最新珍藏版-房地产公司绩效考核管理制度(方案)

1、Log拟订：人力资源部审批：总经理批准：董事长版本： HADC-序言本方案主要是围绕公司2016 年提出的十六字方针“攻坚克难，创新突破，科学管理，多元发展”及全年总体工作任务目标，根据公司领导的指导意见，结合公司实际情况，构建公司绩效考核管理体系，积极推进各部门、 各岗位工作目标责任制的实施， 以及激励员工更好地完成公司各项经营计划和工作任务，特拟定本方案。绩效考核管理体系设计的总体思路：从公司战略发展需要及改变人力资源管理现状的角度出发，要实现公司 “科学管理”的最终目标，那么首先必须对管理过程做到精细化，这样才能保证公司从管理上出效益的最终结果，结合公司目前的实际情况， 以构建及完善公司

2、绩效考核体系为中心，本方案主要运用PDCA循环管理法、目标管理法和人力资源KPI考核法等现代管理技术来操作。人力资源部：XXXXXx绩效考核管理制度（方案）目录第一章总则2第一条目的2第二条总体原则2第三条适用范围3第二章绩效考核组织管理工作3第四条管理组织3第五条职责分工3第三章公司绩效考核管理体系5第六条绩效目标的制定6第七条绩效辅导和监控9第八条绩效考核评价9第九条绩效反馈与沟通11第十条绩效申诉与改进12第十一条绩效结果的审定和应用13第四章部门绩效考核实施办法14第十二条考核对象14第十三条考核周期14第十四条考核内容14第十五条实施流程15第十六条相关规定16第五章员工绩效考核实施

3、办法17第十七条考核对象17第十八条考核周期17第十九条考核内容18第二十条实施流程18第二十一条相关规定19第六章绩效考核结果的最终应用19第二十二条激励原则和依据20第二十三条绩效工资20第二十四条绩效奖金20第二十五条选先或评优21第二十六条加薪或晋升21第二十七条降职或降薪21第二十八条解聘或辞退22第二十九条其它激励方式22第七章绩效考核管理制度的修订22第三十条修订内容22第三十一条修订程序23第八章附则24第三十二条解释、修改和废除权24第三十三条实施时间24第三十四条相关附件24绩效考核管理制度（方案）第一章总则第一条目的1、战略导向：通过绩效考核，贯彻、执行公司整体发展的战略

4、思想、战略规划，提升员工、部门和公司的绩效，保障和促进公司战略发展和经营目标的实现，提高企业的核心竞争力。2、管理优化：通过绩效管理，改善公司内部管理，促进管理的科学化和规范化，客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、定岗定级、职务晋升等人力资源决策提供依据，帮助员工提高工作绩效和胜任能力，培养适应公司发展需要的人力资源队伍。3、人员激励：通过绩效管理，发现员工自身优势及不足，反馈员工客观的绩效表现， 体现业绩和报酬对等的原则， 拉开差距、奖优罚劣，促进各级管理者指导、帮助、约束与激励员工，有效提高员工的知识、技能和素质，开发员工潜能，增强公司的凝聚力和战斗力。【说明：体现公司、部门、员

5、工等层面对人力资源管理工作的需求】第二条 总体原则1、公开性原则：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果，提高透明度，人人知晓，人人参与。2、公平性原则：考核应客观公平地考察和评价被考核人员，对同一岗位的员工应使用相同的考核标准，人人平等的竞争与考核。3、公正性原则：考核应本着实事求是的态度，以事实为依据进行评价与考核，避免个人主观臆断和情绪因素的影响，尽量做到“用数据说话，用事实说话”。4、严格性原则：考核不严格，就会流于形式，为此要有明确的考核标准、端正的考核态度、严格的考核制度和考核程序及监督方法。5、正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长，注重绩效结果的应用，

6、而不是单纯的奖罚。6、双向沟通原则：绩效指标的制定要做到上下沟通，考评的结果一定要反馈给被考评者本人，并同时与被考评者进行绩效沟通面谈，肯定其成绩和进步，指出不足之处，提出今后改进的方向和要求等。第三条适用范围1、本制度适用于公司所有在职员工。2、试用期员工考核，按照公司的员工转正考核规定执行。3、总经理由董事会负责考核，不在本制度考核范围内。4、其他特殊情况，另作补充说明。第二章绩效考核组织管理工作第四条管理组织1、公司绩效考核工作由考评委员会、人力资源部和各用人部门共同推进，并在绩效考核中承担不同的职责。2、各级部门主管均有对下属进行考核和监督管理的权利和义务。3、全体员工均有服从监督考核

7、并提出建议、申诉的权利和义务。第五条职责分工1、考评委员会：考评委员会是公司绩效考评工作的领导机构，负责公司绩效考核的总体部署和管理，主要成员由公司高管与人力资源部、财务部等相关部门负责人组成，其职责有：（1）负责公司绩效考核管理的总体管理，包括体系建立和修订的审批；（2）负责根据公司战略及目标，制定各部门、各岗位的关键考核指标；（3）负责对公司绩效考核管理体系运行的总体监控；（4）负责对公司各部门、中高层及关键岗位人员的总体评估；（5）负责对考核申诉及考核结果运用进行的总体审定。考评委员会组长董事长执行组长总经理小组成员分管副总、人力资源部、财务部、办公室等部门负责人2、人力资源部：人力资源

8、部是公司绩效考评工作的建设和推动部门，在公司考评委员会的领导下开展工作，负责组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考核工作，其职责有：（1）负责公司绩效考核管理体系的建立、修订、推动执行及培训工作；（2）负责各部门绩效指标和考核标准的审核工作，并提出修订意见；（3）负责员工绩效考核的总体管理，审查考核过程，保管考核资料；（4）负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议；（5）负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作。3、用人部门：部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者，根据公司绩效考核管理制度，实施本部门及本部门员工的考核工作，其职责有：（1）负责根据公司经营目标和绩

9、效考核制度，制定本部门的绩效考核指标，并分解、落实到各岗位员工；（2）负责本部门员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善，做好本部门有关考核数据的收集与整理工作；（3）注重本部门的绩效沟通工作，做好直接下级绩效指标和考核标准的分解、提取、制定工作；（4）在绩效实施过程中，及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源支持；（5）负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作，做好本部门员工绩效考核结果的反馈及解释工作。第三章公司绩效考核管理体系绩效考核管理体系总体遵循 “PDCA工作法”的管理思想， 即运用绩效计划、绩效实施、绩效检查、绩效处理的循环管理过程，将

10、公司绩效考核管理体系分为绩效目标的制定、绩效辅导与监控、绩效考核评价、绩效反馈与沟通、 绩效申诉与改进、 绩效结果的审定和应用等六个环节。【说明：阐述公司推行目标责任制和绩效考核管理的总体大纲】第六条 绩效目标的制定1、设置绩效考核指标的要求：（ 1）关注价值：引导工作方向， 关注真正的价值， 日常事务要求不列入；（ 2）突出重点：不主张什么都考， 考核应放在重点工作、 弱点和难点上，目标项不宜过多，以 35 条为好，可视具体情况增减；（ 3）简洁明确：绩效指标应是具体的、可度量的、有明确的标准和完成时间节点，应遵守 SMAT原则尽可能地进行数量化和行为化；（ 4）可操作性：目标不宜过高或过低

11、，应是经过努力能够实现的，不可超越可控范围；无法证明和观察的绩效指标，不可列入考核范围；（5）高度统一：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，各层次目标应保持一致， 下一级目标要以分解、 完成上一级目标为基准。2、公司绩效考核指标的确定：（ 1）综合考虑公司的总体战略目标及年度经营发展需要， 通过经营分析、研讨和总结等方式对公司这一年度提出的任务目标和工作计划。（ 2）指标来源：公司关键绩效指标（ KPI）由公司决策来制定。3、部门绩效考核指标的确定：（ 1）根据公司年度任务目标和经营计划，结合各部门职能职责及经营现状，通过自上而下、逐层分解的方式对各部门提出的绩效考核目标。（ 2）部门

12、负责人在考评委员会的指导下进行经营检讨（或述职汇报），找出部门存在的问题和“短板”，提出相应的改进措施；同时在此基础上，公司与部门确定下一考核期的改进计划，并提出相对应的 KPI 作为绩效改进，经双方沟通之后确定。（3）指标来源：部门KPI 由公司考评委员会来制定。4、员工绩效考核指标的确定：（1）分管副总的绩效指标由公司总经理根据其岗位职权及重点分管工作，从公司 KPI 和部门 KPI 要项中分解出相应指标来确定。（ 2）部门负责人（正、副职）绩效指标与其所属部门的绩效指标一致。（ 3）其他管理人员由部门负责人从部门 KPI 和重点工作中分解制定。（ 4）非管理类人员依据部门承担的 KPI

13、及岗位的职责要求来制定。（ 5）指标来源：部门负责人或分管领导可运用工作分析法，对下属岗位人员的德、能、勤、绩等指标赋予权重来制定。5、KPI 考核的操作规范：（ 1）KPI 的确定方法：1) 确定 KPI 应以工作分析法或岗位说明书为基础，详细了解该部门或岗位的工作内容， 找出其主要工作或核心责任， 确定考核标准，并作以说明；2) 在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的3 5个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI 指标；3) 在制定 KPI 指标时，应根据对业绩影响的大小来设定各项指标的权重，并随着不同阶段的工作重点进行适当调整；4) KPI 打分评价信息来源要有所依据，以数

14、据和有形资料为主；5) KPI 指标的制定过程是管理人员与员工双向沟通的过程，在项目选择、权重设定、考核标准设计时，都要使员工全面参与并积极承诺完成指标。（3）各部门、各岗位人员的KPI 绩效指标，经考核者与被考核者双向沟通达成一致后，填报部门年度目标责任书/ 部门绩效考核表（见附件 1、2）或岗位人员绩效考核表（见附件 3），由考核双方签字确认后，即标志绩效目标制定的完成。在以后的绩效考核执行过程中，公司将严格按照双方约定的绩效考核指标进行考核。6、绩效考核指标的加分项：即可以另外予以加分的绩效指标，主要包括但不限于以下几项：（ 1）合理化建议；（ 2）特殊贡献等。 （可另行补充）7、绩效考

15、核指标的修订：（ 1）在绩效考核实施过程中，如发现绩效考核指标存在有过高、过低、或设置不合理等情况，用人部门均可提出相应的修订意见。（ 2）在进行绩效考核指标调整时，由申请人（或部门）提交书面修订意见，填写绩效考核指标修正表（见附件 4），经人力资源部审核，报公司考评委员会审批后，按修正后的绩效指标来执行。第七条绩效辅导和监控1、在绩效辅导过程中，部门或员工若遇到困难、需寻求一定资源帮助或指导时，可直接与考核者或人力资源部进行沟通。考核者有帮助其解决与工作有关的疑问或提供相关资源进行辅导的义务， 人力资源部有解答跟绩效考核技术层面上有关疑问的义务。2、在绩效监控过程中， 考核者一方面要加强与被

16、考核者之间的交流与沟通，确保实际工作不偏离绩效目标，不断提高被考核者的胜任素质和绩效水平；另一方面还应关注被考核者的表现和行为，记录可对绩效结果达成造成一定影响的关键事件与行为表现，为以后的考核评价提供相关依据。第八条绩效考核评价1、确定考评周期：（ 1）公司考评周期， 按考核时间分为： 月度考核、季度考核、年度考核。（ 2）公司对各部门、各岗位人员进行考评的时间，一般为每个考核周期结束后的一周时间内进行绩效考核评价。2、确定考评人员：（1）一般来说，考评人员主要包括5 类：上级考评、同级考评、下级考评、自我考评和客户考评。（2）考核者评价的权重设置，应按关联程度来区别，以确保科学合理。直接上

17、级同级 员工本人客户 直接下级注：考评人员权重设置的一般原则是：（ 3）考评人员的选择要根据考核内容而定。一般来说，对部门目标责任和员工关键指标的考核一般采用自上而下考核法；而满意度、能力素质考核一般采用自下而上考核法。总体来说，一名合格的考核者应具备以下条件：1) 了解被考核者的工作内容和性质；2) 熟悉被考核者的工作业绩和表现；3) 能将对被考核者的观察结果转化为有用的评价信息；4) 能够客观公正地给出评价结果和提出改进性建议。3、部门考核评价：部门考核无自评。首先由部门负责人提交述职报告，并汇报考核期内的工作情况；然后由考评委员会根据部门年度目标责任书或部门绩效考核表的考核内容，对被考核

18、部门进行考评打分，所评定分值为被考核部门最终的考评成绩。4、员工考核评价：首先由被考核者填写岗位人员绩效考核表进行自我评估，然后负责人或考核人在参照被考评人自评基础上，对被考核人考核期内的工作绩效和表现进行打分，经考核双方签字确认后，报人力资源部备案。第九条绩效反馈与沟通1、绩效考核评价工作完成之后， 直接主管领导或部门负责人须对下属岗位人员考核期内的工作业绩和表现进行回顾、总结和绩效沟通，并将考核结果反馈给员工。2、考核者应及时与被考核者进行绩效面谈和沟通， 绩效沟通主要由直接主管领导或部门负责人组织进行。沟通的内容包括但不限于：（1）首先肯定业绩，然后指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不

19、断提高指明方向或提出改进意见；（ 2）讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，形成双方共同认可的绩效改善点，作为下一个考核期的绩效改进目标。3、绩效沟通可以是当面交流、也可以是会议或电子邮件交流，既可以单独交流，也可以集中交流， 填写绩效沟通面谈表（见附件 5），经双方签字确认后，提交人力资源部备案。【说明：须强调，绩效考核不是单纯的评价工作，而是一个持续沟通重视改进的过程； 尤其是涉及考核标准的数据和依据，往往可能会成为劳资纠纷非常重要的凭据。】第十条绩效申诉与改进1、在绩效考核实施过程中， 被考核者如认为受不公平对待或对考核结果存有异议， 有权在考核期间或得知考核结果的 3

20、个工作日内进行申诉；否则，逾期视为默认考核结果，公司不再受理申诉。2、被考核者进行申诉时， 应首先向上级领导或分管领导反馈并通过沟通方式来解决，如无法达成一致意见，可在考核申诉期内向人力资源部提交书面申诉报告，填写绩效考核申诉表（见附件 6），说明申诉事项及原因，以及提供相关证明。3、人力资源部在收到申诉后的7 个工作日内对申诉人进行调查审核，并将处理意见报至考评委员会批复，最终结果一经确定不再更改。4、考评委员会根据人力资源部提交的申诉资料， 决定是否需要召开申诉评审会；如不需再审的，由人力资源部将结果反馈给申诉人。5、如果绩效申诉内容属实，申诉评审会将对申诉人重新进行考核，考核结果经考评委

21、员会审批后，由人力资源部存档并反馈给申诉人。6、在处理绩效申诉过程中，如果发现考核人确有不公平行为、弄虚作假、隐瞒真相或打击报复的，公司将给予考核人相应惩治处理。7、各部门负责人需每季度一次对本部门的绩效考核情况进行总结和分析，并制订绩效改进计划，报人力资源部备案。8、人力资源部每半年对公司整体的绩效考核运行和绩效达成情况进行分析和总结，报公司考评委员会进行研讨和绩效改进。第十一条绩效结果的审定和应用1、考核结束后，最终形成的部门绩效考核结果及岗位人员的考核成绩，由人力资源部负责汇总及归档备案，填写绩效考核成绩汇总表（见附件 7），报公司考评委员会批复。2、绩效考核成绩对应的评定等级和绩效系数

22、：考核成绩100 分90 998089707960 69 分（总评分）评定等级A 优秀B良好C合格D需改进E 不合格绩效系数2.01.51.00.50.1区间范围2.0 2.491.5 1.991.0 1.490.5 0.990.1 0.49注：绩效系数区间范围值=10 分制÷ 0.5 差值（根据实际考核得分确定绩效系数区间值）【说明：绩效系数的设定：一是关系到公司绩效考核是否向“正向激励”方向发展？二是涉及到考核后员工实际绩效工资的收入幅度。三是考评得分在理论上： 上限最高的绩效浮度或奖励措施，下限最低的负值约束或惩治措施。结合公司实际情况，设定“绩效系数”需考虑推行此制度（方案）

23、各阶段（分试行、修正、正式、后期调整等）的纠偏和完善工作，鉴于绩效考核的“正向激励”原则，建议“绩效系数”按等差递增方式来设定（如：0.3 、0.5 、1.0 ），但“绩效系数”最终具体定多少来实现激励，则按公司决策执行。】3、总经理和董事长有权根据公司的实际经营情况和未来发展需要对各部门的绩效考核成绩进行适当的调整或修订，但调整或修订的幅度（或人员）不得超过 20%，以确保绩效考核的公平公正及影响以后的绩效考核执行效果。4、绩效结果（即考核成绩）在公司人力资源管理中的应用：绩效考核结果与员工绩效工资、年终奖金、评先选优、深造培训、薪资调整、职务升降、待岗转岗、竞聘资格、个人发展、劳动合同的续

24、签、终止和提前解除等方面相关联，具体应用参照公司相关规定执行。第四章部门绩效考核实施办法第十二条考核对象主要对公司各部门进行考核，包括部门下设的科室或班组。第十三条考核周期主要采用季度考核与年度考核相结合的方式进行。季度考核的实施时间为每季度结束后的15 天内进行考核，年度考核的实施时间为每年度结束后的 1 个月内进行考核。第十四条考核内容1、各部门的考核内容包括关键业绩考核指标（定量）、事件考核指标（定性）和加分项考核指标，具体如下：（ 1）关键业绩指标（ KPI）：即围绕公司发展战略及年度任务目标和重点工作计划，结合各部门职能范围及业务特点所制定的考核指标，主要包括 4 个方面：财务类指标

25、（ 40%）、内部运营类指标（ 30%）、客户评价类指标（ 20%）和学习与发展类指标（ 10%）。（ 2）事件考核指标：即对公司经营和发展产生严重影响的因素，对事件发生进行预控的考核指标，包括安全责任事故、质量事故、客户投诉和公司财产损失等事件发生。如在考核期内，上述指标中有任一项发生，则扣减相应分值（由考评委员会确定）。（ 3）加分项考核指标：即对公司经营和发展产生推动作用的因素，对公司效益有所改善的考核指标，包括重大创新和突破、特殊贡献、合理化建议、任务 / 目标提前完成等业绩表现。如在考核期内，上述指标中有任一项发生，则追加相应分值（由考评委员会确定）。2、根据公司不同时间段工作重点的

26、不同，关键业绩指标和事件考核指标将随之进行动态调整。3、各部门的绩效指标、考核标准和权重分值，以各自的部门年度目标责任书和部门绩效考核表为准。第十五条实施流程1、部门年度目标责任书的签订：（ 1）每年度第四季度末，各部门提出下一年度的工作计划及考核目标建议值，并将其形成书面材料报至人力资源部。（2）考评委员会根据宏观经济形势及公司发展战略目标，对各部门提出的考核目标建议值进行审核并提出意见。（ 3）每年度初期，在公司年度工作会议上，总经理与各部门负责人签订部门年度目标责任书，作为以后对部门进行绩效考核的依据。（ 4）考评委员会根据部门年度目标责任书的约定内容，将其按季度考核的方式分解至部门绩效

27、考核表中，并按期进行考核。2、在进行部门绩效考核之前，由考评委员会召开绩效考核会议，确定本次考核的具体时间和日程安排及其它事宜； 由人力资源部依据考评会议决定，发布绩效考核通知。3、各部门负责人按照考核要求， 对考核期内的工作完成情况进行总结（年末提交述职报告），以及提交本部门或涉及其他部门的绩效考核数据，并对所涉及绩效考核数据的真实性负责。4、考评委员会召开绩效评价会议， 考核成员在听取被考核部门的工作汇报后，填写部门绩效考核表进行打分；同时，考评委员会接受被考核部门的解释和说明，并对考核中出现的问题予以决策。5、人力资源部负责审核及统计被考核部门的绩效考核评分结果， 填写绩效考核成绩汇总表

28、上报考评委员会审批；如有疑问，考评委员会根据需要向被考核部门、数据提供部门或审核部门提出质询，被质询部门须在 3 天能给出合理性解释。6、部门绩效考核结果经考评委员会审定后确定， 并在公司范围内进行公布，作为后续进行绩效奖惩的依据。第十六条相关规定1、部门年度绩效考核，亦按上述实施流程进行，或根据被考核部门全年的考核成绩来评定，具体考核办法按考评委员会决策执行。2、因部门工作性质特殊性、部门工作在考核期内发生重大变化、部门考核条件不成熟的部门，经考评委员会批准后，可以免于考核；但免考部门的考核成绩，由所有参考部门的平均值确定。3、若部门在考核期内出现下列情况之一，公司将不予以年终奖励或取消评先

29、资格：（ 1）发生重大安全事故、质量事故或其他责任事故；（ 2）部门内出现严重工作渎职造成公司重大损失；（ 3）部门内出现泄漏公司商业秘密造成公司损失；（ 4）部门内出现打架斗殴、贪污受贿等违法违纪行为；（ 5）经公司考评委员会审议确定的其它行为。第五章员工绩效考核实施办法第十七条考核对象1、根据公司各岗位工作性质和工作特点的不同，将公司员工按职级划分为：副总及以上、部长负责人（正、副职）、其他管理类人员和非管理类人员。2、对于不同职级的员工考核，公司将采取不同的考核方式。第十八条考核周期1、一般情况下，部门负责人（正、副职）及以上人员实行季度、年度考核，其他管理类人员实行月度、季度考核，非管

30、理类人员实行月度考核（如销售人员）或免于考核（如后勤人员）。2、员工考核的实施时间，与部门考核同期进行。第十九条考核内容1、副总及以上人员：（ 1）季度考核：主要对公司 KPI 和部门 KPI 等完成情况进行考核。 ( 季度考核成绩 =分管部门考核成绩的平均值 )（ 2）年度考核：在参照季度考核成绩平均值的基础上，另通过年度述职和民主评议等方式进行综合考核。 （年度考核成绩 =年度内季度考核成绩平均值× 70民主评议× 20述职报告× 10）2、部门负责人（正、副职）：（ 1）季度考核：与其部门绩效考核指标一致。 （季度考核成绩 =部门绩效考核表评分结果）（ 2）

31、年度考核：在参照季度考核成绩平均值的基础上，另通过年度述职和民主评议等方式进行综合考核。 （年度考核成绩 =年度内季度考核成绩平均值× 80民主评议× 10述职报告× 10）3、其他管理类或非管理类人员（1）月度 / 季度考核：主要对其所承担工作的完成情况及在德、能、勤、绩等方面表现进行考核。 （月度 / 季度考核成绩 =岗位人员绩效考核表评分结果）（ 2）年度考核成绩 = 年度内月度 / 季度考核成绩平均值× 80部门年度考核成绩× 20）。（ 3）对于特殊岗位人员 （如销售、后勤）的考核，按公司相关规定执行。第二十条 实施流程1、考核期初，

32、由部门负责人召开部门绩效考核会议，根据部门的年度目标责任和考核期内的绩效目标， 制定出各岗位相应的绩效考核指标，并与各岗位人员双向沟通达成一致后，形成岗位人员绩效考核表，报人力资源部审核及备案。2、公司发出绩效考核通知后，各岗位人员绩效考核与部门绩效考核同期进行，3、部门负责人召开部门绩效评价会议，首先由被考核者填写岗位人员绩效考核表进行自我评估，然后负责人或考核人在参照被考评人自评基础上， 根据被考核人考核期内的工作绩效和表现进行考评打分，经双方签字确认后，报分管副总审批。4、人力资源部负责监督各部门绩效评价过程的公平公正性，并对各岗位人员的绩效考核成绩进行复核、统计和汇总，填写绩效考核成绩

33、汇总表，报公司考评委员会批复后，向被考核部门公布结果。5、考核结果公布后，由部门负责人召开部门绩效沟通会议，对下属各岗位人员考核期内的工作业绩和表现进行回顾、分析和总结，形成双方共同认可的绩效改善点，作为下一个考核期的绩效改进目标。第二十一条相关规定对于特殊情况无法进行正常考核的人员：如被免除、被停职、其他人事异动等情况，或在考核期内每月出勤不满2/3 、每季出勤不满1/2者（如产假、病假、事假等情况），经由人力资源部审核，上报公司考评委员会审批后，按其最终批复意见执行。第六章绩效考核结果的最终应用第二十二条激励原则和依据1、以员工考核成绩、绩效等级为依据制定激励措施，以绩效系数调节员工绩效工

34、资，具体参照公司薪酬管理制度相关规定执行。2、考核结果直接影响考核期内的绩效工资，间接影响年度考核结果。第二十三条绩效工资1、针对各岗位人员月度或季度的考核结果，其绩效工资计算公式：绩效工资 =绩效工资基数×实际考核所得绩效系数。2、计算说明：（ 1）绩效工资基数为考核期内其岗位所对应绩效工资的总和。（ 2）绩效系数按考核成绩所对应标准来执行，如下所示：考核成绩100 分90 998089707960 69 分（总评分）评定等级A 优秀B 良好C合格D需改进E 不合格绩效系数2.01.51.00.50.1区间范围2.0 2.491.5 1.991.0 1.490.5 0.990.1

35、0.49注：绩效系数的区间范围：10 分制÷ 0.5 差值（根据考核实际得分而定绩效系数区间值）3、特别规定： （李总提出的激励办法）员工在月度 / 季度考核期内被评定为D级或 E 级的，对其进行扣发绩效工资将直接从当月工资中体现；如在下一个考核期被评定为A 级或B 级（或 C级）的，公司将给予其改正机会，除了兑现当期应发放的绩效工资外，还予以返还上一考核期扣发的绩效工资；否则，遵照公司相关规定执行。第二十四条绩效奖金1、针对各部门季度或年终的考核结果，其绩效奖金计算公式：绩效奖金 =绩效奖金基数×实际考核所得绩效系数（或再乘以公司绩效修正系数）。2、计算说明：（ 1）绩效

36、奖金基数为公司根据年度经营情况对各部门制定的奖金标准。（ 2）公司绩效修正系数由部门完成公司目标的达成率情况而定，具体执行标准，如下所示： （以公司目标达成率80%为绩效起点）目标达成率X100%90%X100%80%X90%X80%（设为 X）公司绩效1.21.00.80.0修正系数第二十五条选先或评优1、一个考核年度内，部门绩效考核结果排在公司前三名的，自动获得公司“年度先进部门”的评比候选者资格。2、一个考核年度内，员工绩效考核成绩排在部门前三名的，自动获得部门“年度优秀员工”的评比候选者资格。第二十六条加薪或晋升1、一个考核年度内： 连续 3 次（销售人员累计 9 个月）被评定为 A级

37、的，公司予以加薪调整。2、连续两年内考核结果：连续 6 次（销售人员累计15 个月） 被评定为 B级及以上的，公司予以晋升一个职位；如无合适职位，则晋升一个职级，工资随之调整。第二十七条降职或降薪1、一个考核年度内： 连续 3 次（销售人员累计6 个月）被评定为 D级的，公司予以降薪处理。2、一个考核年度内： 累计 3 次（销售人员累计3 个月）被评定为 E级的，公司予以降职处理，工资随之调整。第二十八条解聘或辞退1、一个考核年度内： 连续 3 次（销售人员连续3 个月）被评定为 E级的，公司给予解聘处理。2、对于公司予以降职或降薪的人员，如无可降空间或不服从公司管理的，则按解聘或辞退处理。3

38、、对于公司予以解聘或辞退的人员， 即视为经考核后无法胜任公司工作人员；按照劳动法相关规定：公司予以解除劳动合同关系，且无须支付任何经济补偿金；同时，此类人员按离职程序办理。第二十九条其它激励方式1、对于绩效考核后予以降薪、降级、降职的员工，如下一周期绩效考核符合调整条件的，公司将适当考虑恢复其原职、原级、原薪。2、对于绩效考核后予以加薪、晋级、升职的员工，将会在选拔深造、重点发展、竞聘资格和进入人才梯队培养等方面享受优先权。3、根据公司经营计划和发展需要， 经公司考评委员会审批后对绩效考核结果所制定的其他奖惩办法，亦同时执行。第七章绩效考核管理制度的修订第三十条修订内容在实施绩效考核过程中，考

39、评委员会通过把握考核者与被考核者对考核体系的意见，在限定时间内，对现有绩效考核管理制度进行修改，以更好地适应下一年的绩效考核工作。修改内容包括但不限于：1、本年度绩效考核中KPI 指标内容、考核标准、考核流程等；2、工作业绩考核中KPI 考核与非 KPI 工作完成情况考核的权重分配；3、本年度绩效考核实施过程中所发现的问题和不足。第三十一条修订程序1、确定修订形式：公司绩效考核管理制度的修订，一般是定期修订，日期为每年年度考核结束后一个月内；若出现以下情形之一的，可以进行不定期修订，修订日期由公司考评委员会决定：（ 1）现有绩效考核体系不能适应公司的发展，或严重阻碍公司经营；（ 2）公司业务发

40、生重大变更，必须改变绩效考核体系；（ 3）考评委员会中有一半以上人员提议。2、提出修订议案：任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向考评委员会提出考核制度修订提案，提案发起人可以在修订期内提交修订建议的书面报告，填写绩效考核制度修订意见表（见附表 8）。3、受理修订议案：在修订期间员工提出的书面修订议案，由人力资源部审核提出意见后，并转交公司考评委员会讨论修订提案，考评委员会组长决定是否召开年度绩效考核制度修订会议。4、制度修订过程：（ 1）在年度绩效考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三分之二成员赞成票的提案视为通过，会后人力资源部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由考评委员会组长签发后生效。（ 2）不论提案通过与否， 人力资源部都要将最后结果反馈给提案发起人。第八章附则第三十二条解释、修改和废除权本制度是公司绩效考核管理工作的指导性文件，由公司人力资源部负责解释、修改和废除，经考评