新任组长综合研修课程(共72页).ppt

1、新任组长综合研修课程新任组长综合研修课程制造管理课教育系 “我们的班组长根本上是做出来的，技能娴熟，吃苦耐我们的班组长根本上是做出来的，技能娴熟，吃苦耐劳 ， 一 个 人 做 事 绝 对 没 问 题 ， 可 是 要劳 ， 一 个 人 做 事 绝 对 没 问 题 ， 可 是 要他 带 着 一 群 人 做 事 就 有 点 力 不 从 心 了他 带 着 一 群 人 做 事 就 有 点 力 不 从 心 了 。 。技术专才走上管理岗位存在转型问题，技能能手上任班组长技术专才走上管理岗位存在转型问题，技能能手上任班组长也同样要进行角色转换。班组是也同样要进行角色转换。班组是企业的细胞，是企业执行系统中的最

2、基层组织。犹如高楼大企业的细胞，是企业执行系统中的最基层组织。犹如高楼大厦的地基一样，班组长就是混凝厦的地基一样，班组长就是混凝土当中的钢筋，班组长群体培养的重要性不言自明。土当中的钢筋，班组长群体培养的重要性不言自明。1、定义一、一、引子引子2、广义班组长3、狭义班组长 生产线组长：负责管理生产线及其员工。 夜班班长：专门负责夜班作业的关联事务； 炊事班班长：专门负责食堂炊事事务； IQC组长：专门负责材料的品检工作；招徕业务接收订单合同评审生产计划采购生产控制效率控制出货交运跟踪设计工程服务品质4、企业运作流程5、管理工作展开流程识别任务确认方案全面检讨重点跟进检查结果制订对策总结控制掌握

3、关键环节因地制宜具体识别6、 管理者如何跨部门开展工作管理者如何跨部门开展工作当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时、负责这件工作的人的主导意识就会特别重要。以下图是一个工作链条的图示。 管理者管理者 7、跨部门工作三要素 善于主导性的开展工作； 十分熟悉各种业务流程； 能评价和总结各部门的工作实绩。8、开展实际工作的三大要开展实际工作的三大要素素明确任务知己知彼性沟通协调性二、练就管理内功二、练就管理内功掌握现场管掌握现场管控的核心技能控的核心技能1、现场管理的五条原那么核心性抓住一条主线把握性做好两件事：对的事，需要的事方向性三个导向：顾客、过程、结果原那么性广泛性寻求简单，注重细节

4、，量化目标，重强避弱落实六大内容2、生产活动的6项准那么方案就是命令标准化作业锁定不良品贯彻双检制消除浪费创造价值积极应对变化3、现场管理必须关注的十大问题平安第一制度至上1+12团队奖惩目标纪律服从培训文化与气氛4、生产日报的管理掌握现场实况的有效工具 报告生产结果； 量化管控信息； 由班组长亲自制定； 格式化使用； 每日必须填制； 关注“5M1E五大要素。5、目标管理与管理工程目标管理能力培养目标目的管理工程6、抓住工作重点时间管理能力培养1、时间哪里去了分清习惯与找出浪费2、设定工作优先顺序3、授权的艺术-如何提高你的分派能力7、早会制作业指示与生产总结的场所 班组必须的会 议； 完成三

5、大任务； 区别一麻袋土豆与团队； 班组工作的平台； 主动管理的发源地。8、施行标准与标准化防止混乱、确保品质 现场管理制度； 作业指导书； 引导； 奖惩； 使命感； 效率化。9、5S7S管理打造亮丽的生产现场整理整顿清扫清洁素养安全保持习惯化效率性环保3S4S5S6S7S、8S基本行为经常执行自觉执行有效行动可持续发展节约速度10、看板与目视管理传递信息、改善意识的利器看板帮大忙：1 是它让我部的组长从每日挨骂中解脱出来，不再烦恼；2 是它使整个部门的管理形象有了一个根本的翻转；3 是它让我的上级主管对我的管理手段和管理素质有了新的认识：所以说“看板管理的特效我们必须对看板管理给以足够的重视乃

6、至刮目相看！ 11、现场管理的法宝有效沟通 沟通是管理的重要组成局部 “沟通决定了管理 沟通是事业成功的金钥匙 沟通是人身心健康的保证 沟通既是一门科学，也是一门艺术 人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。 机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问题。 工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否良好。 物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位，其品质是否有异常。 生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。 品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。 培训：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作，速度如何，是否会影响生产效率三、如何做好生产准

7、备三、如何做好生产准备变是一切错误之源1、現場管理水准忙盲茫自己的現状如何2、寻找浪费的、寻找浪费的4M方法方法 A、 ( Man ) 1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？ 3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？ 5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？ 7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？ B、 ( Machine ) 1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？ 3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？ 5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？ 7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？ 9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？寻找浪费的寻找浪

8、费的4M4M方法方法 C、 ( Material ) 1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？ 3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？ 5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？ 7)材料运输有过失吗？ 8)是否对加工过程足够注意？ 9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？ D、 ( Method ) 1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法平安吗？ 4)这种方法能保证质量吗？ 5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？1、抛弃固有的传统观念、抛弃固有的传统观念2、从

9、否认现有的做法开始、从否认现有的做法开始3、思考如何做，而不是为何不能做、思考如何做，而不是为何不能做4、不求完美，马上去做、不求完美，马上去做5、立即改正错误、立即改正错误6、从不花钱的工程开始改善、从不花钱的工程开始改善7、遇难而进，不找借口，凡事总有方法、遇难而进，不找借口，凡事总有方法8、问、问5次次“为什么？，找出根本原因为什么？，找出根本原因9、众人拾柴火焰高、众人拾柴火焰高10、改善无止境、改善无止境3、改改善善的的根根本本方方法法 这种工作从来没干过。这种工作从来没干过。 目前没有这种预算。目前没有这种预算。 你是怎么知道的？你是怎么知道的？ 上次已经试过了，不行。上次已经试过

10、了，不行。 肯定不行，这是明摆着的。肯定不行，这是明摆着的。 恐怕上边不会容许。恐怕上边不会容许。 为什么要改？不是很好吗？为什么要改？不是很好吗？ 那恐怕只是你的想法。那恐怕只是你的想法。 太忙了，没有时间考虑那个问题。太忙了，没有时间考虑那个问题。 这种想法行不通。这种想法行不通。4、不不该该说说的的话话5、生产进度异常问题分析 异常过程有其表现结果，也有事前的征兆，当我们能识别这些征兆时，就可以进行先期控制，从而，消除或减少异常的不良结果。识别的方法有：分析并总结生产、检验和修理的各种报表；利用控制图方法判断识别；实行走动式管理，到现场去观察；挖掘以前工作中的经验；与同行进行比较。1、生

11、产过剩、生产过剩2、等待、等待3、工序设计不当、工序设计不当4、不必要的搬运、不必要的搬运5、库存量过大、库存量过大6、动作不科学、动作不科学7、制造不良品、制造不良品现场异常产生的现场异常产生的7种浪费种浪费慎重处理不良品 标识 隔离与封锁措施 不良品是个宝 展示在现场，比照参照四、打造四、打造“左右臂膀左右臂膀培培育与鼓励部属的能力育与鼓励部属的能力1、教育训练新进员工 入职培训 岗前训练 资格培训 新产品培训 升职与调岗培训 定期培训2、在岗人员的培养与训练 方案表 内部讲解本领 外部吸收精华3、做好教育培训训练的四个阶段 识别培训需求 制定培训方案 实施对口培训 考核培训效果 4、倡导

12、自主管理（1）自主管理的要求是：以给自己做事的心态工作；自负其责，在符合标准的情况下自己拿注意；不推卸责任；以自我为根本，完成工作任务。（2）自主管理就是以自己管自己的心态管理自己。主要表现是：放弃的是自私，强调的是自觉；唾骂的是自利，要求的是自律；遗忘的是自我，期待的是自省；消除的是自弃，希望的是自强；鞭策的是自欺，落实的是自检。5、造就生产多面手多能工的训练 识别生产性质 人员技能训练 鼓励 栽培 多能工控制表造就生産能手5他法他法 讲给他听：讲解作业指导书，让员工明白内容； 做给他看：进行操作示范，让员工学会操作； 让他试做：让员亲自实践，以了解其掌握要领的程度； 帮他确认：验证结果，对

13、的认可，错的纠正。当场指出，就地改正； 给他表扬：如果他已经掌握，就要给予肯定、表扬和鼓励。6、表扬与批评部属的艺术 诚意诚意+适当的斗争适当的斗争 尊重、平等、礼待、关心尊重、平等、礼待、关心 善解人意、宽容待人善解人意、宽容待人 善于自省善于自省 面向未来、开展眼光面向未来、开展眼光 换位思考，为对方着想换位思考，为对方着想 谋求共同利益，善于取舍谋求共同利益，善于取舍 真诚合作、良性竞争真诚合作、良性竞争7、获得上助下拥，方显管理本色人际关系处理的能力下属的错误，都是上司的责任。下属的错误，都是上司的责任。只有不会教的上司，没有学不会的下属。只有不会教的上司，没有学不会的下属。只有不会帯

14、兵的将軍、没有帯不好的兵只有不会帯兵的将軍、没有帯不好的兵1、表达的技巧有效传递您的想法 因人因时因事，因人因时因事， 选择恰当的沟通方式和沟通时机选择恰当的沟通方式和沟通时机发送者发送者接收者接收者推敲意念推敲意念明确目的明确目的知己知己认清对象认清对象琢磨技巧琢磨技巧知彼知彼五、有效沟通五、有效沟通提升绩效的利器提升绩效的利器重复提问确认总结积极回应积极回应反响的必要性反响的必要性 表示已经收到信息表示已经收到信息 确认信息确认信息 给予鼓励和赞许给予鼓励和赞许 给出修正性意见给出修正性意见求同存异，善于取舍求同存异，善于取舍 从大局出发 判断核心问题 取得对方承诺 明确共同点 谋求共同利

15、益最大化 从一致处着手 舍弃局部利益 谋求整体利益 形成一致结论 并重述、确认恰当处理异议恰当处理异议分阶段沟通分阶段沟通: )打招呼打招呼让对方有准备让对方有准备对应准备对应准备 初探对方态度初探对方态度口头口头/短信短信/ /e-mail: )正式沟通正式沟通意见交流意见交流书面报告书面报告/ /当面沟通当面沟通报告报告报告报告意见总结意见总结书面确认书面确认书面报告书面报告/ /当面确认当面确认/ /书面确认书面确认: )全方位沟通要诀全方位沟通要诀建立信任的方法建立信任的方法 在外人和上级面前，下属的错误就是上司的错误 上司的错误就是上司的错误 上司的成功属于大家：我们成功了 倾听：真

16、正了解对方 老实：理性与事实 人格：言行一致，说话算数 不要滥用信任，培养含蓄的个性 发奖金的故事2、倾听的技巧做一个好“听众 积极聆听积极聆听 我们往往急于表达自己，根本无心倾听对方在说什我们往往急于表达自己，根本无心倾听对方在说什么，甚至对方还没说完心理就开始反对。么，甚至对方还没说完心理就开始反对。交谈交谈35%聆听聆听40%书写书写9%阅读阅读16%有效的倾听1要有目光的交流；要有目光的交流；2不做出预先的假设；不做出预先的假设；3表现出兴趣，给对方积极的暗示，例如：点头表现出兴趣，给对方积极的暗示，例如：点头等；等；4注意对方的非语言信息；注意对方的非语言信息；5不放弃正确而恰当的引

17、导；不放弃正确而恰当的引导；6留下讨论的时间。留下讨论的时间。 倾听中不应该做的1打断对方并争辩；打断对方并争辩；2从事与谈话无关的活动：荀子从事与谈话无关的活动：荀子?勤学篇勤学篇?“耳耳 不能两听而聪不能两听而聪；3过快地反响，草率做出结论；过快地反响，草率做出结论；4让对方的情绪直接影响自己；让对方的情绪直接影响自己；5未做任何表示就结束谈话。未做任何表示就结束谈话。员工绩效不佳的原因 他们不知道他们应该做的事？他们不知道他们应该做的事？ 他们不知道怎么去做他们不知道怎么去做 他们不知道为什么得这么做他们不知道为什么得这么做 他们认为你的做法行不通他们认为你的做法行不通 他们认为他们的方

18、法更好他们认为他们的方法更好 他们认为有比这更重要的事他们认为有比这更重要的事 做与不做都不会有结果，都不重做与不做都不会有结果，都不重要要 他们会因为不做而有好处他们会因为不做而有好处 他们认为他们正在做他们认为他们正在做 他们曾经因为这么做而吃过亏他们曾经因为这么做而吃过亏 他们预见到这么做的不良后果他们预见到这么做的不良后果 存在他们不可控制的障碍存在他们不可控制的障碍 个人技巧阻碍了他们这么做个人技巧阻碍了他们这么做 个人问题的影响个人问题的影响 没有人可以做没有人可以做赢得他人的支持事业成功的法宝人人合作合作共赢共赢价值价值对等对等老实老实守信守信多维多维互动互动 合作是业务合作是业

19、务职能分配的结果，职能分配的结果，喜不喜欢都得合喜不喜欢都得合作。作。 长远一长远一点来看，不点来看，不存在单方面存在单方面受益的事情。受益的事情。 主动、开主动、开放而真诚地合放而真诚地合作，才能实现作，才能实现双方受益。双方受益。 换位思考，认清对方目的换位思考，认清对方目的 先肯定对方意见，再提出商榷意见先肯定对方意见，再提出商榷意见 强调共同利益强调共同利益 明确合作诚意明确合作诚意 作出恰当让步换取对方让步作出恰当让步换取对方让步 暗示或明示不合作的代价暗示或明示不合作的代价全方位沟通要诀全方位沟通要诀 1 思路清晰思路清晰3、与部属进行沟通协调 注重仪表注重仪表 态度明确态度明确

20、举止恰当举止恰当 有礼有节有礼有节 不温不火不温不火 不失风度不失风度全方位沟通要诀全方位沟通要诀 2 仪态大方仪态大方 永远尊重永远尊重 使用共同的语言使用共同的语言“人话鬼话人话鬼话 使用文明用语使用文明用语 用词简练用词简练 要点清晰要点清晰 注意语气、语调注意语气、语调 辅以面部表情和适当动作辅以面部表情和适当动作全方位沟通要诀全方位沟通要诀 3 语言技巧语言技巧培训与指导的时机因晋升职务的时候；因晋升职务的时候；改变作业方法工序、材料改变作业方法工序、材料的时候；的时候；存在平安作业隐患的时候存在平安作业隐患的时候新人，第一次上岗的时候新人，第一次上岗的时候岗位变换的时候；岗位变换的

21、时候；生产空闲时；生产空闲时；新产品投产前；新产品投产前；新制度推进时。新制度推进时。4、与上司相处 自负的上司 不守信用的上司 不敢担责任的上司 喜欢揽功的上司 平庸的上司 越级管理案例：四种人和另类 1能力足、信用好的人员或部门 这些人员或部门属于公司的栋梁之材，我们不仅应该充分地相信他们，更应该善待他们，在跟单时也要以帮助的心态多体谅他们。 2能力差、信用好的人员或部门 这些人员或部门会决定公司的未来，我们在相信他们的同时，更应该为他们争取便利的条件，也要善待并多帮助他们。 3能力差、信用差的人员或部门 这些人员或部门是公司的沉渣，不过不要担忧，他们没有害处，尽管他们总是为公司背黑锅、做

22、垫底。你尽可以毫不留情地跟和催。 4能力足、信用差的人员或部门 要警惕公司里的这些人员或部门，跟单工作最担忧的也就是他们。因为他们既不愿意做事，又总想推卸责任。所以，跟他们做事，就是白纸黑字写清楚了，也还要额外操点心，以防万一。还要严厉一点，犹如秋风扫落叶。 5“另类的人员或部门 “另类 的人员或部门指的是老板的那些嫡系派人物如：亲属、亲戚、哥们、同学等，以及他们所在的部门。跟单时对他们要小心从事、特别谨慎。总体的心态应是多帮助他们，但在帮助不到时最好留一手如做好必要的证据记录。八大怪象 （1）假象：即虚假的表象，阳奉阴违。要善于明鉴，揭穿假象。 （2）忙象：找借口。有人说他很忙，没有时间来做

23、你的事。要明确责任，公事公办，狠一点。 （3）懒象：有些人天生太懒、太慢，这是真的吗？未必！釜底抽薪。 （4）笨象：装熊，你感觉他太笨了，总是不知道怎样才能表达清楚。对于发现的笨象，我们需要先冷静的想一想：工作接口正确吗？人员能力足够吗？有没有发生“越位”等，然后酌情处理。 （5）反象：即倒打一耙。明明是他的错，他却反过来说起因在于你，是你做的不够才导致出现现在的局面，你的鼻子都气歪了。以牙还牙。 （6）推象：即拒人以千里之外，说东晃西。需要白纸黑字才行。 （7）强象：用气势压人，逞强。别信他，该怎么样就怎么样。 （8）附象：一副随和的姿态，拖拖拉拉，善和稀泥。不要无端怜悯。5、处理与部属的冲

24、突 绝对不是调解人 要坚持原那么、立场清楚，但在表示方式上可以灵活一些人际冲突的五种处理方法人际冲突的五种处理方法 托马斯托马斯-基尔曼模型基尔曼模型回避回避迁就迁就武断武断不武断不武断不合作不合作合作合作竞争竞争合作合作妥协妥协武断性：力求满足自己愿望的程度武断性：力求满足自己愿望的程度合作性：一方力图满足对方愿望的程度合作性：一方力图满足对方愿望的程度如何处理部属的抱怨 在心里记着 给一个答复，虽然不一定满意 解释现状 引导 承诺与上司意见相左怎么办 不要推责任 认真是本分 顾全团队 在执行中理解、认识面对上司的批评 先接受 再反省 找到根源 寻求对策 彻底改正处理部属之间处理部属之间的的

25、矛盾矛盾 切忌视而不见，不要逃避问题 给对方当面批评，而不是互相批评 不要责备他们处理的不好 实在不行那么想方法调岗当好“上传下达沟通的桥梁 正确运用记录本 及时开会 按时汇报 承上启下 正因为夹在中间，所以，才有滋味处理违纪部属 先礼后兵，得理让人 一碗水端平 三合：合情、合理、合法 如果合情、合理，只是不合法，就要适当给予不同方式的补偿 决不姑息养奸六、班组长能力提升培养六、班组长能力提升培养思想思想 手法手法 心心 态态目的目的 心机心机 具备钻到底精神第一个为什么：为什么停机了第一个为什么：为什么停机了 ？机器过载，保险丝烧断。机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载第二个为什

26、么：为什么会过载 ？轴承润滑不够。轴承润滑不够。第三个为什么：为什么润滑不够第三个为什么：为什么润滑不够 ？机油泵没有抽上来足够的油。机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不第四个为什么：为什么机油泵抽油不够够 ？泵体轴磨损。泵体轴磨损。第五个为什么：为什么第五个为什么：为什么泵体轴磨损泵体轴磨损 ？金属屑被吸入泵中。金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵金属屑被吸入泵中中 ？吸油泵没有过滤器吸油泵没有过滤器 直到找到根本原直到找到根本原因为止因为止善于抓捕信息善于抓捕信息如果你的公司还没有一套完整的信息反响机制-假设说：诸如“生产进度、“产

27、出日报、“设计变更通知、“新产品目录，等等你所必须的资料，如果还没有一套完整的制度来保证你拿到的是最新版本，那么，你就应该想想方法了-作为班组长，你必须站在真实信息的最前列！选择与权力选择与权力资讯封锁资讯封锁在工厂管理中，有如下几种力量会阻碍形在工厂管理中，有如下几种力量会阻碍形成良好的资讯传递习惯：成良好的资讯传递习惯：1.1. 工作中懒惰的习惯工作中懒惰的习惯2.2. 对良好资讯传递的重要性不以为然的无对良好资讯传递的重要性不以为然的无知知3.3. 流氓习气者有意识的资讯阻碍和资讯独流氓习气者有意识的资讯阻碍和资讯独占以达成和保持自己的垄断和占以达成和保持自己的垄断和“权威地权威地位位4

28、.4. 心胸狭隘者下意识的资讯阻碍和资讯独心胸狭隘者下意识的资讯阻碍和资讯独占以达成和保持对别人的排斥和对自己的占以达成和保持对别人的排斥和对自己的保护；保护；逻辑金字塔何时何地何人何事如何为何事情之说起、事情之于报告对象的关心点、主题、目的时间纵向、来龙去脉横断面、细节、主题的支持点附件、层次写一份漂亮的工作报告写一份漂亮的工作报告5W2H励行“20220”原则第1个“20”代表20秒，是指“一见钟情”的“标题”第2个“2”代表2分钟，是指“引人入胜”的“摘要”第3个“20”代表20分钟，是指“爱不忍释”的“正文” 文章简短易懂Simple is Best 写法之要领A、先明确标示“主题”及

29、“结论”B、勿画蛇添足C、多用条文式、数码式样，层次分明D、最后加附件E、尽可能表格化报告之写法报告之写法善用开会解决问题善用开会解决问题会议的作用：会议的作用：1 有效率的信息发布方式有效率的信息发布方式2 信息发布的正式化有助于接受者对信息确实信无疑信息发布的正式化有助于接受者对信息确实信无疑3 信息发布的接受者相互证明，没有抵赖的余地信息发布的接受者相互证明，没有抵赖的余地4 树立主管的权威和部下的服从性树立主管的权威和部下的服从性5 主管可以以此听取反响意见和信息主管可以以此听取反响意见和信息6 特定问题的解决，可获得共识，并集思广益，取得特定问题的解决，可获得共识，并集思广益，取得最

30、正确的解决方案。最正确的解决方案。7 议决之事情，经过广泛探讨，执行人员可以减少障议决之事情，经过广泛探讨，执行人员可以减少障碍。碍。8 会议不但具有对未来的工作进行工作研讨的功能，对于已过去之成果可进行探讨，并迅速作出修正措施。9 可培养参与感及成就感。意见及做法的相互尊重，可养成团队精神Team Work。10对于执行工作的人具有压力及支援的效果，易于目标管理之推动。11各部门间之运作，除靠制度规章之标准，定期性之协商，可加强共识互补之效果。12可消除专权式的领导。13有时具有管理训练之效果。14、搭建平台、形成共通的语言。依靠群众依靠群众发现有价值的事项；发现有价值的事项；反向表达反向表

31、达站在不同角度观察；站在不同角度观察；关注问题关注问题锁定值得我们关注的问题；锁定值得我们关注的问题；放下完美放下完美世界上本来就没有什么完美；世界上本来就没有什么完美；求同存异求同存异保持多元化的和谐。保持多元化的和谐。格式化格式化表格化的妙处：立体化地传递信息表格化的妙处：立体化地传递信息方式、表格是根底工具，统一使用的目的是快速反响、沟通方式、表格是根底工具，统一使用的目的是快速反响、沟通便利和标准。便利和标准。1 立体化地传递信息：一眼望去，信息扑面而来；立体化地传递信息：一眼望去，信息扑面而来；2 整体性、完整性：从高一维的角度看下去，问题的构整体性、完整性：从高一维的角度看下去，问

32、题的构成方面历历在目、清晰可数。成方面历历在目、清晰可数。作者、读者均可享有俯瞰之势，信息交流空间里充满人类智作者、读者均可享有俯瞰之势，信息交流空间里充满人类智慧的灵光、读者可以轻松而高效率地阅读慧的灵光、读者可以轻松而高效率地阅读-觉得世界因此觉得世界因此而更美丽！而更美丽！1工作任务清楚，目标直白明确，易于理解甚至不需理解，就算再笨的人，反正不要他去用脑袋，于是他总可以“照葫芦画瓢。于是对没有经验或太笨的人你也可以让他手到擒来。2一个表格就是一个框框，“给他一个框框，让他去钻，这无论对太忙的人还是对太懒的人都很方便，也很有约束力，让他别无推托之词。3当你所面对的是多个部下的时候，你用表格

33、的方式去交待工作的结果是你可以得到一份格式统一、内容可以对等比较的漂亮答案。特别要提醒你的是：不要小看这个表格化管理，它不只是一种雕虫小技，而是一种普遍意义上的管理技术和技巧他要求你跨阶层展开和推开工作，他要求你是象保姆一样的主管；其次，表格化管理所表现出的对于管理信息你交待工作的工作指令的明确和重视恰恰与现代管理中的信息管理理论相吻合。A. 看板管理不只是一个直观、漂亮的绣花枕头，而是一个有效实用的信息中心；B. 看板管理不只是一个可以让上级主管以及任何来访者看得到我们在做什么，让我们可以挣表现的小小空间，而更是一个能让相关人员脚踏实地的进行简单明了的工作跟踪和核对的管理中心；C. 看板管理

34、不只是一个一目了然的小白板那么简单，看板管理里面包含了一种管理思想和方法。格式化的看板如何主导？如何主导？ 文件不要轻易丢出去：登记、复印文件不要轻易丢出去：登记、复印 记下来记下来 不怕出错：不怕出错：“老板看你有在做事老板看你有在做事“没有政治运动、没有政治运动、李总李总“忠诚的犯错忠诚的犯错“问题终结者在身边问题终结者在身边 保姆保姆企业需要骨干：老板们企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处补漏、不圆满之处显身手、主管象显身手、主管象“保姆保姆-担保、保证的担保、保证的“保保 文件发出去之前文件发出去之前 确实认呢？确实认呢？工作链条的每一个节点上都有如下几种异常：工作链条的每一个节点上都