企业成长与管理变革时机范文

1、 企业成长与管理变革时机 对任何企业而言，在其成长过程中必然不断经历大大小小的管理变革， 或因外部环境，或因 内部需求。正是由于变革伴随着企业存在而存在， 才有了管理学界及企业管理者对企业管理 变革研究的热衷与必要性。本文目的不是为了参与声势浩大的关于 如何进行管理变革”的研 究，而是想在企业应该何时进行管理变革方面做一些思考， 以期对企业家思考管理变革问题 有所启示。本文中所用 变革”一词，特指管理变革。 从变革的角度，我们可以认为，企业只做两件事情，其一是经营，其二就是变革。变革 常常是因为企业内外部环境的变化导致经营无法持续而进行的， 我们可以称之为被动变革” 也有许多企业能够积极进行变

2、革管理， 使得管理总是领先于业务扩张， 我们可称此种情况为 主动变革”对企业而言，主动变革”或 被动变革”没有绝对的好与坏之分。一个企业习惯上 实行 主动变革”还是 被动变革”是由企业成长文化、企业竞争环境、行业特性、领导人特质 等因素决定的。例如我国的民营企业往往是在管理严重制约业务发展时，才进行管理变革， 这是和我国客观的经济发展环境以及由此导致的民营企业特色所决定的： 大量的机会，迅速 增长的业务，相同水平的竞争对手都是导致我国民营企业管理变革滞后的重要因素。 这种滞 后并不会引起企业的管理危机，还可能在一定管理成本下维持业务的扩张。 无论是 主动变革”还是 被动变革:都是为了企业的永续

3、经营。 都是为了企业的不变目标： 做大、做强。管理学界以及企业界一直关于 企业应先做强还是先做大？ ”的永无休止的争论， 如果不针对某一企业， 仅仅泛泛而谈是毫无意义的！ 我们不应该空谈企业是先做大好？还是 先做强好？只有针对具体的企业， 将其置于具体的经济环境之中， 才能讨论应该何时进行变 革，是应该 先做大”还是先做强”我们应该研究如何面对企业的业务发展与管理变革问题， 应该研究在什么情况下必须进行管理变革， 这对企业的实际经营才是更有意义的！ 企业家应 学习的第一课不应该是 变革与变革管理”而是变革时机管理” 对 变革时机管理”的研究我是用 管理张力模型”进行的。如图 1 1:管理张力模

4、型。 图 1 1 :管理张力模型 该模型的横轴为做强”表示企业的管理能力，向右表示企业管理能力的提升或管理模式 的改进。横轴实际上表示管理模式的演变；该模型的纵轴为 做大”表示企业的规模扩张。 在此坐标中，我们可以借助一些重要的参数(我称之为变革时机管理参数) ，来思考现实中 的管理问题，以说明我们在企业管理中影响企业管理变革时机的重要因素， 以及如何进行变 革时机”管理。 变革时机管理参数一：企业理论成长曲线斜率 tg tg a 如图 1 1 中理论成长曲线，它表示企业规模扩张与管理提升之间的依存关系。也就是管理 学界争论不休的 企业是应先做强还是应先做大 ”的问题。该曲线的斜率实际上表示了

5、对于不 同行业的企业而言，管理与业务扩张之间的领先关系与程度。 斜率越大，说明企业规模扩张 能够或应该领先于管理提升， 企业一定程度的管理滞后不会影响业务发展； 斜率越小，说明 企业发展对管理的要求越严格。 对于企业思考管理问题而言， 首先应该明确自己所处的行业 具备什么样的理论成长曲线以及改变理论成长曲线斜率的因素： 1 1、行业生命周期 行业生命周期是影响 tg tg a的重要因素之一。伴随着行业的成长往往意味着竞争的日益激 烈，粗放性管理可能越来越不适应竞争的需要。 因此，某一行业常常在初创阶段对管理的要 求较低，此时企业能够关注于盈利模式的改进与业务扩张， 将工作重点放在战略规划与营销

6、； 随着行业的成长，竞争的激烈， 企业理论成长曲线将按顺时针移动，此时， 企业应不断增加 对管理能力的关注，及时进行管理变革以适应业务的扩张。 这一点对企业的重要意义在于， 许多处于新兴行业中的企业， 应将工作重心置于战略规 划与营销上，而不必过多的将精力放在管理的精细化上，企业家应该有一种 定力”去抵御 社会上堪称浩繁的管理理论的诱惑！ 否则，便可能因误从学究式的专家之言而丧失业务迅速 扩张的良机。 2 2、行业特性 企业管理者应该分析自己所处的行业特性，该行业的业务扩张与管理提升之间的关系。 也就是说，行业特性决定业务扩张对管理提升的依存度。 这常常是一种定性的思考。 也可以 参考以下几个

7、指标： (1 1 )行业的集中度 一般而言，行业集中度越高，企业理论成长曲线斜率越小，企业业务扩张对管理提升的 要求越强烈，企业应时刻关注管理问题以及时进行管理变革。 这主要是因为行业集中度越高， 企业竞争越激烈，企业的规模扩张往往意味着竞争者市场份额的减少。 企业间的竞争往往渗 透到业务与管理的方方面面：战略、营销、人才、文化等等。管理水平是企业竞争力的重要 来源，也是企业竞争成功的重要保证。因此， 对于集中度高的行业，企业必须积极实施管理 变革，以保证竞争中的优势地位。对于零散型行业，企业的规模扩张往往同竞争对手的市场 份额没有直接的关系，企业理论成长曲线的斜率由其它特性决定。 (2 2)

8、行业整合度 行业的纵向或横向整合程度越高，对管理的要求就越高，而且，管理模式本身常常就是 竞争优势的重要来源。 凶 图 2 2:管理张力模型 (3 3)产品的有形性 管理的能动对象是人，如果产品无形性越高，人往往更深入地成为产品的一部分。例如， 服务性行业，规模的扩张往往需要管理模式的变革。 3 3、竞争者行为 竞争是改变企业理论成长曲线斜率的重要因素。如果一个行业内，领导企业率先进行管 理变革，采用新的管理模式或管理方法，提升管理效率，并进而获得竞争力的提升，那么， 这种行为会导致企业理论成长曲线斜率的降低(如图 2 2)。行业内的其它企业通常必须被动 地跟进，以保证竞争态势的稳定。 企业管

9、理中常用的标竿企业法， 实际上就是基于这种思考。 在这方面，管理顾问在协助企业进行管理变革方面具备两点优势： 其一，丰富的资讯使其熟 悉行业内管理水平状况； 其二，熟悉整个社会的管理水平。 管理顾问实际上增加了管理知识 与技能的溢出效应。 对于某个企业而言，一般在成立初期需要重点关注规模的扩张，随着企业的成长，对管 理的要求将越来越强烈。 变革时机管理参数二：企业管理安全区间 任何企业的管理都不可能不存在问题， 但凡被管理顾问审视一番， 总能列出 1 1、2 2、3 3、4 4、 5 5 等一系列问题。作为企业家或管理顾问而言，不应该看见问题就匆忙一一解决，更不应该 对大大小小的问题焦虑不已，

10、更加重要的是要清楚哪些问题是必须立即解决的？解决问题的 顺序是什么？安全区间与管理张力的概念实际上是帮助企业家改善针对管理问题的态度， 把 握管理变革时机，进一步明确实施管理时所必须考虑的因素。 ina.MI i 月 图 3 3:管理张力模型 如图 3 3 所示，两条虚线中间的部分称作企业管理的安全区间。如果企业态势处于该区间 内，说明企业处于正常成长状态。 在该区间内并不是说明企业的管理不存在问题， 而是指企 业的管理水平能够支持业务扩张与竞争的需要。 企业管理安全区间的最重要的意义在于告诉 我们，应正确看待企业成长过程中的管理问题， 企业在进行管理变革时， 不能为提升而提升， 一味追求所谓

11、最新管理理念显然是不适合企业成长的。 女口，目前流行的平衡计分卡， 对许多 企业是不适合的；许多企业甚至管理顾问常常在繁琐的指标中忽视管理的灵魂， 不能真正理 解其中平衡”二字的含义！ 安全区间的大小代表业务对管理的敏感度，是由行业特性决定的。关于行业特性与安全 区间的关系仍需要大量的研究工作。 对于敏感度高的行业，企业管理者最好能够更多地关注 企业管理的提升，或者说应该先做强，后做大！ 理论成长曲线与上虚线之间地部分称作管理劣势区，处于该区域内的企业管理已经滞后 于业务的扩张，但还不至于影响业务的发展或使企业处于竞争劣势， 企业可能不需要进行全 面的管理变革而是局部的管理改善。 理论成长曲线

12、与下虚线之间的部分称作管理优势区，处于该区域的企业管理较为完善， 也就是说企业已经 做强”在先。处于该区域的企业也并非就不存在管理问题了， 而是相应的 管理问题不需要管理模式的变革来解决！ 可能会有人认为，安全区间是不应该存在下虚线的， 也就是说管理应该越 先进”越好！持这种观点的人存在两点认识上的误区：其一，管理不存 在 好”与 坏”只有适合与不适合；其二，管理精细化往往意味着管理成本的提升，真正的 企业家不可能不顾业务需要而专注于管理改善， 那是理论研究者的行为， 他们不用为业绩负 责，不用为成本负责，只需批评企业家就行了。 变革时机管理参数三：管理张力 管理张力的概念有助于我们进一步理解

13、管理变革时机。 如图 1 1 ,当企业态势偏离企业理论 成长曲线时，我们认为企业内部存在管理张力。 其中，当企业状态处于企业理论成长曲线上 方时，我们称之为牵制力，即制约业务扩张的力量，如图 1 1 中的牵制力 a a ;当企业状态处于 企业理论成长曲线下方时， 我们称之为促进力，即推进业务扩张的力量， 如图 1 1 中的促进力 b b。只要企业态势在安全区间内，业务扩张与企业管理基本处于一种平衡状态；而一旦企业 态势脱离企业管理安全区间，说明企业成长面临问题：或管理严重滞后需要进行管理变革； 或管理成本可能过高等。 关于管理变革时机的判断需要一整套的指标体系，其中较为关键包括行业特性方面、行

14、 业管理水平方面、标竿企业指标、企业关键问题表现等方面的指标。 通过对这些指标的定量 或定性描述，基本可以判定企业进行全面管理变革的必要性和紧迫性！ 由于本文以理论模型为基础进行解释，企业家在阅读时可能会感到不方便。但基于该模 型的一些基本结论对于企业家思考还是有帮助的： 结论一：管理往往对应着成本，并非越精细越好 结论二：企业管理应深入了解行业特性，不应盲目 跟风” 结论三：管理变革时机更多地应考虑竞争状况并结合企业战略 结论四：无论任何行业，企业只注重规模扩张或管理提升都是不科学的 企业家切不可盲目追逐 先进”的管理理念，管理上只有最适合的，没有最好的 ” 以保障体系应对战略难题 生存和发

15、展问题，迫使企业制定战略，但战略知易行难。 AMTAMT 战略执行保障体系，从三大 层面解决战略落地问题。 AMTAMT 是以管理+IT +IT ”为主要手段，也就是以业务流程优化和信息技术应用为主要手段解决 企业问题的公司。AMTAMT 在过去 7 7、8 8 年时间里，与国内众多优秀公司的长期合作中研究了企 业管理中的很多领域，战略执行保障体系就是我们对所有研究成果一个概括。 AMTAMT 咨询认为，企业战略执行保障体系有四个内容： 生存和发展问题，迫使企业制定战略，但战略知易行难； 战略落地面临战略分解、组织流程匹配、信息化建设三大方面挑战； 战略执行保障体系，从三大层面解决战略落地问题

16、； 战略执行的困难和解决思路。 战略上的难题 企业经过多年的发展，企业管理者对战略制订的框架都已经非常清楚，关于战略几乎每 个高层都有自己的理解。 但是每一个做企业的人， 只要是负责过一家企业或者经营过一家企 业的人，实际上他的内心世界一直关注着这样两个问题： 一个是生存问题，另一个是发展问 题。而有两个因素决定了企业的生存，一个是利润，一个是现金流。如果你的利润没问题， 现金流也没问题，那么你的企业的发展肯定没问题。发展的问题实际上是利润和收入的关系。 虽然有很多因素制约着企业的生存和发展，但是由于国家提供了大量发展的机会，我们 看到中国的企业每年都在以 30%30%40%40%，甚至百分之

17、百的速度在增长。当然由于环境的急 剧变化，有的企业也处于停滞状态。 但我们仍能够深切地感受到， 国外企业一百多年的发展 历程，中国只用 5050 年就赶上了，这个世界变化的速度，远远超过了我们接受的速度。这就 是我们面临的现实环境。 然而我们也必须注意到，中国的企业一般很容易制订一些雄心勃勃的计划，在战略制订 上，很多企业致力于成为中国最具实力、最大的企业，但是这些颇具雄心的战略往往 90%90% 以上是失败的，为什么会这样呢？据我们调查研究分析，有以下几方面的原因： *战略未能深入人心。 可能只有 5%5%的员工清楚公司的战略， 而绝大部分人不清楚公司的 战略发展方向是怎样的； *战略与绩效

18、关联不足。几乎每个企业都决定把战略的执行过程和高管的激励联系在一 起，在中国把这些紧密联系在一起有很大的难度，不管年初的时候是怎么制订激励措施的， 可是到年底的时候，还是搞一刀切，不努力的人也能涨到 6 60% 0% ; *战略未能形成行动计划。85%85%的经营层每月用于讨论战略的时间不足一小时； *战略执行手段不力。60%60%的组织未能将预算与战略相结合。 其实，任何战略不管有多么精明，都是死的；只有通过有序的执行，才能把战略激活。 将上面提到的这几方面原因概括起来说明战略为何知易行难： 企业规模与有效控制之间的冲突 我们管理一百家的企业， 当企业以 30%30%到 40%40%连续增长

19、两年的时候， 我们的控制手段及 对整个企业的了解，已经无法达到企业增长的要求。 这种感觉，就是感觉到企业变成巨大的 推动（？），如果你的员工程度增加 1%1%，你可能轻松很多，如果一个人浪费 10%10%，企业就 很难生存。企业规模与有效控制之间的冲突迫使企业不敢发展。 企业家的理想和管理层的执行之间的冲突 很多的民营企业或者说一些发展速度非常快的企业，当企业的领导人的想法被数以千万 的员工一起努力而被实践的时候， 我们发现这个事情是很容易做成的。 企业领导人经常参加 高峰论坛，参加不同社会机构的研讨活动， 当他看到一个巨大的商机， 让企业的管理层付诸 实践的时候，却不知管理层为了完成这个工作

20、要费很大的力气。 所以企业领导人和下面的管 理层对一个问题的看法有着巨大的差距。 我们早年做咨询的时候， 可以说都集中在费用问题 上，比如生产总监和销售总监的采购冲突， 财务总监和生产总监的财务冲突等等。 企业家的 理想和管理层的执行之间的冲突使企业在抱怨中发展。 管理复杂化与人员能力之间的冲突 当由一个人能运作的企业变成一个系统化运作的企业时候，复杂度会增加很多。这种复 杂度是什么呢？概括讲很简单， 一千个企业沿着一个方向努力， 只有一个企业成功了， 这有 运气的成份，但重要的是通过战略执行部门来动态监控环境的变化。 也就是我们经常说的小 企业发展靠机会，而大的企业则靠防控风险。有一个教授讲

21、，企业制度的设计是建立在不信 任的基础上，但是小企业就是在领导人和管理层之间信任基础上建立的企业， 这种冲突是一 次巨大的转型。由于历史的原因，这种冲突我们面临太多了。 管理复杂化与人员能力之间的 冲突使企业费力地发展。 个人利益和公司利益的冲突 个人利益和公司利益的冲突是企业面临的现实挑战。一个高层面临的困惑就是怎么带着 一群人继续发展，一群元老和一群新人， 领导更多愿意用新人，因为他们的执行力强， 而不 会说根据我们多年的经验，这个事情肯定不行，而当一个人跟了一个领导 2020 年的时候，很 容易说出这句话，这是在略落实过程中，企业高层经常需要面对的问题。 战略执行保障体系 我们把战略问题

22、做了一个分解，发现解决战略这个问题比我们想象的还要难一些。我们 经历了一个思考的过程，这个过程是怎样的呢？很多领导把战略落地问题归结为执行力的问 题，所以现在执行力这本书非常流行，我们也仔细看了这本书，相信有很多人都看过。 这本书里面讲到保证执行力有三大流程， 即战略流程，业务流程， 人力资源流程。如果你是 一个企业家，那你把这本书精读一遍， 你的水平能提高吗？你觉得肯定有提高， 但是总感觉 少了一点什么，到底少了什么呢？就像你把一辆汽车稳态运行的结构修的再好， 也不能代替 这辆车的运作状态。 战略指标的选择， 实际上代表一个企业的动态过程， 组织过程属于企业 的静态过程，这两者都要有。当然还

23、需要在个人层面对战略没有任何借口， 需要在改变工作 人员的态度上做出努力。 三层保障体系助力战略落地 我看过了很多的资料，但是觉得战略落实方面还有很多的困惑，最大的困惑就是无法把 这些理念的东西和实际工作结合在一起， 比如说我们把战略流程、业务流程及人力资源流程 都了解清楚需要三年的时间， 把绩效推下去需要两年时间， 还要改变员工的习惯， 下了很大 的努力，但是几乎感觉到这是不可完成的任务。 这就是我们面临的困惑， 也一直在寻找答案， 现在经过多年的努力得出一些结论性的东西，仅供大家参考。 在 AMTAMT 咨询的过程中我们发现从根本上需要将各系统综合起作用， 战略的执行和保障体 系由三个部分

24、构成： 第一，战略落实需要三层体系保障，以会议管理、经营分析、计划预算为基础建立企业 计划、执行和控制为目标的管理系统； 第二，以业务流程、岗位描述、绩效测评为基础架构对采购、销售、生产、财务等各职 能领域构建稳定的业务运行系统； 第三，以 ERPERP、CRMCRM、PDMPDM 等不同的信息系统为基础构成的技术系统。 具体可以画成这样一张图，如图 1 1 所示，上面是战略目标，第一层是战略执行的路径， 关于战略执行的路径，可以理解为一个企业从现在到未来，用三年的时间从 5050 亿发展到 1 1 0000 亿是企业的一个战略，如果要落实这个战略目标，就要拆成 100100 项到 150150 项子任务，一 步步落实到执行当中去。 下面再由会议管理系统、 经营分析系统来落实。 再下面是流程管理， 知识的管理，各个环节的管理，这里面涉及很多专业理论就不展开谈了，最后一个是 ITIT 系 统的支撑。 凶 图 1 1 AMTAMT 战略执行保障体系模型 会议管理体系 我们举例说一说企业高层会议管理这部分。几年以前，我们给企业做咨询的