中海油基于服务共享的海外公司财务集中管理

1、基于服务共享的海外公司财务集中管理中国海洋石油有限公司中国海洋石油有限公司（以下简称“中海油”）于1999年在香港注册成立，2001年成功在美国纽约和香港两地上市，是中国第三大国家石油公司中国海洋石油总公司旗下的旗舰上市公司，主要从事中国近海地区石油及天然气的勘探、开发、生产以及销售。中海油是中国最大的海上石油天然气生产商，同时也是印度尼西亚最大的海上原油生产商之一，另外它还在非洲、澳大利亚等地拥有上游资产，是全球最大的独立油气勘探及生产集团之一。目前，中海油已成为市场上公认的高成长、低成本、高效率的公司。截至2008年底，中海油在海外10多个国家有作业或办公室,拥有分、子公司约40家，海外资

2、产规模近600亿元人民币，占公司资产总额的40%。 一、基于服务共享的海外公司财务集中管理的背景随着中海油海外经营规模的扩展，海外资产所占比重的提高，公司从一家主要从事国内油气业务的公司，逐步发展为拥有较大规模海外资产的国际化公司。中海油海外业务蓬勃发展的态势，以及海外公司财务管理的特殊性，迫切需要公司创新财务管理思路，建立一套新型的海外公司财务管理体系。 (一） 响应中国海油集团公司“走出去”的海外能源发展战略，需要做好财务支持准备党的十七大重申了到2020年全面建设小康社会的目标。作为国家三大石油公司之一的中海油肩负着实现宏伟目标的一份责任。这意味着中海油要为全面建设小康社会，为国民经济持

3、续高速发展提供可靠、安全的能源保障。中海油作为上市公司，强调的是长期、可靠的快速增长，强调的是给股东以高回报。高回报是建立在高成长基础上的，而广阔的海外资源恰恰为中海油的发展提供了巨大的成长空间。中海油“走出去”的发展战略既是为满足中国能源需求的客观要求，也是促进公司发展的重要手段。作为中国企业国际化发展的先锋之一，公司很早就确立了“创建国际一流能源公司”的战略目标。1994年公司成功收购了马六甲油田的工作权益，标志着公司海外进军的序幕正式开启。经过十几年的艰苦努力，中海油的海外业务取得了长足发展，截止到2008年年底，中海油在海外设立了约40家分支机构，遍布世界五个大洲，初步形成了以亚洲、非

4、洲和大洋洲为中心的油气生产基地。中海油国际公司组织架构如图1所示。Z2Z1ZABCDAABCDZ中海油国际公司下属分支机构超过三级，共计约四十余家新加坡公司国际公司中国公司图1：中海油国际公司组织架构示意图财务风险管理是海外公司经营风险管理的重要组成部分，也是海外经营能否取得成功的关键因素之一。在“走出去”的战略背景下，随着中海油海外业务的扩展，海外公司无论是从分支机构数量上，还是从管理层级上都更趋于多样化、复杂化。在千差万别的国际环境中，各分支机构财务体系独立运作，对中海油财务管理的整体效能提出了更高的挑战。如何满足公司海外发展对财务管理的需求，已成为公司发展的一项迫切任务。因此，公司必须做

5、好充分的准备，为下一步海外快速发展提供财务支持。(二） 适应海外多方监管、规避境外经营风险，需要创新财务管理模式海外石油资源多数分布于环境恶劣的经济不发达地区，而这些地区的政治、经济环境往往不稳定，面临着因政府大选、内阁改组等不确定性因素而导致的政治、经济政策朝令夕改的困境。在公司财务管理方面，海外公司的财税体制、合作模式及持股方式各异，签订石油合同的内容与利益分享机制也不同，海外复杂交易事项中涉及的财税、法律问题及风险众多；在财务操作层面，财务人员不仅仅单纯进行财务核算，还需要满足所在资源国政府、联合作业管理机构及集团公司等不同监管机构的多头需求。由于不同监管机构所属的财税体制不同，当地财务

6、人员往往需要花费大量精力对不同口径的数据进行调整、解释。因此，面对复杂的海外政治、经济环境，公司在管理上只有充分强化高端海外财务管理职能，统一指导海外公司的财务管理和会计处理，才能有效解决海外业务发展过程中出现的问题。在基础财务操作上，建立专业化技术支持团队，统一为海外作业地区进行账务处理、准则间调整，也将极大提高财务核算的时效性、准确性与专业性，从而从整体上提高财务的管理协同效应。(三） 减轻成本压力、提高海外财务管理运营效率，需要实现“服务共享”按照传统的海外运营管理模式，一旦某地的业务开始运作，在现场就要配备各类相关人员提供业务支持，以满足多方管理的需要。对于一个正在成长中的公司，特别是

7、海外业务正迅速壮大的公司，这种运营模式的采用就意味着海外业务的发展伴随着人员需求的膨胀以及成本总量的激增。在油田开发初期，这种状况势必造成成本与效益的不匹配；随着油田投产步入稳产期，精细化的管理要求逐步增加，对财务人员数量和综合素质的要求都会相应提高，间接管理成本的压力也随之增大。虽然各地海外业务所处的发展阶段不同，面对的外部环境千差万别，但是海外机构业务的实质内容基本相同、财务管理的模式也很相似，因此重复性地在海外业务地点增设管理机构，不仅造成人、财、物的囤积浪费，而且不符合公司推广的“低成本”的管理理念。创建一个财务共享的平台，对不同地区的海外基本财务业务进行集中，以固定的成本处理相似的业

8、务，为减轻海外成本的压力提供了解决途径。(四） 解决传统财务管理模式与海外业务特点间的矛盾，需要优化海外财务管理在中海油“走出去”的过程中，公司的海外业务逐渐形成以下几个特点：一是海外项目情况各异。石油勘探开发作为一项高风险作业，在勘探期内当钻井发现了商业性油气储量才可能进入开发生产，进行长期作业。一旦没有发现，就可能结束作业“搬家”，不确定性很高。同时，公司并购的海外资产在地域分布上较为分散，在作业阶段上存在多个层次，在作业管理方式上也以是否做作业者为标准划分为多种方式。二是海外区块财务基础相对薄弱。海外业务多数处于不发达国家，软、硬件条件相对较差，基础设施十分落后，尤其在通信网络方面，不仅

9、不具备实施集团公司统一的ERP系统的基础条件，使财务数据无法纳入公司的信息系统，个别落后地区连正常的通信都无法保障。三是海外财务人员配备有限，且缺乏财务管理专业人才。由于环境和成本的制约，海外地区派驻人员极少、派出人员都身兼数职，有些地区甚至没有专职财务人员。四是海外具体操作与集中管理不平衡。海外公司在人员配备有限的情况下，很难高效地处理在交易层面的常规业务，更没有精力去履行税收筹划、审计协调等需要集中管理才能凸显规模效应的职能。中海油海外业务的特点，决定了公司对海外公司的管控方式要与之相适应。在管控的范围和深度方面应当有所区别，既要保留现场管控的灵活性，又要保证关键财务管理环节的集中管控，做

10、到“分散与集中”并存。不能将国内油田的管理模式照搬到国外油田，投入大量的人力与物力；也不能放松监管，使海外项目在管理上如同一盘散沙。 随着公司海外业务的壮大，管理层体会到，海外机构的分散式管理与公司总部集中管理的不平衡性正越来越成为公司在建立国际一流能源公司过程中财务管理方面的“短板”。为适应海外公司运营的特殊性、解决财务管理中出现的瓶颈，探索一种新的财务管理方式以提高海外财务管理水平，已成为公司海外发展的必然选择。二、基于服务共享的海外公司财务集中管理的内涵以服务共享为理念的海外公司财务集中管理体系，是指将海外业务中所有相似的活动进行集中，实现管理资源的共享，并通过提供在结构上近似的服务，以

11、满足海外公司财务管理的需要，实现一种“如同运行一项业务”效果的财务管理体系。基于服务共享的海外公司财务集中管理体系主要分为三个层次（如图2所示）： 一是把财务中的基础活动，尤其是财务会计职能集中到一个共享服务组织，由一个专业的队伍同时为若干个管理机构提供会计服务；二是把涉及战略和政策等高管理技巧职能集中在海外财税管控中心；三是把作业支持、绩效管理等落实到海外业务单元。通过三个层次管理职能的分工协作，将企业管理的关键因素整合在一起，既共享相似业务的统一服务和管理，又把个性化的执行职能“本位化”，以实现专业化、规模化、高效化的协同效应。海外财税管控中心共享服务中心海外公司业务单元高管理技巧战略和政

12、策管理基础活动日常交易性的活动作业支持、绩效管理管理技巧层次图2：基于服务共享的海外公司财务集中管理体系的三个层次三、基于服务共享的海外公司财务集中管理的主要做法（一）确定海外公司财务管理“集中管理、服务共享”的思路经过外部调研和咨询，公司了解到许多业界的“巨无霸”如BP曾在不断扩大规模的同时，遇到了与我们同样的问题，这些企业都是通过建立共享中心，对后台功能进行优化整合，从而达到全球资源的共享和协同发展。服务共享的理念已成为企业管理中的“新宠”。通过学习借鉴国外公司的先进管理经验，分析中海油建立共享中心的可能性，尽管公司的海外业务分散、面对的内、外部环境比国内公司更加复杂，但它拥有几个共同特点

13、，如：一是业务内容具有相似性、大部分为以日常交易为基础的价值活动。二是收购、兼并、业务扩展、部门分离等使整个企业机构中部门重叠，层次过多。三是如单纯为了满足各方的管理需求，在每个地点建立“小而全”的管理机构的趋势,势必引发出现地方“诸侯”, 并造成在高成本地区出现低价值的活动。上述特点表明，中海油适合建立服务共享型的海外公司财务集中管理体系。因此，2007年我们对中海油的海外业务确立了“集中管理、服务共享”的财务管理理念，以新型的财务管理体系满足海外公司对财务管理的要求。（二）构建“集中管理、服务共享”的海外公司财务管理体系2007年底，公司以现有财务资源为基础，充实财务人员、扩展财务系统，建

14、立了对海外公司财务进行集中管理的两个机构：一是海外共享服务中心，它的职能是把海外现有的基础会计业务包括费用确认、报销、发票处理，财务报告编制，落实制度与程序应用，以及流程中凭证的审核等职能集中起来，以强化管理的规范性。 二是海外财税管控中心，作为海外财务管理的归口单元，集中对海外的财务提供高层次管理和支持，如制定统一的财务流程、规范和标准，预算、资金规范管理，税务筹划和管理报告，并购支持、财务审计管理和税务保险管理等。此外，对原有的海外财务单元在职能上进行相应调整，更多地侧重于在当地搜集资料、进行绩效管理和决策支持。服务共享下的财务集中管理体系机构关系图如图3所示。共享服务中心财税管理尼日利亚

15、会计政策中心税务保险中心集中服务协同和支持印尼人力支持IT支持缅甸澳大利亚其它海 外海外业务单元公司总部图3：服务共享下的财务集中管理体系机构关系图（三）创建“服务共享”机构“共享服务中心”共享中心成立后，通过下图中体现的三个阶段、五项关键活动来实施海外公司财务管理的新模式，达到合理配置资源、充分发挥总部的支持和服务作用，促进最佳实践在全球范围的分享，使海外公司的财务管理能够实现互动和协同发展，不再是一个“分散”的全球公司。1、 梳理海外公司、确定服务类别公司共拥有各级大小海外公司约40家，由于海外各个机构作业阶段不同，财务资源的配置也差异很大，共享中心在开始运作的阶段不可能对所有分支机构的管

16、理面面俱到，只能“区别对待”。因此，共享中心成立之初的首要任务就是摸清各公司的基本情况，确定不同的服务内容。根据国际公司架构图，列出了所有海外机构名录，按照公司设立目的、生产运营阶段、资产规模、业务复杂程度、人员派驻状况等标准，划分出了A、B、C三类公司类型：A类是指财务人员配备充分，机构健全，能够独立完成当地各项财务职能和总部报告的机构；B类是指在当地只配备少量财务人员，机构不健全，只能完成当地各项财务报告，对准则调整和报告转换需要协助才能完成的机构，大部分的海外勘探项目都属于B类；C类是指在海外项目中没有派出财务人员，从会计核算到财务报表全部在共享服务中心完成的机构。2、 整合、优化管理流

17、程，建立标准化的工作流程实现标准化流程是共享服务中心运行的前提，工作流程的标准化以及管理数据口径的统一可以有效避免不同公司之间执行的偏差，这是共享中心服务得以高效运作的基础，也是实现财务管理信息化的前提。因此，共享中心整合、优化了多个工作流程，包括：（1）整合、规范了部门间的信息流，如资金支付与财务记账流程；（2）财务报告编制中关键事项确认控制流程，如：勘探钻井状态、储量变化、资产减值、弃置费的估计、折现率等；（3）建立并整合了财务报告数据模板。如国际公司与海外13家公司的内部对账及抵消模版；海外22家公司SAP 系统中的数据导入模版；海外财务报告格式。通过整合工作流程、统一数据口径，明确获得

18、以上关键信息来源的责任人、时间要求，做到分工明确、职能明细、责任到位。整合了一套完整的报表数据，作为国际公司的常规报表规范，保证了在不增加海外公司工作量的前提下，以一套基础数据满足中国、香港、美国、公司内部管理层等多方监管机构对披露信息的要求。3、 按照管理分类提供不同层次服务通过将海外公司划分为A、B、C三类，既能够充分依赖海外派驻人员的力量，也可以使总部共享中心的人员将更多的精力投入到缺乏财务资源的分支机构去，进行不同程度的管理。共享服务中心提供的服务范围如图4所示。A类公司B类公司C类公司共享服务中心海外各公司C类公司B类公司A类公司基本数据导入系统调整为国际准则报告汇总、编制披露信息资

19、料合并A类公司的财务报告汇总A类公司的披露信息资料会计核算联合账簿符合当地要求的财务报告国际准则报告编制披露信息资料图4：共享服务中心对A、B、C类公司服务范围图4、提供专业化的会计政策和核算服务共享中心成立前，由于海外公司作业阶段不同、配备财务资源不同，导致不同公司在处理相同业务时运作质量和效率参差不齐，特别是对复杂交易事项的处理，下属公司通常需反复咨询总部，以获得支持。因此沟通成本高、效率低。共享中心成立后，除了将C类公司的日常会计记账、报表的财务职能纳入到共享中心运作，同时对A、B类公司中的复杂交易事项，如金融工具、企业并购、递延税等都集中在共享中心预处理，再转至海外机构。由于共享中心的

20、专职人员主要由外语好、专业技能强、通晓国际会计准则的专家型人才组成，能够为集团所有海外公司提供跨地区的专业服务，从而获得成本、效率上的优势。5、将标准化的基础工作逐步外包通过前期梳理、整合、优化流程，将部分基础工作的流程标准化、固化、使这些基础工作具有可复制性。同时共享中心经过系统地分析筛选，确定适宜外包的工作范围，进而将这部分工作随工作量的增加逐步外包，由外部供应商在规定的时间内按协议提供标准化的服务（如图5所示）。这样可以使公司部分固定成本变为可变成本，降低了经营风险，控制了人员迅速膨胀并大大缩减了开支。现金支付资金管理、风险管理收入循环总账会计成本会计计划、预算等交易处理记账/报告计划、

21、决策支持 85%应付账款差旅费 75%获取订单信用及收款发票争议/折扣应收账款收入会计 80%总账会计政策会计调整税务会计成本会计存货会计 75%财务合并业务单元财务报表报表编制 45%成本管理定期预算编制 30%现金管理风险管理外包与保留服务的分配15%保留服务25%20%投资者25%预算政策/流程战略计划 55%与银行关系财务/投资风险管理筹资债务管理 70%财务报告资金管理外包图5：共享服务中心外包工作筛选图（四）建立“集中管理”机构“海外财税管控中心”公司通过设立海外财税管控中心，按照“集中管理、服务共享”的理念将海外财务人员的管理和高管理技巧职能集中到总部，建立了以一项基本制度、五个

22、财税管控职能和一大决策支持功能为主要内容的海外财税管控体系，其整体架构如图6所示：海外财务管理报告体系海外财务管理制度体系资金预算一项基本制度体系五个财税管控职能一大决策支持功能税务保险并购图6：海外财务管控体系架构1、建立统一的海外财务管理制度体系为了统一海外财务管理的流程、规范和标准，理顺各管理层级的关系，财税管控中心成立初期即编写了中国海洋石油有限公司海外财务管理制度手册，该手册是公司首次针对海外机构专门编写和制定的财务管理制度，包括人员管理、并购交接管理、财务工作程序、税务管理、保险管理以及审计管理等众多方面的内容，涵盖面广、实操性强，全方位地为海外机构提供了制度基础和保障。2、加强集

23、高管理技巧为一体的五个财税管控职能（1）实施资金集中管理，发挥总部财务专家作用为控制公司金融风险，保障资金安全，充分发挥总部财务专家的作用，公司对海外机构实施资金集中管理，将投资决策权、筹资决策权、收益分配权集中到公司总部，同时对海外机构的现金流转通过结算中心，进行严密监控。具体来说：海外资金业务实行分级授权审批制度，资金收付实行收支两条线管理；海外机构银行存款余额实行月末最高限额管理；油气交易客户实行信用风险控制管理；融资活动和投资活动由总部进行风险分析和统一决策；银行关系、信用评级机构关系由总部实行集中统一管理；强化公司利率、汇率及油价的风险管理等。（2）建立自上而下、以财务预算为基础的预

24、算管理体系公司在对海外机构的预算管理上，充分考虑了海外石油业务的行业特点，建立了自上而下的预算管理组织体系，分为预算决策机构、预算日常管理机构和预算责任单元三个层次。公司总部批准的海外机构年度预算一经批复下达，即具有指令性，各海外预算责任单元必须认真组织实施，严格执行。公司的预算日常管理机构对预算大盘实行分国不分项的管理模式，给予海外机构一定程度的灵活性。但同时，要求各预算责任单元（海外机构）对重要成本类别，例如钻井成本、地震采集等实行“单项费用批复制”。这种集约与分散相结合的方式既调动了海外机构的积极性，又充分控制了公司的经营风险。为利于追踪和分析，依托ERP平台，公司建立了预算类别与财务会

25、计科目相匹配的预算管理模式，由总部每月对海外机构年度预算执行情况及滚动预测进行集中化的跟踪分析、预警和报告。（3）注重风险与效益相平衡，建立全球税务管理平台强化公司的海外税务管理，首先是依法纳税，避免税务风险；其次是合理筹划，降低税负。为实现依法纳税的首要目标，公司建立了一体化的税务风险管理平台。依托专业机构和前方财税人员，形成适应各个国家财税体制和征税状况的税务风险识别、分析、应对机制，有效规避税务风险，保障了海外业务的正常进行。其次，为尽可能降低税务支出，增强公司的竞争优势，公司启动了全球税务筹划课题，形成了全球税务筹划平台。作为财务系统重点工作之一，以课题研究成果为基础正式建立了集中于总

26、部的全球税务筹划平台，这一筹划方案从公司整体税务风险角度出发，在优化控股架构、控制税务风险和降低税务成本方面取得了很大进展。（4）实行投保策略区域化，实现保险管理集中化2007年，公司实现了由总部对海外项目统一进行投保。一方面，总部将多数海外项目作为一揽子在国际保险市场投保，同时索赔工作由总部统一协调，不但获得了更加优惠的保险安排条件，而且使风险管控集中化，降低了海外决策风险；另一方面，由于海外项目区域风险及当地保险法规等差异，投保策略亦需差异化制定，具体做法包括：积极获取潜在作业区域的历史事故记录，按照损失金额及事故发生频率等重要因素量化为影响系数，进而评估不同区域作业风险水平，同时结合当地

27、法规要求，最终决定项目的投保策略，包含投保限额、免赔额、出单及转分保方式等。（5）创建集中化、多维度的并购风险管理体系为了满足公司日趋增多的海外项目的管理需要，遵循“集中管理、服务共享”的理念，将并购项目的财税支持工作集中到总部，总部财务专家全程参与海外并购的各个环节，包括项目筛查、项目初评、详评到最后的项目谈判和交割。通过对项目风险的识别，将并购项目分类管理：公司并购、资产并购以及勘探项目并购，做到重点突出，有效防控并购风险。从财税尽职调查，会计政策审查、到价格分配及后续评估，总部财务专家提供全方位多维度的并购支持。3、将财务数据与业务经营相结合，提升决策支持功能海外财税管控中心与共享服务中

28、心协同合作，编制了海外经营管理报告，采用文字与图表相结合的方式，有机地融合了海外作业情况与财务数据，深入分析海外各项目作业进度、资产管理、财务数据分析、预算完成情况以及重大资产交易等重要综合信息，为管理层提供了有效的决策支持，为海外机构和专业部门提供及时有用的数据分析，成为公司海外财务管理的一项重要突破。（五）加强专业人才队伍和信息系统的建设以服务共享为理念的海外财务集中管理体系之所以能够顺利设立和运行，离不开人才队伍和信息系统（IT）资源的支持。1、汇集各方面专业人才，加强海外财务人员管理，为创建“集中管理、服务共享”的海外公司财务管理体系打下坚实的人力资源基础共享服务中心和海外财税管控中心

29、对外吸纳了具备国际会计、税务、法律资质的专业人才，从分公司及总部相关岗位选调了熟悉联合账簿、国际准则的专业人员，建立了一支海外财务管理的专业团队。选拔和培养海外财务人员对保障和发展公司海外业务至关重要，因此公司建立了由总部财务管理部负责统一任命、调动、解聘、培训以及考核的管理机制。完善整体架构、岗位架构和海外机构三位一体的财务人员配置：对整体架构采用统一的海外财务人员管理模式；岗位架构采用兼职的方式以克服人员的限制；在海外机构的人员配置方面，逐步实现外派财务人员的全能化和海外机构财税人员的本土化；突出以业务为主线，总部统一集中的考核体系，做到职责明晰，客观独立。另外，为培养海外后备财务人才，解

30、除现有海外财务人员的后顾之忧，公司建立了海外财务人才流动站，将海外财税管控中心作为财务人员的流动平台，帮助海外财务人员解决他们面临的现实问题。2、分步实施统一的财务系统，充分发挥IT对管理的支持作用，逐步实现企业信息化信息化建设是实施“集中管理、服务共享”的基础和前提。充分利用计算机和信息网络技术，搭建信息平台，将原来 “分散式”进行的某些相似的事务性工作，如财务记账、报销、费用分摊等，集中由共享服务中心来管理和处理，从而达到整合资源、降低成本、提高效率的目的。共享中心成立之前，由国际公司负责直接核算的公司，采用的会计系统是QUICKBOOK，它与总部的财务系统不一致，而且是单机版系统，不能多

31、人同时使用，数据容量也很有限。而其他海外公司除印尼自己核算，绝大部分公司都没有统一的财务软件，仅靠Excel完成每月的财务记账工作。因此，国际公司在合并报表时，需要分别从不同的财务系统中运行出部分报表，再通过Excel系统手工合并，不仅效率低下，出错的机率也非常高。共享中心成立后，我们制定了分步实施ERP系统的计划，将海外公司的所有基础数据都纳入系统的范围。首先，在共享中心-国际本部实现了系统的转换。在共享中心成立之初，我们首先整理了国际本部QUICKBOOK系统中的数据，将它转化到集团统一的财务系统（SAP）中，从而实现了在SAP系统中进行会计核算和出具财务报表。其次，将海外其他公司的财务数

32、据导入SAP系统实现了在系统中合并报表。为了实现在系统中合并报表，加深SAP系统的使用程度，我们将所有海外公司的数据导入系统，所有抵消、调整分录直接在系统中完成，并克服了与总部记账本位币存在差异、报表折算等几大难题，目前已实现了在SAP系统中出具多币种报表和明细表的功能，能够随时查询单个公司报表、汇总报表等数据。不仅达到了多人财务数据共享、提高了财务报表的报送质量和速度，而且系统功能、安全性大大提高。四、基于服务共享的海外公司财务集中管理的实施效果（一）整合了海外财务管理资源，实现由分散型向集中共享协作型财务管理模式的转变通过改变传统方式上在业务地点建立管理机构的分散式管理思路，创新性地提出整

33、合现有资源建立以服务共享为理念的海外公司财务集中管理体系，以专门的运营机构来向企业提供共享服务，不仅很好地弥补了分散式管理的不足，又进一步密切了各财务职能单元、各部门、及海外各项目之间的联系。同时，集中式管理、专业化共享服务，也减轻了海外派驻人员的财务职能负担，降低了由于兼职人员的非专业性操作可能引发的财务、法律及内部控制风险，有助于处在业务前沿的海外机构的全力发展。更加专业的管理团队，显著提升了海外财务管理的水平，陆续出台的海外财务管理制度、海外人员管理体系的建设、以及风险控制的集中，都使海外业务得到有效的指引、严格的管控；共享服务中心将海外财务信息纳入公司统一的ERP信息操作系统，也使海外

34、财务信息不再成为集团公司财务报表合并的“孤岛”。中海油的“集中管理、服务共享”的三个层次，实现了集中人、财、物进行有针对性的资源配置，突出了每个层级的优势，最大限度地发挥自身的特点，提高了资源的有效利用率，使过去机构庞杂、业务重叠、资源分散等一系列问题得到了解决，为建立“国际一流能源公司”目标的实现提供了保障。（二）提高了财务管理效率，降低海外运营成本，缓解了人员数量膨胀及成本增长带来的压力对绝大多数公司来讲，建立服务共享的海外公司财务集中管理体系的目的除了实现公司财务管理的总体战略目标外，另一项驱动因素就是追逐成本的降低，对中海油来说也是如此。成本的降低主要有两种情况，一种是直观的成本降低，

35、即在业务量不增加的情况下人员减少；另一种是业务量增加人员数量保持不变，这是一种相对的节省。公司的海外服务共享体系建立以后，在绝对和相对的成本降低方面都十分突出，按照既定的“集中管理、服务共享”的海外财务发展战略，适度调整了海外机构财务人员的派遣。2007年底以来新增的海外项目，总部没有向外增派一名财务人员，而且撤销了原驻香港的海外管理机构，将职能移至北京的共享服务中心。经过一系列调整，驻外财务人员总数减少近20%。其余的外派兼职人员也释放了大量财务职能转而增强商务等其他职能。海外共享服务中心还将部分标准化财务核算工作外包给专业会计公司，以更加低廉的成本、专业的服务代替内部人员的操作，有效控制了

36、公司人员数量的增长和成本上升的压力。（三）实现了海外公司财务管理质量、效率与效益的平衡与提高在专业化财务管理方面，通过税务重组，大幅降低了澳大利亚公司作业成本，预计未来3到5年，能够实现约4000万美元的税务收益；通过审计协调，2008年印尼SES的审计调整金额由67万美元调整为5千美元，有力地维护了公司权益，同时总部累计收取上级管理费2500万美元。此外，多个公司的内外部融资计划及重组框架也已经完成，将直接或间接为公司创造可观的经济效益。在日常财务操作层面，通过对海外财务业务进行梳理，使基础工作标准化、流程化、可复制化，极大地提高了财务工作效率和质量。在服务共享的模式下，传统的会计记账变成了“会计工厂”的运营，复杂的会计准则转换在专业会计人员的手中成了日常的标准化流程操作，使海外公司各类