格兰仕战略案例

1、格兰仕战略管理案例分析格兰仕战略管理案例分析中国（中国（家电家电）企业的生存之道）企业的生存之道日日格兰仕战略管理案例分析格兰仕战略管理案例分析中国（中国（家电家电）企业的生存之道）企业的生存之道一杯茶的代价一杯茶的代价我国古代战略思想我国古代战略思想：来源于战争。主要著作：孙子兵法孙子兵法、孙子、吴子、孙膑兵法、司马法、尉缭子、六韬。其中以孙子兵法最有代表性。孙子兵法十三篇。从战略高度揭示了克敌制胜的诸多规律。 什么是战略什么是战略相对于竞争者而言有一个独特的价值主张；相对于竞争者而言有一个独特的价值主张；一个不同的、精心设计的价值链；一个不同的、精心设计的价值链；清晰的取舍、决定做什么与不

2、做什么；清晰的取舍、决定做什么与不做什么；各个活动有机结合并彼此促进；各个活动有机结合并彼此促进；保持连续性，并持续改进。保持连续性，并持续改进。 8910企业竞争战略企业竞争战略凭什么战胜你的竞争对手？凭什么战胜你的竞争对手？11提问提问121315替代产品的威胁替代产品的威胁现有竞争者之间的现有竞争者之间的竞争竞争供应商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力潜在的行业新进入者潜在的行业新进入者购买商讨价还价的能力购买商讨价还价的能力1、行业内企业多、散、杂。行业内企业多、散、杂。2、行业内优势企业突出，行业内企业间充分竞争。行业内优势企业突出，行业内企业间充分竞争。进入该行业壁垒低，产能过剩。

3、进入该行业壁垒低，产能过剩。16现现 状状行业内大多数企业是行业内大多数企业是“游牧民游牧民”，大多数企业采取，大多数企业采取游击战游击战。战略的制定以经理（总裁）的战略的制定以经理（总裁）的经验为导向经验为导向，具有很大的，具有很大的随意性随意性。17总结：中国本土（家电）企业战略演变的三阶段总结：中国本土（家电）企业战略演变的三阶段能力的价值能力的价值第第一一阶段战略阶段战略拉关系找资源的能力拉关系找资源的能力好买卖好项目 “通用能力通用能力”：眼光、广告、销售眼光、广告、销售好企业组织和管理的能力：组织和管理的能力： 战略、品牌和创新战略、品牌和创新阶段阶段18第第二二阶段战略阶段战略第

4、第三三阶段战略阶段战略格兰仕格兰仕集团是一家世界级综合性白色家电品牌企业白色家电品牌企业。自1978年创立至今，格兰仕由一个7人创业的乡镇小厂发展成为拥有近5万万名员工的跨国白色家电集团，是中国家电业最具影响力的龙头企业之一龙头企业之一。2011978年年梁庆德梁庆德带领十几个人开始创业。从做带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子鸡毛掸子起家，后搞起家，后搞纺织纺织。21992年年改名为改名为格兰仕格兰仕，从日本东芝，从日本东芝引进生产线引进生产线，转产微，转产微波炉波炉。31993年年第一台格兰仕微波炉第一台格兰仕微波炉诞生诞生，当年产量，当年产量一万一万台。台。41994年年在遭遇特大洪水的情

5、况下，年产量为在遭遇特大洪水的情况下，年产量为十万十万台。台。51995年年国内国内市场占有率为市场占有率为25.1%，梁庆德决定，梁庆德决定放弃放弃毛纺厂，生产微波炉。毛纺厂，生产微波炉。61996年年格兰仕选择了格兰仕选择了市场最大化市场最大化，成功地占领了中国市场的，成功地占领了中国市场的半壁江山半壁江山。71997年年在在美国美国建立世界一流的建立世界一流的电器研究中心电器研究中心。81998年年微波炉年产销规模达到微波炉年产销规模达到450万台万台，达到，达到全球最大全球最大。91999年年第一个海外第一个海外分公司分公司格兰仕北美分公司成立。格兰仕北美分公司成立。 102000年年

6、微波炉微波炉国内市场占有率达国内市场占有率达74%，投资，投资4亿元用于亿元用于技术开发技术开发。112002年年生产总量为生产总量为1500多万台。其中多万台。其中2/3销往欧美销往欧美。122002年至今年至今公司实行家电行业公司实行家电行业相关多元化战略相关多元化战略。格兰仕的发展历程格兰仕的发展历程2223法国：法国： 格兰仕格兰仕曾经到法国一家公司购买用于曾经到法国一家公司购买用于生产微波炉的核心部件生产微波炉的核心部件，价格是，价格是3838美元美元/ /个个。俞尧昌俞尧昌对法国人说：把技术、设备搬到格兰仕，我给你生产，对法国人说：把技术、设备搬到格兰仕，我给你生产，5 5美元美元

7、/ /个个卖给你。法国人非常吃惊，因为他们的生产成本是卖给你。法国人非常吃惊，因为他们的生产成本是2020美元美元/ /个个。马上签合同。就这样，马上签合同。就这样，1 1亿多美元的生产线，再加上全部的生产技术，格亿多美元的生产线，再加上全部的生产技术，格兰仕只用几百万美元就买回来了。兰仕只用几百万美元就买回来了。 这条生产线在法国的年产量是这条生产线在法国的年产量是100100万个万个/ /年年。到了格兰仕就是。到了格兰仕就是600600万个万个/ /年年，成本降到，成本降到4 4美元多一点美元多一点。格兰仕。格兰仕600600万个的年产量中，万个的年产量中，100100万个以万个以5 5美

8、元美元/ /台卖回给法国，余下的台卖回给法国，余下的500500万个，一部分卖给外国公司贴牌销售（万个，一部分卖给外国公司贴牌销售（OEMOEM）；）；另一部分挂自己的牌子销售。另一部分挂自己的牌子销售。24美国：美国： 格兰仕与美国公司谈判：将格兰仕与美国公司谈判：将最先进最先进的生产的生产线搬到格兰仕，由格兰仕生产，以线搬到格兰仕，由格兰仕生产，以8美元美元/个个的的成本价供货；但设备的使用权归格兰仕，在保成本价供货；但设备的使用权归格兰仕，在保证供货需求之后，剩余时间归格兰仕。于是，证供货需求之后，剩余时间归格兰仕。于是，美国人就把生产线搬到了格兰仕。美国人就把生产线搬到了格兰仕。 格兰

9、仕一直把做格兰仕一直把做世界上最大的家电世界上最大的家电生产基地作生产基地作为自身的发展目标。为自身的发展目标。 格兰仕之所以进行这样的企业定位，是为了格兰仕之所以进行这样的企业定位，是为了避避免进入低附加值的行业免进入低附加值的行业，因为在这些行业中，因为在这些行业中没有竞没有竞争优势争优势。所以。所以就要摧毁产品的附加值，保护自己的就要摧毁产品的附加值，保护自己的产品。产品。格兰仕当前战略的本质格兰仕当前战略的本质v第一阶段战略第一阶段战略 1978197819921992阶段的战略选择阶段的战略选择v第二阶段战略第二阶段战略 主业转移（转产）（主业转移（转产）（1992-19981992

10、-1998）转产的背景转产的背景v第三阶段战略第三阶段战略 强化第一名地位（强化第一名地位（1998-20001998-2000）市场份额）市场份额 61.4%76%）v第四阶段战略第四阶段战略 成功多元化？（成功多元化？（20002000至今）至今）空调经营现状空调经营现状26业务领域业务领域时间时间1978年年1983年年1992年年1998年年2000年年1983-1992轻纺行业轻纺行业相关多元化相关多元化主业转移主业转移1978-1983轻纺行业轻纺行业专业化专业化成功创业成功创业1992-1998轻纺家电轻纺家电多元化多元化全球第一全球第一1999-2000家电行业家电行业专业化专

11、业化强化地位强化地位2000-至今至今家电行业家电行业相关多元化相关多元化成功多元化？成功多元化？涵盖企业从内部扩张的主要战略问题涵盖企业从内部扩张的主要战略问题v格兰仕的战略概貌格兰仕的战略概貌思考问题思考问题28你认为你认为格兰仕格兰仕成功的成功的关键因素关键因素是什么？是什么？格兰仕格兰仕战略选择给战略选择给我国本土家电企业我国本土家电企业什么什么启示启示？目前目前格兰仕格兰仕实施实施相关多元化战略相关多元化战略的的最大障碍最大障碍是什么？是什么？你认为你认为格兰仕格兰仕相关多元化战略相关多元化战略存在哪些存在哪些弊端弊端？案例分析案例分析提问提问29你认为你认为格兰仕格兰仕成功的成功的

12、关键因素关键因素是什么？是什么？案例分析案例分析小组讨论小组讨论30格兰仕格兰仕战略选择给战略选择给我国本土家电企业我国本土家电企业什么什么启示启示？案例分析案例分析小组讨论小组讨论31目前目前格兰仕格兰仕实施实施相关多元化战略相关多元化战略的的最大障碍最大障碍是什么？是什么？案例分析案例分析小组讨论小组讨论32你认为你认为格兰仕格兰仕相关多元化战略相关多元化战略存在哪些存在哪些弊端弊端？案例分析案例分析 他 们 不 打 的 原 因 就 在 于 ：他 们 不 打 的 原 因 就 在 于 ：这 里 已 经 没 有 什 么 利 润 了 ，这 里 已 经 没 有 什 么 利 润 了 ，不 值 得 打 了 。 所 以 ， 我 们 就不 值 得 打 了 。 所 以 ， 我 们 就可 以 在 这 种 劳 动 密 集 型 产 业可 以 在 这 种 劳 动 密 集 型 产 业中 发 挥 比 较 优 势 ， 进 入 发 达中 发 挥 比 较 优 势 ， 进 入 发 达国 家 准 备 放 弃 的 、 薄 利 的 、国 家 准 备 放 弃 的 、 薄 利 的 、欧 美 无 法 消 化 劳 动 成 本 的 行 业 。欧 美 无 法 消 化 劳