为200或更多。专题事务调查;从顾客对产品和服务问题的抱怨中分析得出:对失去的顾客的分析;销售业绩指数;市场;，J一有率变化;合同的取消;产品的退回等等。对顾客进行调查有专访、组访和问卷调查，我们都必须掌握一定技巧。识别关键顾客需求(从VOC到CTQ)，对需求分析排序和确定关键质量特性。如何准确理解顾客的需求，当顾客的需求被理解并恰当地确定为过程的输出质量要求时，刁一能

14、识别哪些是关键的顾客，关键顾客需求和核心过程，应进行S工POC图分析。在得出输出需求的情况下，需求进行需求排序。通过分析，可以依次根据项目的总体策划，对需求进行排序，明确关键的顾客需求，并以此确定输出质量的关键的质量特性(CTQ)。4.2.2评估/测量(Measure)测量阶段关注的是Y=F(x)中的X因子，它有两个主要目的:一是收集数据，确认问题和机会并进行量化，二是梳理数据，为查找原因提供线索。评估/测量针对关键过程输入和输出变量，即对Y=F(X)方程式进行测量。根据顾客需求的分析，确定CTQ依照效益高低决定项目的优先顺序。输入，过程活动和结果或输出之间的关系，有时可用一个等式来描绘:y=

15、f(X)因素(X)(多变量)是f的自变量。结果Y二(x)(可以有多变量)是一个f函数。而关键过程输入变量，指经认定对于过程的整体输出水平而一言，十分重要的输入变量，也可直接记为X。通过S工Poc分析，对要达到关键过程输出要求，确保过程的活动，使过程输入变量也满足相应的要求，或这些相关的变量通过过程的活动直接影响关键过程输出。这些关键过程输入变量将在测量阶段得到观察和测量，以使找出关键的影响因素。整个过程共分以下五个步骤。A:定义评估量:通过细化流程图，对关健的评估值进行定义。一个过程有三个主要测量方面:第一是输出或过程结束的结果。输出测量集中于直接的结果(交付、过失、抱怨)和比较长期的影响(得

16、益、满意度等)。第二是过程。过程中强追踪，可测量的事物。第三是输入。为改变输出而进入过程的事物。y=(x)描绘了输入，过程和输出之间的关系，这表示结果Y是输入X的函数。因此，必须选择合适的关健的评估量，并靠虑收集的难度。B:制定测量计划;选择适当的测量方案(抽样、测量方法、测量标准等)找出被测量的值;确定数据的来源(历史和预收集);决定测量数据的多少;确认每一个数据的负责人和完成任务时间;实施测量系统分析，保证测量的重复性和再现性。C:收集测量数据:确认关键质量特性CTQ以及关键过程输出变量(K尸0V)，寻找出关键过程输入变量(KP丁V);确认测量单位，缺陷(差错)或机会;收集和潜在X的数据(

17、输出或结果，过程或输入)。此阶段任务较繁重。D:评估测量数据:计算平均值、方差、标准方差等等统计数据。打印排列图、柱状图、控制图或离散图。以供进一步分析。确认规格界限(Specificatio工imits)实际上体现了顾客的需求，指绩效范围或公差(ToleranCeS)。两条线即代表规格界限(USL与LSL)E:确定过程S工GMA水平确定过程能力cp，cPx(或PP，ppk)，计算出过程流通合格率RTY或百万机会缺陷数DPMO，确定SLGMA水平。4.2.3分析(Analyze)分析阶段关注的是Y二F(X)的F关系，它是DMAIC各个阶段中最难以“预见”的阶段。通过研究相关的数据资料，增强对过

18、程和问题的理解，并月在此基础卜，通过分析来寻找“问题根源”。整个分析阶段一般要走过以下三个步骤:首先是形成推测步骤，大脑风暴法是这个阶段的最好的质量工具。因为它能用来找出所有可能的原因。大脑风暴法在使用过程中须注意遵从工具本身规则、须确定题目、可对会议的论题进行大脑风暴等等。分析产生问题的原因可以从以下几个方面考虑，所有这些因素联合起来共同影响结果，这些原因类型有时称为“5M和IE”，而整理经大脑风暴法得出的潜在原因的最佳工具是负骨图法(Ikl果图)，它可对“SM和IE”进行分析。方法:工作中使用的程序或技术。机器:工作队中的硬件设施，例如计算机划或制造业用的仪器。材料:数据、指令、数字或事实

19、、表格和文件。如有缺陷，将对输出产生负面影响。测量:有缺陷的数据往往起因于测量过程，测量方法以及测量对象。人:最重要的也是最难控制的因素。环境:从天气到经济的情况，考虑对过程或绩效的影响。注意，焦骨图法是用图来显示多个影响到结果(Y)的原因(x)因子的直观反映，它揭示了可能的原因之间的相互关系，对引起质量问题(Y)的(X)因子进行有序的整理和排序，但它不能识别根本原因。因此它的贡献在于识别出将要检验的推测，即根本原因(x)的推测。其次是检验推测步骤，对经过大脑风暴法和焦骨图法整理出来的(X)因子必须进行系统的检验和分析。任何一个推测都须检验真伪。因此团队要确定(X)因子，做好收集数据的计划(如

20、数据表)，进行大量的数据收集工作，并运用诊断具(如直方图，散布图等)，来分析和解析其推测的因果关系。焦骨图法须随时更新。具体地说，我们须设计收集检验数据的计划，然后进行收集、审查和分析。我们须充分运用各种工具，用数字来检验推测。工具可分为收集数据工具如数据精益六西格玛管理理论在通用电气华伦医疗设备的应)月表和诊断工具如直方图，散布图等。另外，如推测的根本原因是我们不能控制的因一子，则须重新开始。总之，在分析阶段，要详细阐述因果假设，并要持怀疑的态度对待因果关系要运用常识和创造力建立因果假设;运用数据来检验其推测的根本原因:分析假设不要太细，也不要分析不足。4.2.4改进(ImProve)改进阶

21、段重点关注的是Y的最佳值以及X的最理想组合，它是DMAIC过程显示效果的关键步骤，一该步骤要获得解决的方案。在改进阶段，关键是对潜在问题的原因进行分析，并且使解决方案的提议易为具体操作者所接受，而且一旦发现新建意，就必须进行测试，精炼和实施。在改进阶段，项目团队要确定因果关系(关键输入变量与关键输出变量之间的函数关系)，以预测、改进和优化过程性能。团队要策划试验设计(DOE)方案，还要应用筛选试验的方法来识别关键输入变量或关键的少数原因。在这一阶段必须做到:确定关键的少数根本原因，测试解决方法，解决方案程序员化，测量论证结果和工作修改方法并持续改进。这一阶段主要可以用试验设计的方法，设计一批试

22、验，进行试验，收集数据，通过对数据的分析来完成。试验设计的方法有很多，常用的是正交试验设计与响应曲面方法(也称回归设计)，数据分析的方法分别是方差分析法与回归分析法，Qr了D。其中质量功能展刀几(QFD，q。a1tyfu。Ctiondeployment)是由日本质量专家赤尾洋二于20世纪60年代提出的一种以顾客为导向的源流管理理论。山一J立质量功能展开(QFD)适应了质量管理发展的均势和现代经济关注顾客的要求，在美国等国家和地区取得了极在的成功。质量功能展开体现了“源流管理”的思想，即要掌握顾客的需求，把握住关键的影响过程，从前往后依次进行的管理思想。QFD可在D(界定)和I(改进)阶段中得到

23、广泛应用。所谓质量功能展开(QFD)就是将顾客的需求转换成质量特性，保证顾客的关键需求以及企业的核心技术的系统地展开到产品的各功能部件，过程变量等质量特性，从而形成满足顾客要求的产品质量。QFD通过定义“做什么”(顾客要求)及“如何做”(质量特性)，使关键的质量特性能够识别。有助于将顾客定义的质量要素注入产品或服务。尽管QFD并不能确保成功，但它大大地提高了获得成功的可能性。QFD的核心是“质量表”。·质量功能展开的顾客之声(VOC)一一由调查研究分析所确定的顾客需求，带给企业产品(服务)实现过程(核心过程)改进阶段工作完成后，六西格玛项目团队应该对项目实施情况作一检查，若通过下列以

24、下三点内容的检查，可进入DMAIC第五阶段性-一控制。第是否提出解决根本原因的建议，确定关键的输入变量(K尸IV)与关键输出变量(K尸OV)之间的关系。确定“关键的少数”原因，并制定潜在解决方案。针对潜在的解决方案制定了一整套改进计划。第二是否提出解决方案:至少提出两个改进方案，并有清晰的“方案陈述”文件。比较成功的可能性，对方案作出最终的选择。与倡一导者、过程负责人以及其他相关方一起验证解决方案。第三是否确认或修正改进方案，建立改进后的作业计划与试验。验证和评价测试结果，以证实获得了期望的结果。根据测试结果，识别并贯彻改进方案的核心内容。修正并确认改进方案，使之程序化、文件化。考虑可能出现的

25、问题，建立持续的预防性措施。4.2.5控制(eontrol)控制的含义包含了对实际情况(真实的Y)的测量，并将其与期望实现的目标(目标X)进行比较(目标x)，然后根据两者之间的差异采取措施。控制阶段是六西格玛项目团队保持改进成果的重要步骤。控制阶段的主要目的是避免“突然”回到旧的习惯和和程序上来。为防止问题再一次发生，就要对人们的工作方式形成长期的影响并持续下去，要想保持改进过程中取得的成果，不仅要对结果进行测量、监视和验证，还得不断对犷SJ(;MA观念进行宣传和“推销”。口控制阶段有如下四个要素:A:条件维持一个稳定的，可预测的过程需要个人水平和组织水平两方面的条件。B:文件化改进过程文件化

26、程序应做到:文件简练，易于理解;文件即包括对常规工作的说明，又包括对“紧急事务”的注释;精益六西格玛管理理沦在通川电气华伦医疗设各的应川将过程文件作为过程管理的重要部分，包括一些标准的起草;C:持续的过程测量采用控制图等办法监控过程，以迅速发现过程的异常波动。同时，口一队必须找Kl，()V恤ey尸roees、OutputVarjoble关键过程输出变景)和KI，Tv(kelr()CeSS!门四tVariable关键过程输入变量)，实施关键过程测最，以确保更长时IllJ的维持和管理改进的过程和成果，针对持续改进的计划。4.3六西格玛在通用电气华伦医疗设备供应链实施的实例4.3.1通用电气华伦医疗设备降低X射