全面预算管理的布置与落实

1、 全面预算管理的布置与落实全面预算管理的布置与落实 目 录一、谁来组织做预算一、谁来组织做预算 什么样的企业需要全面预算管理 著名管理学教授David Otley认为全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 预算管理作为管理会计中的一种方法，其功能从最初的计划、协调生产发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业管理控制系统的核心位置。 从SWOT 到现代战略分析资源资源能力能力管理队伍管理队伍行业和行业和外部环境外部环境优势优势机遇机遇威胁威胁劣势劣势集团公司集团公司事业部事业部事业部事业部事业部事业

2、部A公司公司B公司公司C公司公司D公司公司E公司公司F公司公司股东大会股东大会董事会董事会战略控制战略控制管理控制管理控制经营控制经营控制 确保集团公司战略目标一致性确保集团公司战略目标一致性:战略控制、管理控制与经营控制战略控制、管理控制与经营控制公司战略公司战略经营战略经营战略产品战略产品战略 预算控制对利润的贡献 企业管理的基础：投入产出矛盾 控制：利润来源的另一半 全面预算管理：管理控制的关键环节战略与目标战略与目标预预 算算计划与资计划与资源配置源配置员工激励员工激励评价与适应评价与适应管理控制系统管理控制系统案例分析：RQJT公司的管理控制 全面预算管理的中心任务把握未来安排未来服

3、务未来立足现实着眼未来正确认识全面预算管理正确认识全面预算管理 全面预算管理是全面预算管理是企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段，从而有效控制企业风险。 预算分析预算分析全面预算管理由谁来领导?预算执行预算执行预算编制预算编制财务决算财务决算绩效考核绩效考核按要求做按要求做做了咋办做了咋办做什么做什么预算组织预算组织做的结果做的结果谁来做谁来做做的差异做的差异预算管理委员会组成预算管理委员会组成人员预算管理委员会组成人员姓名行政职务董事会管理委员会预算管理委员会主任委员李叔亮总经理

4、副主任委员王菲财务总监陆鼎鹏人力资源总监委员高昂市场总监张邦仓销售总监魏强生产总监李洪湖采购总监马记能技术总监朱敏客户服务总监向彪行政总监预算管理工作机构设置市 场 预 算销 售 预 算生 产 预 算采 购 预 算薪 金 预 算资 金 预 算项 目 预 算费 用 预 算财 务 分 析 经 理采 购 文 员销 售 文 员生 产 文 员研 发 文 员人 力 资 源 文 员财 务 总 监全面预算管理由谁来组织实施全面预算管理由谁来组织实施?工会工会组织人事处组织人事处计划财务处计划财务处业务处业务处办公室办公室分公司分公司分公司分公司分公司分公司预算管理委员会预算管理委员会分公司分公司预算管理办公室

5、预算管理办公室企业管理处企业管理处质检中心质检中心工会工会预算管理办公室预算管理办公室计划财务处计划财务处工会工会预算管理办公室预算管理办公室企业管理处企业管理处计划财务处计划财务处工会工会预算管理办公室预算管理办公室办公室办公室企业管理处企业管理处计划财务处计划财务处工会工会预算管理办公室预算管理办公室组织人事处组织人事处办公室办公室企业管理处企业管理处计划财务处计划财务处工会工会预算管理办公室预算管理办公室业务处业务处组织人事处组织人事处办公室办公室企业管理处企业管理处计划财务处计划财务处工会工会预算管理办公室预算管理办公室质检中心质检中心业务处业务处组织人事处组织人事处办公室办公室企业管

6、理处企业管理处计划财务处计划财务处工会工会预算管理办公室预算管理办公室质检中心质检中心业务处业务处组织人事处组织人事处办公室办公室企业管理处企业管理处计划财务处计划财务处工会工会预算管理办公室预算管理办公室分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司预算管理委员会 企业常设机构，权威机构 类似于“参谋长联席会议” 完成重要的组织、核准工作 至少每季度召开一次会议预算委员会的意义便于领导重视便于全员参与便于打破组织隔阂便于打通不同流程便于充分交流便于广泛协调便于防止闭门造车便于提高工作效率二、如何布置预算编制工作二、如何

7、布置预算编制工作预算预算分析分析反馈反馈报告报告预算预算调整调整预算预算执行执行预算预算编制编制组织组织保证保证全面全面预算预算管理管理全面预算管理体系的基本框架成功预算应具有的特征 成功预算编制应具有的特征： 与企业战略相匹配 预算过程保持相对独立 减少潜在瓶颈与有效资源配置 预算应保持合理的准确与事实 全员认同并积极实施 保持预算严肃性，严格预算调整流程 全面预算管理全面预算管理是全过程、全方位和全员参与是全过程、全方位和全员参与的系统管理：的系统管理： 全过程预算管理全过程预算管理是指公司在组织各项经营活是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。动的事前、事中和事

8、后都必须纳入到预算管理。 全方位预算管理全方位预算管理是指公司一切生产经营活动是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。必须全部纳入到预算管理。 全员预算管理全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。算管理。案例分析：案例分析：目标描述目标描述 预算范围 高管人员高管人员 人力资源部门人力资源部门 综合办公室综合办公室 生产计划部门生产计划部门 质保部门质保部门 后勤保障部门后勤保障部门 仓储部门仓储部门 研发部门研发部门 采购部门采购部门 销售部门销售部门 谁需要编制预

9、算（1 1）经营预算）经营预算销售预算销售预算生产预算生产预算成本预算成本预算费用预算费用预算（2 2）财务预算）财务预算现金预算现金预算 预计资产负债表预计资产负债表预计利润表预计利润表预计现金流量表预计现金流量表（3 3）专门预算）专门预算 资本预算资本预算需要编制哪些预算？需要编制哪些预算？ 企业预算目标确定企业预算目标确定公司目标公司目标战略规划战略规划年度预算年度预算季度预算季度预算经营进度经营进度长期3-5年每年每季每天目标的目标的分解：阶段性、项目细分分解：阶段性、项目细分执行细分目标汇总达到公司长期目标执行细分目标汇总达到公司长期目标依据什么来编制预算 年度预算年度预算编制的基

10、编制的基本程序本程序目标利润的提出目标利润的提出目标利润及相关指标的论证目标利润及相关指标的论证制定预算编制大纲制定预算编制大纲编制预算草案编制预算草案预算草案审核平衡预算草案审核平衡年度预算审批下达年度预算审批下达专业预算草案专业预算草案分预算草案分预算草案销售预算销售预算生产预算生产预算成本预算成本预算费用预算费用预算资本预算资本预算事业部事业部管理部门管理部门分厂分厂车间车间制定两本“圣经” 预算书SOP标准运行程序要点提示：预算书和SOP是企业文化的具体体现要点提示：预算是“必须”预测是“可能”预算是“目标”计划是“方案”防止预算运作计划与预算的割裂防止预算运作计划与预算的割裂 预算编

11、制人员的误解：预算编制人员的误解： 战略由公司领导负责战略由公司领导负责 运作计划由部门经理负责运作计划由部门经理负责 我们可不明白领导的想法我们可不明白领导的想法 编制预算只需凭以往的经验，一般八九不离十吧！编制预算只需凭以往的经验，一般八九不离十吧！ 现状现状 运作计划与预算处于割裂状态运作计划与预算处于割裂状态全面预算管理的“六大”基本要素预算预算编制编制 完善预算制度建设全面预算管理的制度可分为基本全面预算管理的制度可分为基本制度、工作制度和责任考评制度。制度、工作制度和责任考评制度。 1、基本制度、基本制度全面预算组织制度全面预算组织制度全面预算管理制度全面预算管理制度 2、工作制度

12、、工作制度全面预算编制制度全面预算编制制度全面预算执行制度全面预算执行制度全面预算报告制度全面预算报告制度全面预算核算制度全面预算核算制度全面预算分析制度全面预算分析制度 3、责任制度、责任制度部门职责范围和工作标准部门职责范围和工作标准预算目标责任书预算目标责任书案例：预算制度制定案例：预算制度制定 用什么方法来编制预算1.静态预算（SBB） 静态预算（Static Based Budgeting)又称固定预算，是不考虑业务量变化对预算的影响，只以固定业务量为基础编制的预算。是预算编制的最基本方法 优点：编制简单，易控制 缺点：适应变化能力较差 适用于业务量较稳定、成本多为固定成本的企业2.

13、 弹性预算（FBB） 弹性预算（Flexible Based Budgeting） 又称变动预算， 是一种具有伸缩性的、能够适用于一系列业务量变化的预算。在不能准确预测业务量的情况下，以业务量、收入、成本、费用之间有规律的依存关系为依据，按业务期内可能发生的业务量编制的一系列预算 适用于业务量大、成本多为变动成本的企业 优点可比性强，便于理解和掌握3.增量预算(IBB) 增量预算是以前一年度的预算为起点，根据预计的销售变化和经营环境变化自上而下或自下而上地调整上一年度预算中的各个项目。 适用于在计划期由于某些采购项目的实现而应相应增加的支出项目。 预算优点： 简便、容易达成共识 预算缺点：预算

14、规模会逐年扩大，不合理的开支不易发现、易使人产生权利感。 前提：原有各项收入和开支是合理的，增加收入是可实现的，增加费用是值得的4.零基预算（ZBB） 零基预算（Zero Based Budgeting）要求每位主管申请预算时，应从计划起点开始（故称为“零基”），并且审核工作仍然由各主管负责，由他们自行说明为何需要支出。采用这一方式后，每一项业务被视为一项“决策案”，以系统化的分析来进行评估，并按其重要程度一一评定各方案排名的高低 零基预算的本质，是指对于每项作业活动或职能，都不能认为它的存在是必然的，而应该抱着怀疑的态度，来重新评估，以期望及时发现效益不佳的企业，杜绝资源浪费及缺乏效率的情况

15、 特别适用于产出难辨认的服务性部门决策包决策包ZBB的优缺点 优点： 参与性强 方案评估充分 计划、目标明确，可区分轻重缓急 有利于提高管理人员的投入产出意识减少浪费和不必要的支出 提高预算的有效性 缺点 没有考虑过去发生的事项或经验 工作量巨大 工作成本高 编制时易受抵制5.作业基础预算法 作业基础预算法作业基础预算法是确定企业在每一个部门的作业所发生的成本，明确作业之间的关系，并运用该信息在预算中规定每一项作业所允许的资源耗费量。关注作业而非业务部门或产品。 作业基础预算法优势：作业基础预算法优势： 1）把作业管理纳入预算过程可以大大提高作业成本的应用程度。 2）运用作业基础预算法可以明确

16、驱动价值的要素。 3）作业基础预算法将战略与业务流程联系在一起 作业基础预算法内容：作业基础预算法内容： 1.制定企业战略目标和业绩目标 2.进行价值链分析与作业分析 3.为每一项流程或作业制定一套平衡的绩效衡量和目标体系 4.把目标和职责落实到流程的分级体系 5.预算执行过程中的分析与控制 6.预算执行结果的评价与考核 ABB步骤A预测产品或劳务在下一经营期间的需求量G分配资源成本额到预测产品或劳务上B确定作业消耗比率（单位产品或劳务消耗的作业量）C计算作业需求量（=A*B）D确定资源消耗比率（单位作业消耗的资源数量）E计算满足作业消耗量的需要的资源量（=C*D）F计算资源需求成本数据（=E

17、*资源的预计单价）ABB的优缺点 优点 预算因果关系明确 资源配置更加有效 容易发现无效作业和低效作业 缺点 划分作业项目复杂 需要特别的作业成本会计支持6.概率预算(PBB) 概率预算（Probabilistic Based Budgeting）根据客观条件对有关变量进行分析，估计可能变动的范围以及该范围内出现的概率，然后结合概率对各变量进行调整，计算期望值，根据期望值编制预算概率预算步骤A反复统计事件在下一期间的发生次数及持续时间B计算事件在一定期间发生概率的期望值C确定预算时间D计算发生事件时间B*CE确定单位时间的资源消耗单价F计算事件所需成本E*F概率预算法的优缺点 优点 便于理解

18、编制依据充分 特别适合于不对象不够的预算编制 缺点 工作量大 依赖历史数据 以往不合理的开支不易发现 对未来情况变化考虑不足 7. 7.连续性（滚动）预算连续性（滚动）预算 连续性预算法又称滚动预算法或永续预算，是指按照近细远粗的原则，根据上一期的预算完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将编制预算的时期逐期连续滚 动向前推移，使预算总是保持一定的时间幅度。 连续性预算适用于那些不能投入一大块时间编制年度预算的公司，也适合于需要经理拥有更长远的眼光的公司。 优点：优点： 1.将一个很复杂的过程分解为易于管理的步骤。 2.能保持预算的完整性、继续性，从动态预算中把握企业的未来 缺点：缺点： 需要

19、预算协调人员，以及与经理每月都要花费时间编制下月预算相关的机会成本。 8.包含改善内容的预算 包含改善内容的预算是一种持续改进的预算方法，是基于计划的未来经营表现，预算的削减是主动式的，它试图在不牺牲生产率的前提下降低成本。 优点：优点：它的主动性以及它能推动公司目标的实现。 缺点：缺点：很多预算相互联系，如果公司未能实现总体目标，包含改善内容的预算与实际结果之间就会存在巨大差异。 预算编制方法的选择预算编制方法的选择视不同部门、下属企业性质及费用形态而定。(1) 固定预算法。将上年度的预算加减本年度预计变动因素而得。-特点是编制简单省力，但不合理之处积重难返。-适用于业务平稳、变动幅度不大的

20、企业。-生产部门可采用标准成本法。(2) 弹性预算法。以正常情况为基准，分别设计在其70%120%幅度内变动的预算方案。-具体可用列表法、图示法、公式法。-适用于市场变化快、前景不明朗的情况。(3)零基预算法。不考虑上期情况，而根据现状分析。每次以推倒重来，从零开始推算。推敲每项收支项目有无必要根据收支目标编制不同水平的预算方案分析、比较各预算方案，排出优先次序选择恰当预算方案-其特点是：预算合理、效益高，但编制繁琐耗时。-研发部门可采用零基预算法。(4). 滚动预算。近细远粗，逐期细化，滚动修订。企业可将两种预算方法混合适用，每隔几年实施一次全面的零基预算。-6-如何准备预算表格 1 1、全

21、面预算表格设计的原则、全面预算表格设计的原则全面性原则、系统性原则、明晰性原则全面性原则、系统性原则、明晰性原则 2 2、全面预算的报表体系、全面预算的报表体系全面预算报表可分为三个层次：全面预算报表可分为三个层次：主表也可以称为狭义预算表，是一个企业、一个部门编主表也可以称为狭义预算表，是一个企业、一个部门编制预算的最终产品，它反映了全面预算的各项目标值。例制预算的最终产品，它反映了全面预算的各项目标值。例如，资产负债预算表、利润预算表、现金预算表等。如，资产负债预算表、利润预算表、现金预算表等。 附表是反映预算指标计算过程或对主表进行补充说明的表。主要是对主表的指标做出解释、补充和说明。如

22、编制材料采购预算，就需要按照：“材料采购量生产消耗量期末库存量期初库存量”，材料采购金额材料采购量材料预算价格 基础表是采集预算基本数据和提供编制依据的表。如编制产品成本预算需要材料耗用量、材料单价、工时定额、费用定额等数据资料。编制销售预算需要营销环境、市场分析、销售政策等资料。 利润预算表利润预算表投资收益预算表投资收益预算表营业利润预算表营业利润预算表营业外收支预算表营业外收支预算表主营业务收入预算表主营业务收入预算表主营业务税费预算表主营业务税费预算表其他业务利润预算表其他业务利润预算表主营业务成本预算表主营业务成本预算表营业费用预算表营业费用预算表管理费用预算表管理费用预算表财务费用

23、预算表财务费用预算表回款预算表回款预算表销售量预算表销售量预算表销售价格预算表销售价格预算表库存商品预算表库存商品预算表制造成本预算表制造成本预算表产品产量预算表产品产量预算表分部门费用预算表分部门费用预算表综合性费用预算表综合性费用预算表折旧预算表折旧预算表制制造造成成本本预预算算表表材材料料消消耗耗预预算算表表直接材料成本预算表直接材料成本预算表直接人工成本预算表直接人工成本预算表制造费用预算表制造费用预算表材材料料价价格格预预算算表表材材料料采采购购预预算算表表工工时时定定额额预预算算表表总总工工时时预预算算表表小小时时工工资资率率预预算算表表费费用用定定额额预预算算表表折折旧旧预预算算

24、表表修修理理费费用用预预算算表表序序号号项目项目( (或或产品、产品、部门等部门等) )单单位位年度年度预算预算指标指标其其 中中 一季一季度度二季二季度度三季三季度度四四季季度度1 12 2合计合计1.1.主表的基本格式设计主表的基本格式设计编制单位编制单位: : 编制时间编制时间: : 年年 月月 日日 第第 页页预算管理办公室预算管理办公室: : 编制部门负责人编制部门负责人: : 编制人编制人: :序序号号项目项目( (或产品、部或产品、部门等门等) )单单位位基期基期预计预计完成完成年度年度预算预算指标指标其其 中中一一季季度度二二季季度度三三季季度度四四季季度度1 12 2合计合计

25、2.2.主表的基本格式设计主表的基本格式设计编制单位编制单位: : 编制时间编制时间: : 年年 月月 日日 第第 页页预算管理办公室预算管理办公室: : 编制部门负责人编制部门负责人: : 编制人编制人: :产品名产品名称称单位单位期初库期初库存存本期销本期销售售期末库存期末库存本期生本期生产产计算关计算关系系 A A产品产品吨吨3 32202202 2219219B B产品产品吨吨1 11801803 3182182C C产品产品吨吨6 65005005 54994993.3.附表的基本格式设计附表的基本格式设计产品生产量预算表产品生产量预算表编制单位编制单位: : 编制时间编制时间: :

26、 年年 月月 日日 第第 页页预算管理办公室预算管理办公室: : 编制部门负责人编制部门负责人: : 编制人编制人: :4.4.基础表的基本格式设计基础表的基本格式设计各产品材料消耗定额及材料预算价格资料表各产品材料消耗定额及材料预算价格资料表序序号号材料材料名称名称计计量量单单位位单位产品材料消耗定单位产品材料消耗定额额预算预算单位单位（元）（元）甲产甲产品品乙产乙产品品丙产品丙产品1 1A A材料材料 吨吨0.20.20.10.10.20.2500050002 2B B材料材料 吨吨0.60.61.21.20.70.7200020003 3C C材料材料 吨吨1 12 23 3100100

27、4 4D D材料材料 吨吨3 35 51 15005005 5E E材料材料 吨吨2 26 61 1300300预算编制应具备哪些条件 （1）业务前提条件 （2）主要业务活动说明 （3）折旧及资产摊销政策 （4）资金借贷及利息费用情况说明 （5）税收政策 （6）其他可对财务状况产生重大影响的事项案例：预算编制策略 经营目标：关键指标，与阶段战略目标相结合 主要经营政策 分项计划 需要的资源及其分配：人力、财力、技术 存在的主要问题、困难及解决办法 年度经营计划销售价格、折扣、折让和佣金政策销售回款政策费用投放额度及其地区、产品（项目）分布，预计控制的费用率经营政策经营政策经营计划经营计划编制单

28、位：编制单位：一、前言一、前言二、营业计划二、营业计划三、生产计划三、生产计划四、材料计划四、材料计划五、建设计划五、建设计划六、研究发展计划六、研究发展计划七、管理计划七、管理计划八、其他计划八、其他计划九、结论九、结论销售计划销售计划编制单位：编制单位：一、内（外）销售市场展望一、内（外）销售市场展望二、新产品开发计划二、新产品开发计划三、旧产品淘汰计划三、旧产品淘汰计划四、内（外）销售市场新客户开发或旧客户淘汰计划四、内（外）销售市场新客户开发或旧客户淘汰计划五、广告及其他销售推广政策五、广告及其他销售推广政策六、售价政策六、售价政策七、授信及账款回收政策七、授信及账款回收政策八、业务人

29、员的增减及工作变动八、业务人员的增减及工作变动九、销售费用的限制九、销售费用的限制十、年度内销售方面可能遇到的主要困难及解决办法十、年度内销售方面可能遇到的主要困难及解决办法十一、其他说明十一、其他说明生产计划生产计划编制单位：编制单位：一、产量及产能运转计划一、产量及产能运转计划二、质量计划二、质量计划三、新产品及新技术研究开发计划三、新产品及新技术研究开发计划四、设备维护、淘汰及扩建计划四、设备维护、淘汰及扩建计划五、人员合理化计划五、人员合理化计划六、成本控制计划六、成本控制计划七、年度内生产方面可能遇到的主要困七、年度内生产方面可能遇到的主要困难及解决办法难及解决办法八、其他说明八、其

30、他说明管理计划管理计划一、组织编制合理化计划一、组织编制合理化计划二、人员增减异动计划二、人员增减异动计划三、人员发展培训计划三、人员发展培训计划四、管理规章办法推进计划四、管理规章办法推进计划五、其他说明五、其他说明需要的资源及其分配 新增管理干部、技术人才 需要多少资金？何时投放？ 需要何种物资？要多少？何时要？ 需要什么技术支持或技术保障？何时要？ 对现有的资源分配？存在的主要问题或困难及其解决办法 主观方面的问题 问题是什么？ 产生原因？ 如何解决？ 备选方案？ 客观方面的困难 困难是什么？ 产生原因？ 如何解决？ 备选方案？预算管理的生命周期模式阶阶段段时间时间第一步第一步资本预算资

31、本预算第二步第二步销售预算销售预算第三步第三步成本预算成本预算企业初创期的企业初创期的预算管理模式，预算管理模式，以资本预算为以资本预算为起点的预算管起点的预算管理模式理模式企业成长期，以企业成长期，以销售为起点的预销售为起点的预算管理模式算管理模式企业衰退期，企业衰退期，以现金流量为以现金流量为起点的预算管起点的预算管理模式理模式第四步第四步现金预算现金预算企业成熟期，以企业成熟期，以成本控制为起点成本控制为起点的预算管理模式的预算管理模式如何确定预算编制的起点1.以销售为起点的预算模式 按照以销定产的原则，以销售预测的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算，考

32、核以收入作为主要指标 思路：收入-成本费用=利润 优点：以销定产，安排有序，不会出现资金积压 适合于以企业价值最大化作为目标的企业、成长期的企业或者有长期市场的企业，是预算编制的基本模式 缺点：可能会出现产品过度开发、过度营销，对成本重视不够销售预算销售预算成本预算成本预算现金预算现金预算预计资产负债表预计资产负债表预计损益表预计损益表长期销售预测长期销售预测期间费用预算期间费用预算资本预算资本预算销售为起点销售为起点案例：预算编制模拟2.以利润为起点的预算模式 以目标利润为起点分别编制收入预算、成本预算，并进行反复试算平衡，直到达到目标利润为止，考核以利润为主要指标 思路：利润=收入-成本费

33、用 优点：有利于提高利润，改善管理，降低成本 适用于以利润最大化为目标的企业，或者是大型企业集团利润中心 缺点：可能引发短期行为，引发过高风险以及制造虚假利润3.以成本为起点的预算模式 以降低成本作为预算编制的出发点，以成本作为考核主导指标，以收入和利润作为考核的辅助指标 思路：成本费用=收入-利润 优点：有利于降低成本，增加利润，提高竞争力 适用于销售较为稳定的传统企业和大型企业集团的成本中心 缺点：可能会忽略新产品的开发，降低产品质量或品质目标成本目标成本直接人工直接人工目标成本分解目标成本分解直接材料直接材料制造费用制造费用平衡平衡预算平衡预算平衡销售收入预算销售收入预算利润预算利润预算

34、预算起点预算起点成本为起点成本为起点4.以现金为起点的预算模式 以现金收支平衡为起点，分别编制收入预算和支出预算，以现金流作为考核主导指标，以利润和销售收入作为辅助指标 现金节余=现金收入-现金支出 优点：有利于避免财务危机，防范财务风险 适用于资金紧张、财务比较困难的企业，或者退市的企业 缺点：过于保守，可能错过发展机会 现代化的企业集团为避免危机采用资金管理模式5.以资本投入为起点的预算模式 以资本投入的总量为起点，分别编制各项预算，以净现值作为考核主导指标，以现金收支平衡为辅助指标 思路：资本投入量=项目1投入量+项目2投入量+ 优点：量入为出，追求企业高速发展，通过不断投资带动企业发展

35、 适用于初创期企业，或企业集团投资中心 缺点：可能出现盲目行为 预算准备会内容预算准备会内容通通 知知兹定于兹定于20122012年年1010月月1111日上午日上午9 9：0000，在办公楼主楼三层小会议室召，在办公楼主楼三层小会议室召开开20132013年预算准备会（第一次会议），讨论确定年预算准备会（第一次会议），讨论确定20132013年经营目标。请下年经营目标。请下列部门负责人及相关人员届时参加，全部出席，不许请假并带本部门准列部门负责人及相关人员届时参加，全部出席，不许请假并带本部门准备的相关文件与资料。备的相关文件与资料。参加人员有：总经理、副总经理、财务总监、生产总监、设备部门

36、参加人员有：总经理、副总经理、财务总监、生产总监、设备部门负责人、采购部门负责人、库管部门负责人、人事部门负责人、科技部负责人、采购部门负责人、库管部门负责人、人事部门负责人、科技部门负责人。以上部门负责人、信息提供人或分析人门负责人。以上部门负责人、信息提供人或分析人, , 均携相关资料到会。均携相关资料到会。请接到通知后在回执上签字。请接到通知后在回执上签字。 董事长董事长: : 20122012年年1010月月8 8日日 通知回执通知回执 会议通知已收到，我能（不能）准时参加，谢谢。会议通知已收到，我能（不能）准时参加，谢谢。 部门负责人签名：部门负责人签名： 年年 月月 日日如何召开预

37、算编制启动会议启动大会 召集和主持人：预算管理委员会主任 出席人：全体预算管理委员会成员、企业管理班子、各部门负责人 会议内容： 预算管理委员会主任对年度计划和预算编制工作进行动员 预算委管理员会常务副主任对预算编制工作作出具体部署 配套文件 关于做200X年度计划和预算编制工作的通知 200X年预算编制方案 200X年预算编制表格 各部门预算准备部门部门编制前准备编制前准备财务部门财务部门财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据预算草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据销售部门销售部门销售情况分析及

38、市场反馈；销售预测；已签订的预销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年度合同；销售行动方案；销售基础数据算年度合同；销售行动方案；销售基础数据生产部门生产部门生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；产品成本基础数据；劳动生产率情况等况；产品成本基础数据；劳动生产率情况等技术部门技术部门新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目发展规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人员配置；产品质量分析等。要求及人员配置；产品质量分析等。设备动力部设备

39、动力部门门设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、更新改造费用估算。维修、更新改造费用估算。人力资源部人力资源部人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率本和劳动效率采购部门采购部门原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等动等 预算准备会上论证的主要问题预算准备会上论证的主要问题 （1 1）营销部门）营销部门 确定预算年度各类产品的价格和销量；（

40、总销量和确定预算年度各类产品的价格和销量；（总销量和平均单价、经营目标已确定）平均单价、经营目标已确定） 销售费用预算。销售费用预算。 （2 2）生产部门）生产部门 重新核对每年产品的单位变动成本；重新核对每年产品的单位变动成本； 实现最大生产力的规划以及为实现最大生产力所必实现最大生产力的规划以及为实现最大生产力所必须的投入；须的投入； 即确定：生产多少产品，这些产品须多少人、多少即确定：生产多少产品，这些产品须多少人、多少原材料。原材料。如何辅导业务部门编制预算 预算管理部门或财务部要在各部门编制预算以前，编制一份预算大纲，用来指导各部门的预算编制工作，该大纲要具有可操作性，并且能涵盖预算

41、编制的各个方面。编制预算大纲的目的，是要清楚地阐述公司对于预算编制的要求，明确地描述如何编制预算，具体地告知各责任中心如何申报预算。也对各责任中心提出最明确的关于预算编制的要求和提供必要的指引。预算编制大纲应包括以下内容：预算编制大纲应包括以下内容：1 1、总纲、总纲2 2、预算编制的组织领导、预算编制的组织领导3 3、主要经营目标及预算指标草案、主要经营目标及预算指标草案4 4、预算编制方法与要求、预算编制方法与要求5 5、预算的审批程序、预算的审批程序6 6、预算编制的时间安排与要求、预算编制的时间安排与要求7 7、预算表的填写说明与要求、预算表的填写说明与要求8 8、附件（预算编制资料及

42、表格样式）、附件（预算编制资料及表格样式）方法方法内容内容倒挤法倒挤法首先把不确定性因素较小的责任单位和个人的首先把不确定性因素较小的责任单位和个人的具体预算目标确定下来，然后在企业整体预算具体预算目标确定下来，然后在企业整体预算管理目标中逐一扣除，逐步倒挤出企业内部各管理目标中逐一扣除，逐步倒挤出企业内部各级责任单位和个人的具体预算目标。级责任单位和个人的具体预算目标。固定比例固定比例充分考虑企业内部各级责任单位和个人以往在充分考虑企业内部各级责任单位和个人以往在实现企业整体预算管理目标中的贡献能力大小，实现企业整体预算管理目标中的贡献能力大小，合理确定一套固定的分配比例，据以将已经确合理确

43、定一套固定的分配比例，据以将已经确定的企业整体预算管理目标按比例分解定的企业整体预算管理目标按比例分解,落实。落实。 基数法基数法基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算目标或前几年完成预算目标的平均数为基础，目标或前几年完成预算目标的平均数为基础，预测预算期发展速度，在此基础上分解，确定预测预算期发展速度，在此基础上分解，确定预算目标的方法。这种方法简便易行，应用面预算目标的方法。这种方法简便易行，应用面广。广。 企业预算指标分解企业预算指标分解方法方法内容内容因素分析因素分析法法 将有可能影响各级责任单位和个人预算期间预算目将有可能影响各级责任单位和

44、个人预算期间预算目标完成情况的各有关因素综合起来，采用一定的分标完成情况的各有关因素综合起来，采用一定的分析方法进行分析，最终合理分解，落实企业整体预析方法进行分析，最终合理分解，落实企业整体预算管理目标，确定各级责任单位和个人的具体预算算管理目标，确定各级责任单位和个人的具体预算目标。这种方法需要分析影响企业的各种因素，看目标。这种方法需要分析影响企业的各种因素，看似准确，其实可靠性不强。原因在于一方面它的分似准确，其实可靠性不强。原因在于一方面它的分析计算工作量大，程序烦琐，效率较低；另一方面析计算工作量大，程序烦琐，效率较低；另一方面由于面面俱到，往往顾此失彼或者抓不住主要矛盾，由于面面

45、俱到，往往顾此失彼或者抓不住主要矛盾，从而影响目标分解的准确性和合理性。从而影响目标分解的准确性和合理性。自主申报自主申报 自主申报的方式是指由企业预算管理委员会召集自主申报的方式是指由企业预算管理委员会召集各级责任单位和个人（或代表）各级责任单位和个人（或代表）,在说明预算期间企在说明预算期间企业整体预算管理目标和相关企业内外部环境的背景业整体预算管理目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责任单位和个人跟据自身实际能力大下，动员各级责任单位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算管理小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算管理目标中愿意承担的份额，经过预算管理委员

46、会的修目标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。正，据以进行分解的方法。 预算松弛问题的解决预算松弛问题的解决1.1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。预算参与与预算松弛是正相关的。2.2.上级参与、预算指标细化和明确算法上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.4.真实诱导预算法的运用真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚其基本做法是：

47、各报基数，加权平均，少报罚Y Y（惩（惩罚系数），多报不奖，超额奖罚系数），多报不奖，超额奖X X（奖励系数），不足补（奖励系数），不足补X X。 超基数奖励系数超基数奖励系数 少报惩罚系数少报惩罚系数 0.50.5超基数奖励系数超基数奖励系数 上下级基数的权数各是上下级基数的权数各是50%50% “联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表下级自报数的五种情况下级自报数的五种情况一一 二二 三三 四四 五五下级自报数（下级自报数（S S） 60 70 80 90 100上级要求数（上级要求数（D D） 60 60 60 60 60 合同基数合同基数C=(S+D)/2C=(S+D)/2 60

48、65 70 75 80期末实际完成数期末实际完成数A A 80 80 80 80 80 超基数奖励超基数奖励(A-C) 80%(A-C) 80% 16 12 8 4 0 少报罚款少报罚款(S-A) 60%(S-A) 60%1212 6 6 0 0 0 下级净奖励下级净奖励+ + 4 6 8 4 0 企业建立企业建立“可承受的业务构架可承受的业务构架”实际上是企业经营中的一种观念实际上是企业经营中的一种观念转变，这种转变对企业制定积极的预算目标具有促进作用。所谓转变，这种转变对企业制定积极的预算目标具有促进作用。所谓“可可承受的业务构架承受的业务构架”，是指企业存在的最终目的是为股东挣钱，实现股

49、，是指企业存在的最终目的是为股东挣钱，实现股东权益增值，否则就失去存在的意义。要实现这一目标，企业必须在东权益增值，否则就失去存在的意义。要实现这一目标，企业必须在消费者可承受的价格下，提供消费者满意的服务和产品，并获得足够消费者可承受的价格下，提供消费者满意的服务和产品，并获得足够的利润满足股东的需要。企业实际上是在股东和消费者的夹缝中生存。的利润满足股东的需要。企业实际上是在股东和消费者的夹缝中生存。股东提供可承受的投资规模，要求既定的投资回报水平，消费者支付股东提供可承受的投资规模，要求既定的投资回报水平，消费者支付可承受的价格水平，要求一定的产品质量和性能，这些因素对企业来可承受的价格

50、水平，要求一定的产品质量和性能，这些因素对企业来说都是刚性和不可变的，企业能做的是在满足这些刚性条件下，改变说都是刚性和不可变的，企业能做的是在满足这些刚性条件下，改变自身的经营规模和成本费用，以同时满足股东和消费者的利益。这种自身的经营规模和成本费用，以同时满足股东和消费者的利益。这种建立建立“可承受的业务构架可承受的业务构架”的思维模式为企业制定预算目标提出了指的思维模式为企业制定预算目标提出了指导思想，即股东要求的投资回报水平是对企业的刚性要求，企业没有导思想，即股东要求的投资回报水平是对企业的刚性要求，企业没有讨价还价的余地，企业不能达到这一目标，经营者或是企业自身就会讨价还价的余地，

51、企业不能达到这一目标，经营者或是企业自身就会被淘汰出局，企业必须积极调整自身的生产经营策略，调整规模，降被淘汰出局，企业必须积极调整自身的生产经营策略，调整规模，降低成本费用，主动适应股东和市场的客观需求。低成本费用，主动适应股东和市场的客观需求。 审核预算 召集和主持人：预算管理委员会主任 出席人：全体预算管理委员会成员、各部门负责人 会议内容： 审核各部门平衡计分卡和奖罚办法、各部门年度预算（注此项审核要按部门逐个审核） 汇报人：各部门负责人 配套文件 各部门平衡计分卡和奖罚办法、各部门年度预算 汇总平衡预算的主要工作内容 审核各分项预算 逐项分析和判断各分项预算 编制依据是否正确、全面

52、编制口径是否符合统计要求 数据收集和计算是否符合逻辑 预算报表是否按统一的格式编报 预算结果是否正确 预算结果是否达到各部门所分解的目标 分项预算未达到上述要求时应返回各有关编制单位调整，直至符合要求为止汇总平衡预算的主要工作内容 汇总各项预算 各分项预算全部汇总到财务部或预算管理部 编制预计财务报表 预计资产负债表、预计利润表、资金收支表、预计现金流量表 对汇总结果进行初步试算 分析和判断 预算结果的正确性和准确性 基本财务指标是否满足平衡计分卡要求 不能满足时应返回重做 编制预算报告审议预算总裁总裁办公会办公会董事会董事会股东会股东会总裁办公会审议的重点 环境分析的客观性 与战略目标衔接的

53、有效性 对经营形势预测和判断的准确性 企业目标确定的合理性、可行性 企业奖罚办法的合理性和可行性 经营计划的严密性和可操作性 目标分解的合理性 部门目标及奖罚办法的合理性、可行性和操作性 预算编制过程的严密性 预算结果的正确性和准确性董事会审议的重点 环境分析的客观性 与战略目标衔接的有效性 对经营形势预测和判断的准确性 企业目标确定的合理性、可行性 董事会目标的满足程度 企业奖罚办法的合理性和可行性 预算结果的正确性和准确性股东会审议的重点 环境分析的客观性 与战略目标衔接的有效性 对经营形势预测和判断的准确性 企业目标确定的合理性、可行性 股东目标的满足程度 预算结果的正确性和准确性 下达

54、执行 书面下达 下达方与执行方签字 平衡计分卡、奖罚办法与预算一并下达重大突发事件应变计划 长效预防措施 长效预防措施是为了防止和避免重大不利事项的产生而事先采取的主动、积极措施 紧急应付措施 紧急应付措施是在发生紧急情况后为防止事态扩大、降低和减少损失而采取的被动措施潜在问题分析及应变计划序号问题或事项危险性（A=110）可能性（B=0.11.0）重要性（C=A*B）主要应变措施1234567应变计划应变计划 日常演练协调协调难难 三、如何控制全面预算三、如何控制全面预算预算的控制 制度控制 制度保障 流程控制 事前控制的置 控制程度 不宜过死预算控制指标的选择提高技术创新水平技术创新综合指

55、数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标各各责责任任中中心心审审计计预预算算部部各各主主管管领领导导财财务务部部申申请请支支出出审审核核预预算算内内审审批批审审核核权权限限内内支支付付规规定定内内预预算算拨拨付付台台帐帐预预算算执执行行台台帐帐会会计计帐帐表表预算的审批程序：预算的审批程序：各责任中心审计预算部总经理财务部预算外支出申请审核审核审议预备费内预算拨付台帐预算执

56、行台帐预算委员会董事会责任中心领导审核预备费外批准审核支付规定内会计帐表预算审批权限预算审批权限董事董事长长财务财务总监总监总总（副）（副）经理经理部门部门经理经理财务财务经理经理联签联签投资活投资活动动购买设备购买设备对外投资等对外投资等融资活融资活动动增加资本增加资本长期借款长期借款短期借款等短期借款等经营活经营活动动购材料购材料差旅费等差旅费等用什么周期来控制预算 控制周期的选择 常用周期 产、供、销等业务单元考核周期 职能部门考核周期 单个企业考核周期 绩效考核与预算考核周期投资中心投资中心利润中心利润中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心

57、划分责任中心划分责任中心用什么方法来控制预算？预算的分解季度刚性、月度弹性 分解原则 分解方法 1.按时间分解 2.按部门/人员分解 变动费用、固定费用、可控费用、预算外费用、计划收入、计划利润 总公司分公司（机关、子公司）部门 班组岗位预算责任分解 利润、产品、质量、安全生产 总公司领导分公司（机关、子公司）部门领导班组员工预算监控与预警 四、如何调整全面预算四、如何调整全面预算预算调整预算调整结 果原预算诊断优化预算调整体现的是活管理新版预算预算的调整 特殊情况 国家有关法规或宏观经济政策发生重大变化 企业股东会、董事会或总经理办公会决议调整经营计划 市场环境和经营条件发生变化 销售订单与

58、原预算发生一定比例以上偏差时 出现其他严重影响原预算难以执行的情况 预算调整方式 序号序号情情 况况适用的调整方式适用的调整方式适用的预算项目适用的预算项目1出现重大特殊情况出现重大特殊情况随时调整随时调整与重大特殊情况相与重大特殊情况相关的预算关的预算2变化比较频繁的情况变化比较频繁的情况按月年度内滚动，预算管按月年度内滚动，预算管理比较成熟的企业可选择理比较成熟的企业可选择按月或季度跨年度滚动按月或季度跨年度滚动生产预算、采购预生产预算、采购预算、销售预算、成算、销售预算、成本预算、销售费用本预算、销售费用预算、税金预算、预算、税金预算、资金预算等资金预算等3变化不是很频繁的情变化不是很频

59、繁的情况况按季度年度内滚动，预算按季度年度内滚动，预算管理比较成熟的企业可选管理比较成熟的企业可选择按季度跨年度滚动择按季度跨年度滚动管理费用预算、财管理费用预算、财务费用预算、有关务费用预算、有关资本性预算、预计资本性预算、预计资产负债表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金利润表、预计现金流量表流量表预算调整（追加|变更）申请单 申请部门：申请部门： NO; 申请项目：申请项目： 申请性质：变更申请性质：变更*变更金额：变更金额： 从从 编码变更至编码变更至编码编码 追加追加* 追加金额：追加金额： 原预算编码：原预算编码： 原预算净额：原预算净额： 新增新增* 新增金额：新增金额： 新增

60、编码：新增编码： 申请理由：申请理由： 申请人：申请人： 部门负责人：部门负责人：分管部门负责人意见分管部门负责人意见YES*NO 分管负责人：分管负责人：财务负责人意见财务负责人意见YES*NO 财务负责人：财务负责人： 工程总裁意见工程总裁意见YES*NO 是否影响责任人考核是否影响责任人考核YES*NO 公司总裁：公司总裁：五、如何分析全面预算五、如何分析全面预算 预算分析与评估体系目前存在的问题： 公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，而没有进行有效的预算分析。解决方案 通过预算分析对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找产生差异的根