如何制定人力资源规划课件

1、如何制定人力资源规划课件如何制定人力资源规划课件21.人力资源规划建立的思路、内容与成果人力资源规划建立的思路、内容与成果2. 有关人力资源规划的交流与研讨有关人力资源规划的交流与研讨3人才人才理念理念人才队伍规划人才队伍规划战略目标战略目标1234如何看待人才？如何看待人才？人才建设的总体目标是什么？人才建设的总体目标是什么？如何建设各支人才队伍？如何建设各支人才队伍？人力资源功能人力资源功能现状分析现状分析+人力资源总体规划人力资源总体规划人力资源功能如何实现？人力资源功能如何实现？人人力力资资源源战战略略024人力资源战略原则人力资源战略原则含义阐述含义阐述基础管理战略举措基础管理战略举

2、措内部客户价值牵引内部客户价值牵引经营导向，队伍建设为核心经营导向，队伍建设为核心紧紧抓住新世纪发展的08年生产任务和经营需要，以“实用”、“有效”为目的以满足即期和长期需要的几支人才队伍（技术人才、产业工人、职业管理者、专业支持者）规划作为牵引点，带动机制建设 有耐心和决心，坐冷板凳，踏踏实实地向先进企业学习、消化已有经验，提倡精细作风，夯实基础，不盲目创新结合外部形势和当前需要，选取关键点，集中资源，大胆突破，形成“亮点”。比如行业高级人才的寻聘将市场压力和公司转型要求向内传递，在内部管理当中形成市场机制，建立“客户”、“契约”观念 以价值作为管理的核心：员工为公司创造的价值、为流程创造的

3、价值、公司给予员工的价值、部门和岗位设置的价值等，尤其对于职能部门5人力资源策略人力资源策略外部招聘短期效益内部培养经济性团队长期绩效个人非经济性关键人才继续以内部培养为主，但可考虑引进职业化人才冲击现有观念并满足短期需要；同时考虑更有效地利用外部人力资源以市场和客户为出发点，以流程为基础，强化内部客户概念，强化协作；营造团队文化，鼓励团队绩效、团队能力重视长期绩效，短期效益服从于长期绩效；强调对人的素质开发和培养继续侧重非经济性激励，完善人力资源体系；适当提升经济性激励的水准和有效性说明说明6人才人才理念理念人才队伍规划人才队伍规划1234如何看待人才？如何看待人才？人才建设的总体目标是什么

4、？人才建设的总体目标是什么？如何建设各支人才队伍？如何建设各支人才队伍？人力资源功能人力资源功能人力资源总体规划人力资源总体规划人力资源功能如何实现？人力资源功能如何实现？人人力力资资源源战战略略02战略目标战略目标现状分析现状分析+7n人才资源不是生产投入要素，而是企业价值创造的第一资源人才资源不是生产投入要素，而是企业价值创造的第一资源n现阶段及其将来现阶段及其将来 A公司对人力资源的投入收益大于物质资本公司对人力资源的投入收益大于物质资本n人力资源不是短期资源，而是支持企业持续发展的长期资源人力资源不是短期资源，而是支持企业持续发展的长期资源n人是能自我激励、主动创造的主体，而不是机械的

5、生产机器人是能自我激励、主动创造的主体，而不是机械的生产机器n人能够从工作中得到乐趣和成就感，而不仅仅是金钱的回报人能够从工作中得到乐趣和成就感，而不仅仅是金钱的回报n个人的发展与企业的发展息息相关，企业是个人发展的依托个人的发展与企业的发展息息相关，企业是个人发展的依托8管理人才标准：管理人才标准：（绩效角度）（绩效角度）执行力强，能够圆满完成部门的工作指标，并有效贯彻公司的各项政策制度善于管理，能为员工创造良好的工作氛围，充分激发广大员工的工作积极性（潜质角度）（潜质角度）能客观、公正地评估下属绩效表现，提出建设性意见并为对方理解和接受；能发现改进工作方法的途径，并有效传授给下属，以促进其

6、能力提升或职业发展。人才培养：能够结合公司发展和个人职业发展，吸收各种有益的知识，包括实践经验的总结和管理能力的提升。学习能力：能设立明确的具有挑战性的目标，并调动最大资源或努力去实现，明知有风险仍然一往无前 。成就导向：能够从全局、组织的角度看待自己所负责的局部工作，在利益发生冲突的时候，能够主动放弃局部利益以服从于整体利益。大局观：9一般人才标准：一般人才标准：（绩效角度）（绩效角度）服从管理，自觉贯彻公司的各项规章制度，按时高质完成上级所分配的任务客户意识，以公司、流程、团队利益为重，主动为流程客户提供支持和服务（潜质角度）（潜质角度）对新知识、新技术有好奇心和了解欲望，知道做好工作所需

7、的知识，通过书本、同事等渠道学习，表现出对组织和团队更大的忠诚度和奉献精神，愿意为了组织的使命/目标投入更大的精力和智慧。学习能力：在任职岗位上尽值尽责，能够主动协调其他部门、团队或岗位共同为提升本岗位工作质量而努力。责 任 心 ：严格自觉履行操作程序的规定，为了减少周围环境的不稳定性，监控自己与他人的工作质量。纪 律 性 ：关键时刻，能够迎难而上，即使面对极高目标、恶劣环境或者遭遇挫折，依然坚持不懈。拼搏精神：10公司统一的行为标准是公司统一的行为标准是对公司：对公司：有大局观，公司整体利益为重对岗位：对岗位：爱岗敬业，争当合格的任职者对工作：对工作：责任心强，关注质量精益求精对发展：对发展

8、：积极进取，愿与公司共同成长对同事：对同事：和睦相处，部门内外互助协作对下属：对下属：善于培养，悉心听取下属意见对上级：对上级：严格贯彻，主动提合理化建议对客户：对客户：服务意识，内部客户满意为先11人才人才理念理念人才队伍规划人才队伍规划234如何看待人才？如何看待人才？人才建设的总体目标是什么？人才建设的总体目标是什么？如何建设各支人才队伍？如何建设各支人才队伍？人力资源功能人力资源功能人力资源总体规划人力资源总体规划人力资源功能如何实现？人力资源功能如何实现？人人力力资资源源战战略略021战略目标战略目标现状分析现状分析+12 人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容人力资源规划以未来

9、为导向，主要关注两个内容: : 新世纪未来的成功需要什么样的人才？ 为了实现新世纪的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策原则？ 人力资源规划对新世纪的意义：人力资源规划对新世纪的意义： 保持业务需求和人员供给之间的动态平衡 保持队伍建设的方向正确和策略连续 提供明确的衡量标准 人力资源规划的原则：人力资源规划的原则： 面向未来设置标准，不是面对现实的改良 以支持公司转模和生产经营的队伍需求作为中心 动态规划，明确标准，循序渐进 提供方向和原则，具体操作需根据现实情况细化13人员数量人员数量人员结构人员结构人员费用人员费用人员能力人员能力人员招聘人员招聘退休退休/调任调任人员流失人员流失冗员淘

10、汰冗员淘汰14类别类别指标指标计算方式计算方式人员数量与结构人员学历构成本科以上学历：大专学历：大专以下学历管理人员管理幅度全日制员工总数管理人员总人数人员总数增长率2002年人员总数：2003年人员总数：2004年人员总数人员能力人均营业收入营业收入全日制员工总人数人均税前利润税前利润全日制员工总人数人力资本投资回报率（营业收入-（营业支出-薪酬费用-福利费用）（薪酬费用+福利费用+培训费用）人员费用薪酬福利占营业收入的比率（薪酬费用福利费用）/营业收入薪酬福利占营业支出的比率（薪酬费用福利费用）/营业支出人员流动性人员年龄结构50岁以上人员数量全日制员工总人数人员辞职率2004年辞职人员数

11、量2004年招聘人员数量人员淘汰率2004年淘汰人员数量2004年招聘人员数量15类别类别指标指标本企业本企业标杆企业标杆企业竞争对手竞争对手1竞争对手竞争对手2人员数量与结构人员学历构成管理人员比例人员总数增长率人员能力人均营业收入人均税前利润人力资本投资回报率人员费用薪酬福利占营业收入的比率薪酬福利占营业支出的比率人员流动性人员年龄结构人员辞职率人员淘汰率说明：根据需要，各项指标可采用图形的方式表达说明：根据需要，各项指标可采用图形的方式表达16类别类别指标指标总结（与其他企业比较）总结（与其他企业比较）改进方向与要点改进方向与要点人员数量与结构人员学历构成管理人员比例人员总数增长率人员能

12、力人均营业收入人均税前利润人力资本投资回报率人员费用薪酬福利占营业收入的比率薪酬福利占营业支出的比率人员流动性人员年龄结构人员辞职率人员淘汰率17指标名称指标名称指标定义指标定义指标解释指标解释管理人员比例折合全日制员工总数管理人员人数管理人员的比例反映了每个管理者管理的员工数量，即控制幅度。传统认为管理者应该可以有效控制和管理7-8人，工作的类型不同、行业不同会有显著的不同。在现在，由于每个雇员工作的自主性增强，这一数字将有所增加数据来源：1、国际银行业数据引自Saratoga Institute人力资本研究报告2、公司数据由公司人力资源规划处提供，管理人员指总行处长及以上级别人员,分行部门

13、经理以上级别人员,支行行长指标介绍指标介绍公司管理人员的控制幅度是6.63人，超过国际行业标准75百分位，这说明公司的管理队伍比较精干，管理效率比较高分析：分析：18指标名称指标名称指标定义指标定义指标解释指标解释薪酬福利费用占收入的比率（薪酬费用+福利费用）收入该指标反映了公司薪酬福利支出的经济性，理想状态是25百分位指标介绍指标介绍分析：分析：与同行业水平相比，公司的薪酬福利总额占收入的比率略高于国际银行25百分位，这反映了公司人员费用支出的经济性，也反映了公司有进一步增加员工薪酬福利的空间数据来源：1、国际银行业数据引自Saratoga Institute人力资本研究报告2、公司2002

14、年年报，公司人力资源规划处19指标名称指标名称指标定义指标定义指标解释指标解释人均税前利润税前利润折合全日制总人员数该项指标反映了企业的生产力和费用控制情况。反映了组织的效率、公司战略的有效性和公司目标的实现情况，是综合反映收入和成本费用因素的最好的指标指标介绍指标介绍分析：分析：公司的人均税前利润略高于竞争对手，该指标与人均营业收入指标共同说明公司的生产率在行业内处于领先地位，但是成本费用控制效率远低于竞争对手；与标杆企业相比，公司的人均税前利润与标杆企业的25分位数相比仍然有较大差距，这说明公司提升生产率的空间很大数据来源：1、国际银行数据引自Saratoga Institute人力资本研

15、究报告（$ 1=￥8.2775）2、公司2002年年报、招商银行2002年年报20指标名称指标名称指标定义指标定义指标解释指标解释人力资本回报率（营业收入-（营业支出-薪酬费用-福利费用）（薪酬费用+福利费用）人力资本回报率反映公司在雇员身上财务投资的回报率。公式的分子反映了调整后的利润，即如果公司没有人员开支，公司赚取的总金额。除以雇员的成本后反映了投资的回报率。理想的数字是75百分位指标介绍指标介绍数据来源：1、国际银行数据引自Saratoga Institute人力资本研究报告2、公司2002年年报、招商银行2002年年报、公司人力资源规划处分析：分析：与标杆企业相比，公司的人力资本回报

16、率超过了标杆企业的75分位数，这说明公司的人力资本有较高的投资回报率，加大人力资本的投资（增加人员规模或者增加薪酬福利）将有利于进一步提高公司的利润总额21人员总量人员总量队伍整体素质队伍整体素质关键人才队伍关键人才队伍人员结构人员结构人员队伍人员队伍总体规划总体规划1234分类、定义各关键人才队伍各关键人才队伍纵向层次划分关键人才队伍数量规划人员总量规划的方法工具人员总量规划结果关键人才队伍的素质与能力要求各关键人才队伍层级结构比例规划企业总体学历/年龄/管理人员结构比例规划2223企业年利润目标预测（万元）企业年利润目标预测（万元）2006年企业利润总额2007年企业利润总额2008年企业

17、利润总额2009年企业利润总额2010年企业利润总额企业人均利润增长预测（万元）企业人均利润增长预测（万元）2006年企业人均利润2007年企业人均利润2008年企业人均利润2009年企业人均利润2010年企业人均利润企业人员总量规划结果企业人员总量规划结果2006年2007年2008年2009年2010年企业利润总额人均利润人员总量（利润总额/人均利润）人员总薪酬（人员总数企业人均薪酬）24分析：分析：1.公司人均产值的增长在未来将呈曲线上升趋势，预计转模成功前(2006年左右）会因改造过程中的效率影响上升比较缓慢，转模后一定时间内将会有较大幅度的提升，继而进入稳定提升阶段。2.未来人均产值

18、预测：3.公司2007年的人均产值目标仅为中远川崎2003年人均产值（120万元/人年）的一半，公司人均产值未来还有很大提升的空间1206017.4010203040506070809010011012013014015020032007201503年年07年公司技术发展目标年公司技术发展目标人均产值单位：万元/年人转模成功转模成功中远川崎中远川崎2003年人均产值年人均产值120万/人年2015年60万/人年2007年40万/人年2006年30万/人年2005年22万/人年2004年251202015年人均产值602007年人均产值402006年人均产值302005年人均产值222004年人

19、均产值预测公司人均产值（万预测公司人均产值（万/ /人人年）年）302007年公司产值202006年公司产值182005年公司产值152004年公司产值公司未来年产值目标公司未来年产值目标注：公司未来产值目标数据由公司人力资源部提供公司人员总数预测结果公司人员总数预测结果2004 2005 2006 2007公司年产值（亿元）15182030人均产值（万元/人年）22304060人员总数(人)68006000500050002604年年07年年A公司公司年产值趋势图公司公司年产值趋势图04年年07年年A公司公司人员总量趋势图公司公司人员总量趋势图04年年07年年A公司公司人均产值趋势图公司公司

20、人均产值趋势图27人员现状人员现状离职人员离职人员人员总量人员总量预测预测退休人员退休人员人员内部流人员内部流动动招聘人员招聘人员数量数量冗余人员冗余人员数量数量 在考虑内部流动、人员离职率、员工年龄结构目标等的基础上，根据当前员工数量和预测的员工数量，确定公司未来一段时间内人员招聘和冗员淘汰的目标。 对比对比淘汰人员淘汰人员28年份年份当年人员总当年人员总量目标量目标上年度末人上年度末人员总量员总量离职人员离职人员数量数量调出调出/调入调入人员数量人员数量退休人员退休人员数量数量淘汰人员淘汰人员数量数量当年招聘人当年招聘人员总量员总量20062007200820092010当年招聘人员总量当

21、年人员总量目标上年度末人员总量离职人员数量退休人员数量淘汰人员数量当年招聘人员总量当年人员总量目标上年度末人员总量离职人员数量退休人员数量淘汰人员数量调出人员数量（调入人员数量）调出人员数量（调入人员数量）29人员总量人员总量队伍整体素质队伍整体素质关键人才队伍关键人才队伍人员结构人员结构人员队伍人员队伍总体规划总体规划1234分类、定义各关键人才队伍各关键人才队伍纵向层次划分关键人才队伍数量规划人员总量规划的方法工具人员总量规划结果关键人才队伍的素质与能力要求各关键人才队伍层级结构比例规划企业总体学历/年龄/管理人员结构比例规划30现有人才队伍现有人才队伍n领导管理人员n市场人员n销售人员n

22、研发技术人员n生产人员n职能专业人员n行政服务人员n.关键人才队伍关键人才队伍筛选标准筛选标准l价值产出关价值产出关键程度键程度l战略实现影响战略实现影响程度程度l内部人才稀缺内部人才稀缺程度程度l外部市场稀外部市场稀缺程度缺程度31关键人才队伍关键人才队伍包含人员包含人员关键人才队伍定义关键人才队伍定义（从职责、价值、对企业战略的影响、稀缺程度（从职责、价值、对企业战略的影响、稀缺程度等角度描述）等角度描述）32领导管理队伍领导管理队伍包含人员定义n集团/公司领导者n集团/公司管理者n领导管理族：领导管理族：承担组织经营或管理目标，带领团队工作，对所负责领域的业绩产出负责，并保障其中长期的可

23、持续性发展1研发技术队伍研发技术队伍n技术研发人员n工艺开发人员n高级技术工人n技术族产品研发类：技术族产品研发类：结合市场趋势，跟踪行业技术发展，利用自身技术知识与研发能力，进行产品的设计与开发，同时提升公司核心能力n技术族工艺开发类：技术族工艺开发类：通过自身对技术、产品设计方案的理解，进行产品生产转换，对产品工艺、制造流程设计开发，确保产品研发成果有效转化为生产成果2市场营销队伍市场营销队伍n产品销售人员n市场销售族：市场销售族：执行公司营销政策，开拓客户，分析、把握客户需求，通过产品销售活动获取客户需求，确保公司销售目标的实现3专业服务人员专业服务人员n财务、人力资源、信息、法律等专业

24、人员n专业支持族：专业支持族：运用专业性较强的知识与技术，为公司经营与决策提供专业性分析、建议与支持，解决专业问题，确保公司经营更加顺畅4* *33某公司职能专业人才人员总数规划某公司职能专业人才人员总数规划A公司标杆企业人员总数73791550职能专业人员数目286130职能专业人员占总人数比例3.87%8.39%10年A公司规划总人数500010年A公司职能专业人员占总人数规划比例6%10年A公司职能专业人员人数规划30010年职能专业人员平均增长率120062007200820092010A公司职能专业人员总数28629029329630034关键人才队伍数量规划结果关键人才队伍数量规划

25、结果队伍类别2006年2007年2008年2009年2010年注：标红字体为示例注：标红字体为示例35人员总量人员总量队伍整体素质队伍整体素质关键人才队伍关键人才队伍人员结构人员结构人员队伍人员队伍总体规划总体规划1234分类、定义各关键人才队伍关键人才队伍数量规划人员总量规划的方法工具人员总量规划结果关键人才队伍的素质与能力要求各关键人才队伍层级结构比例规划企业总体学历/年龄/管理人员结构比例规划36人才队伍人才队伍素质素质/能力要求能力要求素质素质/能力要项能力要项描述描述研发技术队伍37素质规划目标素质规划目标领导管理队伍领导管理队伍研发技术队伍研发技术队伍市场营销队伍市场营销队伍专业服

26、务队伍专业服务队伍具备高度的内部客户意识具备较强的专业能力，能满足业务部门需求具备熟练的专业知识技能具备高度的进取心具备较强的策划与执行能力拥有部分高级营销管理人员具备前瞻、领先的光学研发能力具备将技术整合以满足客户需求的能力拥有部分学科带头人具有支持并驾驭组织变革的能力较强的大局观、坚韧不拔拥有部分独当一面的领军性人物38人员总量人员总量队伍整体素质队伍整体素质关键人才队伍关键人才队伍人员结构人员结构人员队伍人员队伍总体规划总体规划1234分类、定义各关键人才队伍各关键人才队伍纵向层次划分关键人才队伍数量规划人员总量规划的方法工具人员总量规划结果关键人才队伍的素质与能力要求各关键人才队伍层级

27、结构比例规划企业总体学历/年龄/管理人员结构比例规划39队伍结构规划队伍结构规划人员层级2006年2007年2008年2009年2010年40研发技术人才队伍规划：应当加强对中高级人才的吸引培养研发技术人才队伍规划：应当加强对中高级人才的吸引培养现状结构现状结构高级职称高级职称中级职称中级职称初级职称初级职称=65%目标结构目标结构技术专家技术专家研发主管研发主管/高级工程师高级工程师高级研究员高级研究员/中级工程师中级工程师研究员研究员/工程师工程师助理研究员助理研究员助理工程师助理工程师5%=10%=30%=35%=20%数据来源：五八战略规划41专业服务人才队伍规划：以中等层次专业人员为

28、主，减少一般事务性人员专业服务人才队伍规划：以中等层次专业人员为主，减少一般事务性人员现状结构现状结构主管主管高级专员高级专员专员专员010%50%90%目标结构目标结构助理助理40%5%20%35%40%(可考虑外部引进可考虑外部引进)60%数据来源：五八战略规划42人才人才理念理念人才队伍规划人才队伍规划234如何看待人才？如何看待人才？人才建设的总体目标是什么？人才建设的总体目标是什么？如何建设各支人才队伍？如何建设各支人才队伍？人力资源功能人力资源功能人力资源总体规划人力资源总体规划人力资源功能如何实现？人力资源功能如何实现？人人力力资资源源战战略略021战略目标战略目标现状分析现状分

29、析+43人才队伍建设管理举措人才队伍建设管理举措建设目标建设目标主要管理举措主要管理举措人才数量人才数量1、2、3、人才结构与素质人才结构与素质1、2、3、44人才队伍建设管理举措人才队伍建设管理举措建设目标建设目标主要管理举措主要管理举措人才数量人才数量1、与相关高校、相关专业建立紧密合作关系，更为便捷地引入人才2、建立“寻聘机制”，围绕A公司生产目标，利用各种渠道，建立A公司外围技术人才圈，为船只设计与人才培养服务3、发展多种招聘渠道，建立标准招聘体系，加强对高素质大学毕业生的招聘，引进先进企业能总管某一船型设计的专家人才结构与素质人才结构与素质1、定岗定编：定岗定编：对各职能部门进行重新

30、定位，明确其客户与价值，分析部门承担的职责，确定其内部岗位，再确定岗位编制与人选；避免因人设岗，强调应岗择人2、内部培训师机制内部培训师机制：公司任命某一方面技术专家作为内部培训师，发放内部培训师津贴。培训师要为职能专业人员开课，听课人员对培训效果进行保密评价，结果将影响到内部培训师绩效3、选课机制：选课机制：和外部或自主开发课程，由员工自主选择，但规定每年员工必须完成两门课程的必修和一门课程的选修（不同级别的员工有不同难度的必修和选修课程）实行学分制，根据考试结果实行奖励或罚款，定期公布优秀学员名单，考试成绩将影响到年度评级和绩效45近期目标（近期目标（2006年）年）远期目标（远期目标（2

31、010年）年）时间时间关键任务与管理举措关键任务与管理举措建设目标建设目标关键举措与任务关键举措与任务建设目标建设目标1、数量：结构：素质：1、数量：结构：素质：2、2、3、3、4、4、5、5、46近期目标（近期目标（2006年）年）远期目标（远期目标（2010年）年）建立岗位族体系，明确技术队伍核心素质模型，对现有技术人员进行全面评价，归入岗位族层级，搭建技术人才职业发展通道，激励技术人才的自我学习和成长 建立以业绩为导向，以量化为基础的薪资体系，强化价值观念，拉开人员薪资差距，调动技术人才的工作积极性建立多种培训机制，如“内部培训师，内部导师”，促进现有高水平人才的技术和知识向低水平人员转

32、移；加强对培训效果的监督和反馈，有效评估培训效果并和报酬相关联 建立多种自我成长机制“论文机制”，加速人才成长 发展多种招聘渠道，建立招聘标准体系，加强对高素质大学毕业生的招聘，引进光学行业的学科带头人建立“寻聘机制”，围绕公司光学核心技术要求，利用各种渠道，建立公司外围技术人才圈，为公司技术进步与人才培养打好基础完善针对技术队伍的人力资源管理机制，通过机制和报酬，吸引外部优秀人才 开发公司外部培训资源，与相关科研院所充分合作，培养高水平人才增加和同行先进企业的合作与联盟，利用外部资源提高公司整体技术水平 加大对内部高层次复合型技术人才的培养 根据企业的发展，建立技术队伍人才动态调整机制，优化

33、技术队伍人才结构时间时间47人才人才理念理念人才队伍规划人才队伍规划234如何看待人才？如何看待人才？人才建设的总体目标是什么？人才建设的总体目标是什么？如何建设各支人才队伍？如何建设各支人才队伍？人力资源功能人力资源功能人力资源总体规划人力资源总体规划人力资源功能如何实现？人力资源功能如何实现？人人力力资资源源战战略略021战略目标战略目标现状分析现状分析+48松散管理型松散管理型政策指导型政策指导型操作指导型操作指导型全面管理型全面管理型 总部对分子公司基本没有管控，或者只有框架性地政策指导 分子公司自行决定并实施各自的人力资源策略及运作方法 总部对分子公司进行人力资源管理政策的指导 分子

34、公司在总部统一人力资源政策下进行各自的管理操作 总部不仅对分子公司进行人力资源管理政策的指导并在具体操作层面上给予指导 分子公司在人力资源管理政策和具体操作上均比较统一 总部对分子公司的人力资源进行直接管理 分子公司只需要在总部总部的管理下具体执行 各分子公司完全按照自身特点针对性的决定其人力资源管理策略和模式特点特点优点优点 不同的人力资源模式阻碍了全公司间的人员流动，不利于合理的人员配置 造成类似业务单元间的不公平 总部对分子公司控制力度弱缺点缺点 总部通过人力资源管理政策的指导更好的贯彻实施总部人才管理策略，便于人才流动 总部与分子公司在人力资源管理方面分工明确，效率提高 总部对分子公司

35、的控制力度加强 统一的人力资源管理政策可能忽略分子公司独特的业务和行业特点 对总部人力资源管理的能力提出较高要求 各分子公司间能够保持人力资源管理政策的一致性，便于人才的流动 提高总部对分子公司的管控力度 统一的人力资源政策可能忽略分子公司独特的业务和行业特点 总部的在人力资源操作方面的管控深度需明确界定 完全地贯彻执行总部的人力资源管理策略 公司内部的人力资源管理具有完全的一致性 总部的管理难度大 难以兼顾不同业务的特点49类型类型松散松散 管理型管理型政策政策 指导型指导型操作操作 指导型指导型全面全面 管理型管理型分公司人员总量 高层管理人员数量 分公司关键员工数量 分公司其它员工数量

36、现有组织结构现有组织结构事业部制的组织结构（矩阵式）事业部制的组织结构（矩阵式）逐步放权的过程逐步放权的过程类型类型松散松散 管理型管理型政策政策 指导型指导型操作操作 指导型指导型全面全面 管理型管理型分公司人员总量高层管理人员数量分公司关键员工数量分公司其它员工数量 公司目前属于直线式的组织结构，各分公司仍处于业务发展期，总部人力资源规划处需要对各分公司的人员总量以及高层管理人员数量及关键员工进行全面管理，而对于其他员工的配置，可在较大程度上放权根据员工类型的不同，采用不同的授权方式根据员工类型的不同，采用不同的授权方式当未来组织结构转变成事业部制的时候，除了高层管理人员需要严格控制外，对

37、于各分公司的人员总量、关键员工的数量可适当放权给各事业部，对于其他员工的配置，可以较大程度放权50人力资源管理价值领域人力资源管理价值领域人力资源管理主要功能人力资源管理主要功能基础服务基础服务职位管理体系人事服务人力资源信息化招聘与选拔招聘与选拔人力资源规划员工素质模型人才招聘与甄选人才选拔培养与发展培养与发展后备人才培养培训体系建设职业发展体系建设评价与激励评价与激励员工考核体系建设管理者评估与任用薪酬激励体系建设51精细管理精细管理迅速提升迅速提升保持现状保持现状着手准备着手准备相对薄弱性相对薄弱性高高低低低低高高改改进进紧紧迫迫性性52类别类别功能模块功能模块具体改进措施具体改进措施迅

38、速提升精细管理着手准备53相对薄弱性相对薄弱性相相对对紧紧迫迫性性低强弱12345678910111213精细管理精细管理迅速提升迅速提升着手准备着手准备保持现状保持现状职位管理体系人事服务人力资源信息化人力资源规划员工素质模型人才招聘与甄选人才选拔后备人才培养培训体系建设职业发展体系建设员工考核体系建设管理者评估与任用薪酬激励体系建设1234567891011121354针对结合公司人力资源管理的发展方向和现状分析，我们制定了公司人力资源管理下一步改进规划：针对结合公司人力资源管理的发展方向和现状分析，我们制定了公司人力资源管理下一步改进规划：迅速提升改进改进模块模块人才甄选与招聘员工能力模

39、型职位管理人力资源规划薪酬与福利培训与发展职业生涯管理员工考核精细管理着手准备提升人力资源管理人员的专业素质运用人力资源管理信息化工具提高效率基础基础工作工作培训与发展职业生涯管理员工考核55v定义对岗位大致的能力要求，更新所有职位说明书中对职位的要求v运用相关能力测评工具，进行能力测评，对比现状和其所在岗位基本能力的要求，确定不同的在岗人员与岗位要求匹配程度的层次优秀者：保留，激励，重点培养合格者：留用，提升，待遇保障不合格者：培训，指导，绩效管理，转岗，v重点进行对关键岗位族群的人才测评和甄选，帮助实现关键岗位族群的人岗匹配v根据专业能力模型对岗位的要求，制定适合的招聘流程，选择合适的招聘工具，提高人才招聘的科学性和准确性v重点加强关键岗位的人才选拔、招聘和储备流程和制度。根据关键岗位能力的要求，建立合理的内部选拔和储备机制；拓宽外部招聘渠道，运用科学的测评工具确定人才提高人才甄选和招聘提高人才甄选和招聘的效度的效度具体行动计划步骤具体行动计划步骤改进工作改进工作56进行人力资源规划进行人力资源规划v根据公司制定的战略发展目标，制定整体的人力资源规划分析公司战略对人员数量和素质的需求划分职位族，了解银行不同类别员工的数量和素质的现状分析以上二者之间的差距制定人力资源规划方案，包括未来