物流师生产物流

1、1. 在经济学上生产被定义为，将投入转化为产出的活动，或是将生产要素进行组合以制造产品的活动。2. 生产要素：1）劳动：包括各种不同工作性质的人，如电工、医生。2）土地：包括地上和地下的一切自然资源，如矿藏、树木。3）资本：指在生产过程中被生产出来的，并被用于进一步的生成的物品，即是所有人造的投入。如机器、 工具。4）技术：通过技术创新可以提高生产效率，改变生产工艺，创造产品价值，增强企业竞争力，如采用新能 源、新材料。3. 在生产管理学中生产的定义是：生产是一切社会组织将它的输入转化为输出的过程。4. 生产物流中的生产：研究那些从事有形产品生产的企业物流管理，是对一个制造型企业的原材料和在制

2、 品的物流管理。是研究企业围墙内为了保障生产稳定运行的后勤保障的工作。5. 产业链上的物流管理分为以下三个阶段：1）供应物流一般是对所采购的原材料和零部件，从供应商处到企业仓库的物流管理，也可以叫做原材料物流。2）销售物流：对产成品，从企业到客户手中的管理，也可以叫做产成品物流。3）生产物流：在企业内部为了保障生产而进行的物流管理，也可以称为在制品物流。6. 供应链上任何企业，根据其所处的位置来区分其供应物流和销售物流。任何来自于上游的产品不论是何 种形态，我们都称之为原材料的供应物流，同理，不论其销售的产品是何种形态同，我们都称之为产成品 的销售物流，在企业内部的就称之为生产物流。7. 物流

3、管理的基本目标：将正确的产品，在正确的时间，以正确的方式，按正确的数量，以正确的成本， 送到正确的地方，交给正确的人。8. 生产物流与销售物流在管理手段与工具上的区别：1）销售物流：对产成品在流通领域的管理和计划，包括对物料流、信息流和资金流的管理，以满足消费者 的需求为目的。从供应链循环的角度来看问题，供应物流的管理内容是与销售物流相同的。从供应商的来 看，生产企业的供应物流也就是供应商的销售物流。2）生产物流：对原材料、零部件与半成品在生产过程中的管理和计划，也涉及到物料流和信息流，但是基 本上不涉及到资金流的管理，以满足生产需求为目的。9. 生产物流内容：确定物料需求的时间和数量，确定所

4、需物料的来源，物料的运输管理，物料的接收以及 仓储管理，物料的库存计划和控制，生产线的物料配送的时间、数量和地点。主要目的是保障企业的生产活动顺利开展，它的关注点是生产本身，更多的服从于生产方式对它的制约与 生产工艺和设备紧密联系。10. 市场需求预测：产量的确定，其判定方法可能完全来自于订单数量，或者预测。 采购与供应管理：供应商选择以及供应商合同执行管理。11. 不同的生产方式则生产管理方式不同；不同生产工艺则管理控制技术不同12. 不同阶段的管理理论和技术 P813. 供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。14. 生产方式：一般企业会根据客户需求的提前期采取不同的生产方

5、式，或者说是不同的生产策略，这是需 求的不确定性和交货提前期决定了的，也是供应链中效率与效果兼顾的恰当选择。1）备货型生产：也称为存货型生产或按库存生产，是在对市场需求量进行预测的基础上，有计划地进行生 产，产品有库存。备货型生产是按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的目的是为了补充库存。 通过成品库存随时满足用户需求。如家用电器。2）按订单装配：指在生产的最后阶段，用库存的通用零部件装配满足客户订单需求的产品。收到客户的订 单后，就把它们装配成最终产品。面向订单装配是近年来在多品种中小批量生产企业中逐渐发展起来的一 种生产组织方式，也是今后的一个主要发展方向。以一种简便的方法在一定程度

6、上实现了大规模定制 MC 的思想，以大批量制造的成本来完成定制化的生产。3）按订单生产：指按用户订单进行的生产。用户可能对产品提出各种各样的要求，经过协商和谈判，以协 议或合同的形式确认对产品性能、质量、数量和交货期的要求，然后组织设计和制造。如船舶。4）按订单设计：指最终产品在收到客户订单后才能确定。接到订单后，才开始进行设计，并组织采购和生 产，也被称为专项生产。这种方式支持客户化设计，批量小的需求，其设计工作复杂。15. 生产工艺：不同的生产工艺的管理具有不同的关注点以及管理方法和技术。采用不同生产工艺的生产物 流管理的难度和复杂性有很大的不同。1）流水生产： 指生产对象按照一定的工艺路

7、线顺序地通过各个工作地，并按照统一地生产速度完成工业作业的生产过程。流水生产线是为特定的产品和预定的生产大纲所设计的；生产作业计划的主要决策问题在 流水生产线的设计阶段中就已经做出规定。2）离散制造： 离散制造的产品往往由多个零件经过一系列并不连续的工序的加工最终装配而成。企业一般 将功能类似的设备按照空间和行政管理建成一些生产组织（部门、工段或小组） 。在每个部门，工件从一个 工作中心到另外一个工作中心进行不同类型的工序加工。企业常常按照主要的工艺流程安排生产设备的位 置，以使物料的传输距离最小。3）项目生产：指在一定的约束条件下（主要是限定时间、资源），具有明确目标的一次性任务。特征：A.

8、 次性是项目与日常运作的最大区别。B每个项目都有自己的特点，每个项目都不同于其他的项目。C每个项目都有自己明确的目标，为了在一定的约束条件下达到目标，项目经理在项目实施以前必须进行 周密的计划，事实上，项目实施过程中的各项工作都是为项目的预定目标而进行的。D. 项目形如时需要建立项目组织，项目组织中的成员及其职能在项目的执行过程中将不断地变化，项目结 束时项目组织将会解散，因此项目组织具有临时性。E. 项目具有较大的不确定性，它的过程是渐进的，潜伏着各种风险。16. 企业所处发展时期不同，其管理方式和手段不同；生产方式和工艺的不同，其管理方式和手段不同。17. 生产物流管理包括市场需求判定、内

9、部产能协调、外部供应管理、生产排程、能力计划与工作重心布局 等工作。18. 主生产计划MPS:是生产物流计划的核心内容，是生产物流计划和管理的依据。由主生产计划员负责维 护，以确定在每一具体时间段内生产多少数量产品的计划。它详细规定生产什么、什么时段应该产出，它 是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使 之成为展开物料需求计划的主要依据，直到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。主生产计划必 须考虑客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等。19. 最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它具体到产品

10、的品种、型号。20. 具体时段。通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。21. 由于主生产计划是把生产规划中的产品系列具体化以后的最终项目。从满足最少项目数的原则出发，根 据以下三种制造环境分别考虑 MPS 应选取的计划对象。1）备货生产：用很多原材料和部件制造出少量品种的标准产品，则产品、备品备件等独立需求项目成为 MPS 计划对象的项目。对产品系列下有多种具体产品的情况，有时要根据市场分析估计产品占系列产品总 产量的比例。2）订单生产： 最终项目一般就是标准定型产品或按订货要求设计的产品，MPS 的计划对象可以放在相当于T 型或 V 型产品结构的低层，以减少计划物料的数量。3）

11、订单装配：产品是一个系列，结构相同，表现为模块化产品结构，都是由若干基本组件和一些通用部件 组成。每项基本组件又有多种可选件，有多种搭配选择，从而可形成一系列规格的变形产品，可将主生产 计划设立在基本组件级。在这种情况下，项目指的是基本组件和通用部件。这时主生产计划是基本组件。22. 一般地，对于一些由标准模块组合而成的、型号多样的、有多种选择性的产品（个人电脑），将 MPS 设立在基本零部件这一级，不必预测确切的、最终项目的配置，辅助以成品装配计划（FAS ）来简化MPS的处理过程。FAS也是一个实际的生产制造计划，它可以表达用户对成品项目的、特定的多种配置需求， 包括从部件和零配件的制造到

12、产品发货这一部分的生产和装配，如产品的最终装配。23. 主生产计划的编制：以下。24. 主生产计划的内容1）订单数量：客户订单、库存订单、预测订单。2）产成品的交货日期3）完工日期4）主生产计划5） 工作中心、工作线路、产品的BOM 清单、自制品和可用的库存量。6）生产排程（反馈调整主生产计划）7） 工作中心的开工和完工日期（自制件）、车间作业中心、加工管理系统（作业中心的开工和完工日期）8） 供货日期（外购件）：独立需求、物料需求计划MRP、物料库存、采购计划、采购管理系统、供货日期。25. 约束条件：1）总量计划： 每个月某种产品各个型号的产量之和等于总体计划确定的该种产品的月生产总量；总

13、体计划所确定的某种产品在某时间段内的生产总量（即需求总量）应该以一种有效的方式分配在该时间段内的不 同时间生产。2）批量计划26. 经济生产批量模型的假设条件：1）对库存系统的需求率为常量。2）一次订货量无最大最小限制。3）采购、运输均无价格折扣。4）订货提前期已知，且为常量。5）用生产准备费用替代采购中的订货费用。6）维持库存费是库存量的线性函数。7）不允许缺货。8）需要连续补充库存。27. 编制原则：主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。1）用最少的项目数进行主生产计划的安排。2）要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组成或计划清单项目。3）列出对生产能力、财务指标或关键

14、材料有重大影响的项目。4）计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。5）留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。6）在有效的期限内应保持适当稳定。28. 编制步骤：1）根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。2）根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量，计算总需 求。3）根据总需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划接收量和预计可用量。第K+1时区的预计可用量=第K时区预计可用量+第 K+1时区主生产计划接收量-第K+1时区的总需求量（K=0.1.2.3,。）第0时区预计可用量=期初可用量4）用

15、粗能力计划评价主生产计划血选方案的可行性，模拟选优，给出主生产计划报告。29 .编制技巧：1）主生产计划与总体计划的关系： 在实际的主生产计划制定中， 是以综合计划所确定的生产量而不是市场 需求预测来计算主生产计划量。以总体计划中的生产量作为主生产计划中的市场预测需求量。总体计划中 的产量是按照产品系列来规定的，为了使之转换成主生产计划中的市场需求量，首先需要以其进行分解， 分解成每一计划期内对每一具体型号产品的需求。主生产计划是对总体计划的一种具体化，当主生产计划 以上述方式体现了总体计划的意图时，主生产计划就成为企业整个经营计划中的一个重要的、不可或缺的 部分。2）主生产计划的 “冻结 ”

16、A. 需求冻结期：它可以包括从本周开始的若干个单位计划期，在该期间内，没有管理决策层的特殊授权， 不得随意修改主生产计划。如 8 周。B. 计划冻结期：计划冻结期通常比需求冻结期要长，在该期间内，计算机没有自主改变主生产计划的程序 和授权，但计划人员可以在两个冻结期的差额时间段内根据情况对主生产计划作必要的修改。30. 生产排程系统 APS这个排程系统是对企业产能进行合理指派的过程，从本质上讲生产排程系统完全可 以被称为是企业的生产物流管理系统的核心，或者说生产排程系统与生产物流计划只是对同样一件事情的 两个不同的称谓而已。31. 企业的生产计划系统中有四个重要的方面：市场需求种类、采购与供应

17、支持、内部加工中心能力、产品 结构和物料清单结构。在制造业处于生产计划核心地位的是产品结构，也就是产品本身的技术特征，这是生产物流与销售物流不 同的本质。企业计划都是在这个核心的基础上进行的。在满足产品自身技术要求的前提下，在充分有效的 利用内部资源（加工中心）和外部资源（采购供应管理）的基础上，满足市场需求目标。32. 企业需求的来源：国内外的客户、本公司的其它工厂、在其它地方的分支仓库、在客户处的寄销存货。 这些需求就是工厂的产成品需求。它直接影响到后续的生产活动。1）对这种需求的预测2）处理订单登录3）作出交货承诺4）同主计划接口33. 需求分类 “1）独立需求： 指需求变化独立于人们的

18、主观控制能力之外， 因而其数量与出现的概率是随机的、 不确定的、 模糊的。如对成品或维修件的需求。2）相关需求：数量和需求的时间与其他的变量存在一定的相互关系，可以通过一定的数学关系推算得出。34. 不管是独立需求还是相关需求的库存控制，都要回答这些问题：1）如何优化库存成本2）怎样平衡生产与销售计划来满足一定的交货要求3）怎样避免浪费，避免不必要的库存4）怎样避免需求损失和利润损失35. 归根到底，库存控制要解决三个主要方面1）确定库存检查周期2）确定订货量3）确定订货点（何时订货）36. 预测：是独立需求管理的重要组成部分。它包含采集历史数据并用某种数学模型来外推测未来。1）预测的重要意义

19、：它能够在自觉地认识客观规律的基础上，借助大量的信息资料和现代化的计算手段， 比较准确地提示出客观事物运行中的本质联系及发展趋势，预见到可能出现的种种情况，勾画出未来事物 发展的基本轮廓，提出各种可以互相的发展方案，这样就使人们具有了战略眼光，使得决策有了的科学依 据。2）预测的特征：预测将是错的，预测附上对误差的估计是最有用的，对于较大的物品组合预测更准确些， 对于较短的时间的预测更准确些。37. 预测分类：1）短期预测：时间跨度最多一年，一般少于3 个月。如购货、工作安排、所需员工、工作指定和生产水平的计划工作。2）中期预测： 3 个月到 3 年。如销售计划、生产计划和预算、现金预算和分析

20、不同作业方案。3）长期预测： 3 年以上。如规划新产品、资本支出、生产设备安装、研发与发展。 企业是否需要预测，这与其加工提前期的要求机密相关。 P3138. 预测的方法：定性预测、时间序列分析、因果联系法和模拟。39. 定性预测： 1）情景分析法：前景描述法或脚本法，是在推测的基础上，对可能的未来情景加以描述，同时将一些有关 联的单独预测集形成一个总体的综合预测。需求类别：A. 水平的需求代表具有稳定需求的成熟产品。B. 间歇的需求代表牌其生命周期的很早或很晚的低需求量物品与大多数的维修零件。C趋势性需求显示较为稳定的增长或下降而季节性物品每一日历年度要经历高峰与低谷。D.特殊的需求情况，如

21、正规的周期性需求与长于一年的周期性需求。情景分析法的作用：A. 分析环境和形成决策B. 提高组织的战略适应能力C提高团队的总体能力，实现资源的优化配置。2）德尔非法步骤：A. 组成专家小组：一般不超过 20人。B. 书面提问：预测的问题及有关要求，附上背景材料，由专家做出书面答复。C提出意见：专家根据材料提出自己的意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。D. 意见汇总再分发：第一次意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人 的不同意见，修改自己的意见和判断。E. 第二次汇总和再分发：修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做出第二次修改，直到每 一个

22、专家不再改变自己的意见为止。F综合处理。德尔菲法的典型特征：A. 吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识。B. 采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断。C预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。 优缺点：简便易行，科学性，实用性，避免随声附和固执己见，有一定程度综合意见的客观性。但过程比 较复杂且花费时间较长。40时间序列分析P3441. 因果联系法：假定需求与某些内在因素或周围环境的外部因素有关。如回归分析、经济模型、投入产出 模型、行指标等。回归分析预测法： 对市场现象未来发展善和水平进行预测时， 如果能将影响市场预测对象的主要因素找到， 并且能够取得其数量资料

23、，就可以采用回归分析法进行预测。42. 模拟：用电子计算机对真实系统在一定环境下各要素的相互作用进行有条件的模拟试验，并求得数值解 的一种数量分析法。预测步骤 ;1）确定预测的用途：达到什么样的目标。2）选择预测对象3）决定预测的时间跨度：短、中、长期。4）选择预测模型5）收集预测所需的数据：保证数据资料的准确性和可靠性。6）验证预测模型7）做出预测8）将预测结果付诸实际应用。43. 采购与供应管理在企业中被分为两大部分：战略性采购和战术性采购。44. 采购具体内容： 计划下达， 采购单生成， 采购单执行过程监控， 到货接收， 检验入库， 采购发票的收集， 到采购结算的采购活动的全过程。45.

24、 采购与供应管理流程：如何组建采购部门和制定采购政策、如何明确需求、如何进行供应市场分析、如 何制定供应策略、如何进行供应商选择和评价、如何获取与选择报价、采购过程中选择报价、采购过程中 的谈判技巧、 如何签署合同、 如何对合同和供应商关系进行管理、 如何进行国际物流管理、 如何管理库存、 如何进行绩效评价。46. 采购的重要性：重要程度以该企业的直接采购总成本占其销售额比重的大小来区分。采购部门是企业创 造利润的新源泉。47. 采购原则：48. 集中采购：为了降低分散采购的选择风险和时间成本也就是一般意义上的集中采购，集中采购可以充分 发挥专家作用，扩大采购订单规模，增强与供应商议价的能力，

25、就是将下属企业的需求汇集到总部进行采 购的策略。1）集中采购的优点：集中的数量优势，避免复制，更低的运输成本，减少企业内部的各部门及单位的竞争 和冲突，形成供应基地。2）集中采购的典型模式：集中定价、分开采购；集中订货、分开收货付款；集中订货、分开收货、集中付 款；集中采购后调拨等运作模式。49. 分散采购：是集中采购的完美和补充，有利于采购环节与存货、供料等环节的协调配合，有利于增强基 层工作责任心，使基层工作富有弹性和成效。1）分散采购的优点：A. 能适应不同地区市场环境变化，商品采购具有相当的弹性。B. 对市场反应灵敏，补货及时，购销迅速。C. 由于分部拥有采购权，可以提高一线部门的积极

26、性，提高其士气。D. 由于采购权和销售权合一，分部拥有较大权力，因而便于分部考核，标示其对整个经营业绩负责。2）分散采购的缺点：A. 部门各自为政，容易出现交叉采购、人员费用较大。B. 由于采购权力下放，使采购控制较难，采购过程中容易出现舞弊现象。C. 由于各部门或分店的采购数量有限，难以获得大量采购的价格优惠。3）分散采购是由企业下属和各单位实施的满足自身生产经营需要的采购，其适用的采购组织如下：A. 二级法人单位、子公司、分厂、车间。B. 离主厂区或集团供应基地较远，其供应成本低于集中采购时的成本。C异国、异地供应的情况。4）分散采购适用的采购物料：A. 小批量、单件、价值低、总支出在产品

27、经营费用中所占比重小的物品B. 分散采购优于集中采购的物品。时间、效率、费用、质量等。C市场资源有保证，易于送达，较少的物流费用。D. 分散后，各基层有这方面的采购与检测能力E产品开发研制、试验所需的物品。由于分散采购制度存在许多弊病，这种方式正逐渐被集中采购所取代。50. 集中或者分散采购：采购需求的通用性，地理位置，供应市场结构，潜在的节约，所需的专门技术，价 格波动，客户需求。选择集中采购时，还应该有利于资源的合理配置，减少层次，加速周转，简化手续，满足要求，节约物品,提高综合利用率，保证和促进生产的发展，有利于调动各方的积极性，促进企业整体目标的实现等。51. 如何明确需求：所有采购的

28、需求是要围绕着企业总体目标而进行的，并且在明确需求过程中很重要的原 则是，要把自己的需求有效传达至供应商处，避免产生不必要的误解和加大管理成本。应向供应商传达的 需求如下：1）品牌与商标的描述2）供应商以及行业编码3）样品描述4）产品详细的技术以及成本标准5）功能与性能的描述6）采用外部标准描述7）价值分析与价值工程（VA/VE）在明确需求的过程中要重视发挥供应商的能力，如果条件允许可尽可能的让供应商加入到明确需求的过程 中来，这对企业是有益的。明确需求是采购成本的节约的重要阶段。52. 供应定位模型IOR瓶颈类关键类一个或者两个供应商一个供应商当一个好客户”进行反射营销深层合作，长期合同签署

29、长期合同建立伙伴关系高库存低库存常规类杠杆类一个供应商多个供应商节省管理成本压低低格或成本IOR低长期合同现货采购合同高库存低库存支出低（20%支出，80%品项）支出高（80%支出，20%品项）53. 供应商合同选择：现货合同、重复性的现货采购、无定额合同、伙伴关系、合资企业。（与供应商关系连续图谱）54. 供应商评价：基本目标就是要找到一个与企业目标以及与自己的采购策略相匹配的合作伙伴。评价流程 如下：1）评价要素以及标准确定2）为评价要素设定权重和打分标准3）收集供应商的一手和二手信息4）信息分析5）进行供应商打分6）对供应商进行分级7）供应商的支持和培养55. 供应商评价模型:能力高、积

30、极性低需要进行积极性培养理想供应商忽略能力低、积极性高 需要进行能力培养积极性56. 供应商评价要素：QASC1）质量：功能性、适应性与变通性、耐用性、使用的方便性、环境的友好性、性能的可靠性、形象。2） 可获得性：订货数量、交货提前期、交货提前期、交货的可靠性、供货的持续性、产品/服务范围。3）服务与响应：客户信息、对客户询问的响应、对客户的技术支持、修理与维护服务。4）成本：购买价格、获得成本、所有权总成本。57. 供应商积极性评价指标：战备一致性、交往的便利性、财务的稳定性、交往的其他益处获得、未来潜力、 采购价值。58. 供应商等级：根据对供应商的实际能力和积极性的评价的打分结果，最终

31、要根据供应商的总体情况以他 们进行分级。1）认证供应商，该类供应商的产品质量免检。2）优秀供应商3）合格供应商4）首先供应商5）不合格供应商6）黑名单59. 获取报价办法：竞争性谈判、招标与投标。60. 竞争性谈判：指采购人或者采购代理机构直接邀请三家以上供应商就采购事宜进行谈判的方式。竞争性 谈判作为一种独立的采购方式，这种方式是除招标方式之外最能体现采购竞争性原则、经济效益原则和公 平性的一种方式。1）基本程序：A. 成立谈判小组：三人以上单数。专家人数不少于三分之一。B. 制定谈判文件：谈判程序、内容、合同草案的条款、评定成交标准。C确定邀请参加谈判的供应商名单D. 谈判小组所有成员集中

32、与单一供应商分别进行谈判。E. 确定成交供应商：根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定成交供应商，并将结果通知所有谈判的未成交的供应商。2）竞争性谈判的优点：A. 凡属于特殊规格货物采购，经营的厂家不多，有时只有一家或很少的几家，竞争的对象少，采用谈判确 定成交，比较合理。B. 凡采购的货物属于成品化比较高，各市场因素十分透明的，采购竞争性谈判方式可以简化采购程序，提 高效率。C. 有利于紧急采购，及时供应某些方面迫切需要的物资和服务。D. 能对一切条款内容细节进行详细洽谈，更容易达到适当的价格和一致的协议。E. 可选择适当的对象，并兼顾供应商以往的业绩，确保采购安全，防范采购风

33、险。F有利于政策性目标的实现或互惠条件的运用。3）竞争性谈判的缺点：A. 无限制的独家谈判，容易造成厂家抬高价格。B. 违反自由竞争精神，助长企业托拉斯垄断价格，阻碍工商业的发展。C秘密谈判，容易给参与者或操作人员造成串通舞弊的机会。61. 招标：指买方按事先发出通知或的交易条件，公开邀请卖方发盘的行为。62. 投标：指由专访根据招标条件应邀发盘的行为。63. 招标的特点：1） 招标是由参加投标的企业按照招标人所提出的条件，一次性递价成交的贸易方式，双方无须进行反复磋 商。2）招标是一种竞卖的贸易方式。3）招标是在指定的时间和指定的地点先进的，并事先规定了一些具体的条件，因此，投标必须根据其规

34、定 的条件进行，如不符合其条件，则难以中标。64. 国际竞争性招标：指招标人邀请几个乃至几十个投标人参加投标，通过多数投标人的竞争，选择其中对 招标人最有利的投标达成交易，通常有以下几种做法：1）公开招标2）选择性招标3）谈判招标4）两段招标65. 招标与投标的基本做法：1）招标阶段：A. 公开招标方式，在报纸、刊物等公布招标通告，邀请投标人参加，说明招标项目、要求、条件和投标须 知。B. 在招标人发出通告后相继有投标人提出投标要求，集中所有投标人的投标申请书。C招标人对投标人进行资格审查：历史情况、经营范围、已经兴建项目、供货质量、客户反映、资金、信 誉等。D. 审查合格后，招标人寄送标单：

35、招标要求、合同格式、合同条款、货物说明书、技术要求等。E. 凡是接受标间准备投标的投标人必须向招标人交纳投标保证金或通过银行向招标人出具保函，保证一旦 中标一定签约。2）投标阶段：A. 投标人提出自己争取中标的各项条件：供货价格、交货期限、货物品质规格、技术要求等。B. 按照招标单的要求赶写投标单，在规定期限内寄交给招标人，逾期无效。3）开标签约阶段：A. 公开开标：规定的时间、地点，当众拆开所有密封投标单，宣布其内容。 秘密开标：由招标人自行选定中标人。B. 开标之后，经过有关评标人员评定，决定中标者。、C若所有投标者都不合格而未选定中标者，宣布投标失败，重新发布招标通告。D. 若选定中标者

36、。由招标人与中标者签订供货合同，中标人尚须向招标人交纳履约保证金或出具银行履约 保证函。E. 退还未中标者的全部保证金，保证函也责任即告终止。66. 招标与投标应注意的问题1）在招标通告中规定须通过代理人进行投标时，必须事先在招标人所在的国家选定代理人并代理协议。2）认真审阅招标文件，避免遗漏，对标单的赶写要慎重。3）投标前要了解招标国关于招标的规定和习惯。67. 供应管理的目标：在密切跟踪监督的前提下，确保准时保量无差错的物料供应，以避免造成生产中断或 停产而带来的风险， 也就是要保障生产计划的有效实施， 将最终产品交付给客户。 即：可靠性、 快速响应、 柔性化、成本节约、总资产回报率。68

37、 直接供应：重量体积大，库存管理是采用用多少供多少，供应商产品质量免检和认证，前提期短，拉式 订单供货。69. 是否直接供应的另一原因：库存资金占压也会影响生产物流成本，所以应该尽量减少贵重物品的库存占 压，这要求，企业物流部门要与供应商在供应链一体化的理念基础上进行管理。70. 间接供应：企业从供应商购买的原料或零部件先接收到仓库，然后由企业的物流部门按照生产的进度将 其配送生产线旁的做法。71. VMI 即供应商管理库存：它是一种在供应链环境下的库存运作模式，本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题，相对于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法。VMI 是以实际或预测的消费需求和库

38、存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方式，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更 有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求。72. 工程总承包：指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施 工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。73. 工程总承包的方式1）设计采购施工（ EPC）/ 交钥总承包2）设计 -施工总承包（ D-B）74. 除了厂内物流计划中的内容外，供应物流还要考虑以下内容：供应市场的变化、供应商的关系维系以及 管理、运输方式选择、运输单证与保险、采购资金的管理。75. 战略采购属

39、于事前工作，供应管理属于事中工作，供应商绩效考核以及更换供应商属于事后工作，也是 新供应商关系建立的事前工作。战略性工作和战术性工作是不断转化的，这样就是断提高了企业的管理水 平。76. 厂内物流：根据生产计划、物料需求计划以及生产排程的有效实施所进行的量系列管理工作。1）原材料与在制品的库存管理2）仓储管理3）生产线配送计划4）搬运装卸设备的选型5）产成品的存储以及包装6）物料回收77. 生产物流的基本工作是按照物资需求计划的指令，准时保量无差错的将生产所需要的物资配送到现场和 每一个工作中心。管理内容如下“1）原材料仓库管理2）原材料和在制品管理3）生产线物流配送设备设施选用78. 仓储管

40、理：场内仓储管理的流程以及具体内容与一般仓库的管理工作基本相同1）其流程包括：货物的接收、检验、存放、分拣、加工、备货以及发货。2）其管理包括：空间布局、储位管理、存储设备和搬运设备选用、信息技术应用以及盘点等。79. 物料需求计划的基本步骤1）计算物料的毛需求量：根据主生产计划、物料清单得到第一层级物料品目的毛需求量，一直往下展，直 到最低层级原材料毛坯或采购件为止。2）净需求量计算：根据毛需求量、可用库存量、已分配量。3）批量计算：净需求量计算后都应该表明是否有批量要求。4）安全库存量、废品率和损耗率等的计算5）下达计划订单6）再一次计算80. 物料清单BOM:为了便于计算机识别。必须指导

41、产品结构图转换成规范的数据格式，这种用规范的数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单。81. 库存信息是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库。包括现有库存量、计划 收到量（在途） 、已分配量、提前期、订购（生产）批量、安全库存量。82. 倒序排产:计算开工日期及完工日期的一种方法。是指将MRP 确定的订单完成时间作为起点，然后安排各道工序，找出各工序的开工日期，进而得到MRP订单的最晚开工日期。排产计算由合同的交货日期开始，进行倒序计算，以便确定每道工序的完工日期。83. 倒排工序步骤:1）信息汇总2）计算对工作中心能力的需求3）计算工序的交货日期和开工期。84. 物料编

42、码：是计算机系统对物料的惟一识别代码。它用一组代码来代表一种物料。物料编码必须是惟一 的。85. 顺序编码：是简单的一种编码， 计算机也可以提供流水编码的功能。 在没有现存的编码可利用的前提下， 可以考虑顺序编码，或者称为流水号编码。86. 赋义编码：是赋于编码一定含义。这种编码常用的是层次码和属性码。层次码可以表达物料的统计上的卷叠要求；属性码可以表达物料的配置要求。87. 物料的各类大致可以划分为原料（黑色、有色）、毛胚（锻件、铸件） 、标准件、辅料、自制件、组件、半成品、成品、定制品甚至还包括工装工具、劳保用品、能源等。 、88. 物料的编码大致可以划分为储位码、技术图号、分类加流水号、

43、物料属性号、国标加规格号。89. 物料编码的原则：通用性、可扩展性、效率性、兼容性、综合性。90. 物料编码方法：阿拉伯数字法、英文字母法、暗示法、混合法。91. 能力计划：生产企业对产能资源进行计划的过程，任何管理都离不开对自身能力的依赖。粗能力计划关 注流程中的关键路径，细能力计划则进一步关注份关键路径活动的方面。三个关键要素为工艺路线、时间 定额、物资消耗定额。92. 系统布置：形容企业建设过程中以及在后期的调整过程中，对生产设施以及物流设施进行合理布局的内 容，合理的布局将会对企业未来生产过程中快速高效的物流活动产生重要的影响。93. 工艺路线：也称加工路线，是描述物料加工、零部件装配

44、的操作顺序的技术文件，是多个工序的序列。 工序是生产作业人员或机器设备为了完成指定的任务而做的一个动作或一连串动作，是加工物料、装配产 品的最基本的加工作业方式，是与工作中心、外协供应商等位置信息直接关联的数据，是组成工艺路线的 基本单位。工艺路线数据主要包括工艺路线编码、工艺路线名称、工艺路线类型、制造单位、物料编码、物料名称、 工序编码、工序名称、加工中心编码、是否外协、时间单位、准备时间、加工时间、移动时间、等待时间、 固定机时、固定人时、变动人时、替换工作中编码、生效日期、失效日期和检验标志等。编写工艺路线的过程：确定原材料、毛胚；基于产品设计资料，查阅企业库存材料标准目录；依据工艺要

45、 求确定原材料、毛胚的规格和型号；确定加工、装配顺序即确定工序；根据企业现有的条件和将来可能有 的条件、类似的工件、标准的工艺路线和类似的工艺路线以及经验，确定加工和装配的顺序；选定工作中 心，根据企业现有的能力和将来可能有的条件；基于尺寸和精度的要求，确定各个作业的额定工时等。94. 时间定额：完成一个工序所需的时间，它是劳动生产率指标。根据时间定额可以安排生产作业计划，进 行成本核算，确定设备数量和人员编制，规划生产面积。因此时间定额是工艺规程中的重要组成部分。时间定额的组成：基本时间Tj、辅助时间Tf、布置工作地时间Tw、休息和生理需要时间 Tx、准备与终结时间 Tz。95. 物资消耗定

46、额：是正确确定物资需要量，编制物资供应计划的重要依据。96. 物资消耗定额分类 :1）工艺消耗定额：A. 主要原材料消耗定额：指构成产品实体的材料消耗B. 工艺性辅助材料消耗2）非工艺消耗定额：废品消耗、材料代用消耗、设备调整中的损耗等。97. 制定物资消耗定额的基本方法：1）技术计算法： 它是根据产品的设计结构、 技术要求、工艺流程、 合理的下料方案来制定消耗定额的方法。 技术计算法制定定额比较准确，但计算工作量，主要适用于图样，工艺资料完整且批量较大的产品。2）统计分析法：它是根据以往生产中物资消耗的统计资料，经过分析研究，并考虑计划期内生产技术组织 条件的变化等因素，来确定物资消耗定额的

47、方法。3）经验估计法：它是根据技术人员和生产工人的实际经验，结合有关技术文件和产品实物，考虑计划期内 的生产技术组织条件变化等因素制定物资消耗定额的方法。98. 粗能力计划：指在闭环 MRP 设定完毕主生产计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对 比，判断主生产计划是否可行。1）步骤：A. 建立关键中心资源清单B. 判定各时段能力负荷C生成粗能力计划 粗能力计划= 工作中心资源清单+时段负荷情况D. 分析各时段负荷原因E. 调整生产能力和需求计划2）注意问题A. 应是灵活机动的B. 应是粗中有细的C应是容易理解且较为直观的99. 细能力计划：指在闭环 MRP 运算得出对各种物料的需求

48、量后，计算各时段分配给工作中心的工作量，判断是否超出该工作中心的最大工作能力，并做出调整。1）主要特点：A. 实时维护资源清单（设备、班组、员工）B. 支持时间偏置的细能力清单C支持多工厂日历D. 支持能力和负荷的在线调整E. 提供能力查询的图形显示F提供设备级的能力调整功能G. 支持分任务和分资源的能力需求查询2）应用价值A. 准确计算每个任务每天每道工序的能力需求和负荷B. 预知未来的加班与停工C. 有效协调资源负荷D. 提高制造资源利用率100. 粗能力计划与细能力计划的区别1）参与闭环 MRP 计算的时间点不一致，粗能力计划在主生产计划确定后即参与运算，而细能力计划是在 物料需求计划运

49、算完毕后才参与运算。2）粗能力计划只计算关键工作中心的负荷，而细能力计划需要计算所有工作中心的负荷情况。3）粗能力计划计算时间较短，而细能力计划计算时间长，不宜频繁计算、更改。101. 系统布置设计 P84102. 生产作业控制：在生产计划执行过程中，对有关产品的数量和期限的控制。其主要目的是保证完成生 产作业计划所规定的产品产量和交货期限指标。103. 生产进度控制的基本内容：投入进度控制、工序进度控制和出产进度控制。 其基本过程主要包括：分配作业、测定差距、处理差距、提出报告。104. 生产进度控制的通用措施是：库存缓冲、抢修设备、加班和培养多技能工。105.OPT最佳生产技术：OPT的倡

50、导者强调，任何企业的真正目标是现在和未来都赚钱，要实现这个目标,必须在增加产销率的同时，减少库存和运营费用，106.OPT的主要内容：1）识别约束：识别企业的真正约束（瓶颈）所在是控制物流的关键。一般来说，当需求超过能力时，排除 最长的机器就是“瓶颈” 。2）瓶颈约束：为了充分利用瓶颈的能力，在瓶颈上可采用扩大批量的方法，以减少调整准备时间，提高瓶 颈资源的有效工作时间。3）“缓冲器”的管理：其目的是防止系统内外的随机波动造成瓶颈出现等待任务的情况。一般要设置一定 的“库存缓冲”或“时间缓冲” 。4）控制进入非瓶颈的物料：进入系统非瓶颈的物料应与瓶颈的产出率同步。一般是按无限能力，用倒排方 法

51、对非关键资源排序。5）OPT的生产排序原则：A. 重要的是平衡物流，不是平衡能力。B. 制造系统的资源可分为瓶颈和非瓶颈两种。C资源“利用”和“开动”不是同义的。D. 瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且无法补救。E. 想方设法在非瓶颈资源上节约时间以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应该满负荷工作。F产销率和库存量是由瓶颈资源决定的。G. 转移批量可以不等于甚至多数情况下是不应等于加工批量，H. 加工批量是可变的，而不是固定不变的。I. 提前期应该是可变的而不是固定的。107. 约束理论TOC:目的是想找出各种条件下生产的内在规律，寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思 维方式和

52、解决问题的有效方法。即找出妨碍实现系统目标的约束条件，并对它进行消除的系统改善方法。108. TOC的基本要点:1）企业是一个系统，其目标应当十分明确，那就是在当前和今后为企业获得更多的利润。2）一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束。3）提出有效产出、库存、运行费用等三项主要衡量指标。4）鼓-缓冲 -绳法和缓冲管理法。5）定义和处理约束的决策方法。109. 准时生产方式JIT:其实质是保持物料流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的 时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。110. JIT生产方式的目标：彻底消除无效劳动和浪费1 ）质量目标:废品量最低2）生产目标：库存量最

53、低3）时间目标：准备时间最短、生产提前期最短。111. JIT的支持手段：1）生产同步化：工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使半产品立即转到下一工序去，装配线与机 械加工几乎平行进行。2）生产均衡化：总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。3）弹性配置作业人数：根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成 较多的生产。112. 看板KANBAN用来控制生产现场的生产排程工具，信息通常包括：零件号码、产品名称、制造编号、 容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。113. 看板的功能：1）生产以及运送的工作指令2）防止过量生产和过量运送3）进行“目视管理”的工具4）改善的工具114. 看板的分类：1）在制品看板：工序内看板、信号看板；记载后续工序必须生产和定购的零件、组件的各类和数量。2）领取看板：工序间看板、对外订货看板；记载后续工序应该向之前工序领取的零件、组件各类和数量。3）