企业管理诊断暨管理改善综合分析

1、企业管理诊断暨管理改善综合分析总述在潘总的领导下，从经过近10年的艰苦创业，已经成为信誉良好、知名度较高，初具规模、初具实力的金属制品加工和塑料集装袋产品生产专业厂家。 取得今天的局面，是十分值得肯定的！我们由衷地为富邦公司能取得今天的成绩感到高兴！企业管理中存在的问题和矛盾也是不容回避的，我们只有用实事求是、科学的态度来冷静地分析、思考，面对现实，采取积极改进的态度才能使企业更好更快地发展。2/22/2022 第一部分：工作定位4 企业概况 诊断方法问题核心第二部分：问题分析9第三部分：问题根源25 第四部分：问题危害及解决效益 26 第五部分：管理升级规划 27方案框架目录2/22/202

2、2 一、诊断思路说明诊断三法1、结构分析法：以假设为前提以事实为依据严格的结构化2、三从三到法：从宏观到微观从行业到企业从现在到未来3、 透过现象看本质法用客观公正第三方的立场，跳出富邦看富邦2/22/2022二、企业概况1 1、经过近、经过近2020年的艰苦创业，公司生产已初具规模、正在经历着由小作坊式生产向规范化工厂生产的转年的艰苦创业，公司生产已初具规模、正在经历着由小作坊式生产向规范化工厂生产的转变，变，通过体制和管理变革，公司产品战略目标比较明确，产品发展思路比较清晰；生产一线技术工人队伍比较稳定，产品质量较好； 出口业务流程顺畅、熟练，产品销售日本国内烟台周遍地区，形成了一定的品牌

3、、信誉，赢得了宝贵的市场份额和客户群体的认可。 市场相对稳定，有较为稳定的销售区域和合作客户，客户满意度较高。 逐渐形成了稳定熟练的生产员工队伍。2/22/2022一、工作定位毋庸讳言，富邦公司的企业管理、设计研发、市场营销和生产组织方面都是存在一定的问题，但是如何能够在纷繁复杂的问题中找到核心问题，是公司领导必须要认真考虑的问题。经过严谨的分析、论证，我个人认为：富邦公司经营管理存在的问题，可以聚焦为“战略、管理、人才战略、管理、人才”三者不匹配造成的问题三者不匹配造成的问题；具体可以表述为：，。4 4、核心问题、核心问题2/22/2022二、问题分析公司在产品市场需求扩大的拉动下，设备不断

4、增加，产品产量不断提高，员工队伍不断扩大,企业有了长足发展，生产和管理也在不断规范和完善。但是，由于在企业管理体制、人才战略、管理标准、运做模式、考核体系、过程控制等方面存在根本的缺陷，导致企业- 1 1 、缺乏管理标准、没有运做程序、管理基础工作薄弱；、缺乏管理标准、没有运做程序、管理基础工作薄弱；2 2 、现有运做流程、考核体系不合理，导致运营信息数据失真，过程控制不完善，经营管理混、现有运做流程、考核体系不合理，导致运营信息数据失真，过程控制不完善，经营管理混乱，随意性很大；乱，随意性很大；3 3 、缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系，缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系，管理、技术人

5、才不断流失，一线员工不稳定，管理、技术人才不断流失，一线员工不稳定，持持续发展后劲不足；续发展后劲不足；4 4 、质量意识、质量控制不足，研产销配合不畅；、质量意识、质量控制不足，研产销配合不畅；5 5 、责、权、利不统一，缺乏科学的绩效考核；、责、权、利不统一，缺乏科学的绩效考核；6 6 、企业管理制度不健全，执行力差；、企业管理制度不健全，执行力差；2/22/20221 1 、缺乏管理标准、没有运做程序、管、缺乏管理标准、没有运做程序、管理基础工作薄弱；理基础工作薄弱；2/22/20222 2、现有运做流程、考核体系不合理，导致运营信、现有运做流程、考核体系不合理，导致运营信息数据失真，过

6、程控制不完善，经营管理混乱，随息数据失真，过程控制不完善，经营管理混乱，随意性很大；意性很大；2/22/20223 3 、管理、技术人才不断流失，一线员、管理、技术人才不断流失，一线员工不稳定，工不稳定，持续发展后劲不足；持续发展后劲不足；2/22/2022 （1）、 缺乏重要的企业管理的部门和职能设置组织设置和部门职能不能满足发展需要，从组织结构和部门设置方面看，职能作用弱化，有必要进一步利用现有资源重新梳理和重新整合重经营轻管理，忽视了管理的重要作用，漏失管理部门的建立和管理职能的健全企业需要设置必要的企业管理职能部门，进一步强化有效的管理运行机制，充分发挥部门管理和协调及推动实施的职能需

7、要明确界定各部门的职责，并做到责权利对等各级负责人未能按照岗位层级的职能要求各负其责，管控到位现有部门之间的工作配合并不顺畅，工作缺乏全局性、主动性，仍然存在一定程度的互相扯皮推诿现象，不能有效实现总体目标和效益最大化没有对生产节奏和生产过程实现有效的控制与指导，投料后的生产过程的自然流动现象明显，失去了有目标计划生产的要求和意义。组织机构设立要做到：因事设人、扁平设计；工作分析、负荷适当；职责清晰、接口明确；根据需要、实用高效。2/22/2022 （2）、流程化管理不完善流程就是一组能够创造价值的相互关联的活动进程 1、各项作业活动:包括识别顾客需求、满足客户需求、接受订单、评估信用、设计产

8、品、采购物料、制作加工、包装发运、结账等； 2、管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行；银洁绣品缺乏整体管理流程，这需要通过梳理原有的工作程序，按照生产业务管理总体流程，设立部门、确定职责、划分岗位,最终达到提高企业运营效率的目的。针对生产组织的特点，建立起一套完整的生产整体管理架构，生产管理和组织流程也要统一协调；要根据产品的工艺流程、生产组织特点和工作程序，做到物流、信息流与生产的实际节奏保持高度同步和协调，最大限度的提高有效时间连续性和工作时间内的生产效率，保持生产的正常节奏。2/22/2022（3）、未能形成自己的核心竞争力企业没

9、有形成自己的核心竞争力在产能、管理、品质、成本、创新、服务、高端客户和网络等方面，尚没有明显优势优于竞争对手企业的经济、创新能力及经营和管理实力也并不突出，难以实现主动拓展外延的战略意图，在未来的市场竞争中优势地位不明显企业缺乏实效性制度化、流程化管理在制度建设方面，形式化和套用内容过多，一是内容不符实、不完善；二是可操作性和执行不力难以落地在流程控制方面，缺乏清晰规范的流程概念，工作秩序不清晰，就问题而问题整体管理粗放，缺乏凝聚力人才的梯队和培养漏失，后继乏人，人才优势难以体现对工作状态控制松散，缺少公允评价，对日常管理缺乏缺乏稳定规范的方法公司对车间/车间对工人都缺乏有效管理手段，车间管理

10、不到位，对日常管理缺少完善机制，对工作状态缺乏公允评价，缺乏凝聚力，提升缓慢，一线工人出现严重流失2/22/2022 4 4 、质量意识、质量控制不足，研产销配、质量意识、质量控制不足，研产销配合不畅；合不畅；部门工作缺乏一盘棋思想，研产销系统的配合和协调不能步调一致企业管理效率低下，没有顾及企业整体效益。要加强研产销接口岗位的控制，特别是部门之间的配合，要能形成统一指挥，减少相互扯皮整体管理方式粗放，环节和过程控制松散相互之间在矛盾出现时往往大家都是绕道走主营业绩提升和销售收入停滞（见下表）只有有效优化流程，突出关键部门的作用和综合效益观，实现利益统一体，防止各自为政各自为战的做法，强化指挥

11、和控制，才能真正提高企业的运营效率企业发展过程中在经营方面取得的成绩是明显的，但是企业的运营管理水平远远落后于经营发展水平，还处于较为不完善的阶段2/22/2022近三年度经营收入比较时间指标集团公司与04年实际对比其中：各分厂指标银洁银泰新银泰家饰公司04年度销售总收入14632 -418980436801720出口收入8821 -2562625900实现利润1086 -358699-7.036.005年度销售总收入1739919.91%8328561612872168出口收入984611.62%6866298000实现利润11071.93%58443795-9.006年度销售总收入1355

12、4-7.37%7769238310682334出口收入7717-12.52%700571200实现利润1035-4.7%6061841191262/22/2022（5）、缺乏科学的绩效考核对车间现有计件工资制考核，要结合产量、质量、出勤等车间实际工作进行进一步理顺和完善；同时，要对新招聘上岗的年轻员工实施特别政策和管理，重点解决危险期的快速流失问题及不稳定的问题，要通过文化、管理和合理薪酬相结合的办法，逐步缔造和沉淀一支稳定、年轻和有活力的职工队伍对部门工作质量的好坏缺乏科学全面的考核，部门的工作业绩和努力不突出，基本上凭职位发工资。分配缺乏激励，努力与结果不对等，使大家对提高工作绩效的动力不

13、足现有考核指标虽然明确，但缺乏科学性，兑现周期过长，难以实现激励作用，不利于员工积极性和主动性的发挥 主要是没有设定科学的工作标准（进行全面完善的绩效考核）部分主要工作指标不是依据为企业创造价值的大小来设定目标方法单一，周期太长， 针对性不强考核范围不能全面覆盖，考核标准不统一，不便于对比、分析工作目标与努力程度不完全正相关。考核项目较少，考核项目与本部门工作职责、与公司的经营战略、与公司的质量目标联系不够紧密部分部门和部分管理人员没有指标，形成吃“大锅饭”现象指标脱离实际，标准偏高，出现无法完成情况，因而失去完成目标信心和动力 没有用绩效考核、业绩跟踪来引导关键业绩的提升无法结合企业现状，客

14、观判断工作质量2/22/2022薪资体系不规范工资标准导向作用模糊绩效考核工资兑现期限过长一线生产工人工时分值偏低，工作时间长，工资偏低。工资晋升程序不规范，层级交错2/22/2022绩效考核调查情况2/22/2022（6）、企业管理制度不健全公司的薪酬福利制度、职位晋级制度、人员招聘任用制度、安全生产质量管理等方面制度尚不完善公司人盯人的管理成份较多，缺少法制化规范化的制度管理有些制度制订出来在执行时执行不到位，或者因人而异很多人提到执行力的问题，为什么会出现执行力差的问题？中层干部缺乏成熟管理知识和经验，从业经历太短，企业管理概念还不十分完整。要想要求别人，首先自己就要先做到，不然会造成员

15、工慢慢失去对企业和领导的信赖2/22/2022关于员工满意度调查结果2/22/2022当前问题所影响的几个方面重点问题：人才选拔机制不规范，指标分解不到位，薪资体系不科学。1、经营管理职能运行系统过于僵化、守旧，职责不明、运做流程不清、信息反馈不畅。6、企业管理存在较多“人治”，而 “法治”不足。工作主要靠领导安排，靠生产任务牵引。2、没有形成完善科学的绩效考核体系，直接导致压力不足，主动性差，活力缺乏。3、没有科学规范的人才选拔、任用机制，主要凭领导印象来提拔、任用干部。4、经营管理主要是凭经验和感觉，没有有效运用数据分析和科学方法控制，导致管理粗放5、绩效考核标准不规范，工作评价体系不完善

16、。许多部门和岗位在吃“大锅饭”。2/22/2022虽然产品供不应求虽然产品供不应求 市场与产品拥有一定优势，阶段内能够市场与产品拥有一定优势，阶段内能够保持经营稳定保持经营稳定家纺产品形成产业规模，企业规家纺产品形成产业规模，企业规模不断扩大，前景看好模不断扩大，前景看好 生产体系基本稳定，企业具有一定生产体系基本稳定，企业具有一定的经济实力的经济实力 绝大多数员工忠诚度较高，与企业有深绝大多数员工忠诚度较高，与企业有深厚的感情厚的感情但是扩张发展乏力但是扩张发展乏力 缺乏健全的管理平台作为经营的有力保障缺乏健全的管理平台作为经营的有力保障出现了抓小放大，漏掉了组织和企业出现了抓小放大，漏掉了

17、组织和企业核心管理核心管理 管理力度不足，管理控制不到位，管理管理力度不足，管理控制不到位，管理素质亟待提升素质亟待提升 经营与管理不匹配，现有的经营及管理体经营与管理不匹配，现有的经营及管理体系一定程度上制约后续发展系一定程度上制约后续发展企业企业需要需要提升提升管理管理意识意识管理管理必须必须得到得到强化强化提升提升市场好，掩盖了管理矛盾。市场好，掩盖了管理矛盾。企业职能不完备，各项管理不顺企业职能不完备，各项管理不顺畅，管理实施走样和变形较大，强调与落实不一，实施与实畅，管理实施走样和变形较大，强调与落实不一，实施与实现不一，点式打法，很难融合。不仅不能体现企业意图，同现不一，点式打法，

18、很难融合。不仅不能体现企业意图，同时缺乏整体谋划，所以管理效率低下效果不明显时缺乏整体谋划，所以管理效率低下效果不明显三、问题根源三、问题根源对企业的基本结论对企业的基本结论2/22/2022四、问题危害及解决效益外部危害表现：企业将难以应对行业巨头的规模优势的冲击 随着竞争的加剧，企业活力会降低 销售管理的不规范会导致销售业绩大幅波动 影响企业信誉，客户满意度下降内部危害表现：企业成本走高，优势难以发挥 企业发展资源支持不足，薪酬失去竞争力，引发人心涣散，失去内部凝聚力生产难度进一步加大，会难以适应市场的需求 解决效益：通过企业管理升级，将会克服以上由于管理对经营的支持不够所造成的各种不利影

19、响，避免不利局面的出现，加快企业的发展进程，提高企业抗拒风险的能力，快速实现企业经营发展目标2/22/2022经营和管理关系企业的发展企业的发展 基础是关键基础是关键！管理基础平台制度健全、职责清晰、成本可控领导者的观念转变中层的行为端正服务意识加强企业快速发展2/22/2022五、管理升级规划 “一二三四五” 就是要做好企业管理的升级工作 企业管理升级是企业做大做强的必由之路 企业是有机整体，管理工程也是系统工程 我们确定银洁绣品管理升级的 “一、二、三、四、五”一个重塑，观念重塑 两个整合 ，组织整合、团队整合三个规范，生产管理模式、营销管理模式、人力资源管理模式的规范四大机制，建立有效的

20、激励机制和约束机制、授权机制和监督机制五个具体动作，在管理升级工作推行中的，一是梳理组织；二是整合团队；三是导入模式；四是配套考核；五是狠抓执行2/22/2022企业管理改善不力的原因很大程度上是因为没有进行观念的重塑！企业管理改善不力的原因很大程度上是因为没有进行观念的重塑！ 对于银洁绣品来说，观念信念心态价值观对于银洁绣品来说，观念信念心态价值观布局造势，统一全员理念布局造势，统一全员理念树立目标，塑造银洁绣品的企业精神树立目标，塑造银洁绣品的企业精神树立五种观念树立五种观念重塑观念的方法重塑观念的方法要求标准要求标准系统观系统观竞争观竞争观人才观人才观效率观效率观创新观创新观全员参与，积

21、极响应全员参与，积极响应有点有面，布局造势有点有面，布局造势顾全大局，求同存异顾全大局，求同存异高层决心高层决心中层信心中层信心基层热心基层热心布局造势，统一全员理念布局造势，统一全员理念2/22/2022五、管理升级规划观念重塑观念重塑系统观系统观 企业是有机的整体，企业的运营是系统工程，产、销、人、发、财等五方面要协调发展，各部门都必须相互配合协调一致才能最终取得效益，而不能各自为政，要摒弃本位主义，小团体主义，要发扬团队精神，使公司成为充满活力朝气蓬勃有机体 竞争观竞争观 我们要敢于竞争和善于竞争。要有自立意识。要充分了解自己优势和不足，扬长避短。把竞争机制引入公司，要展开合理有序竞争，

22、在竞争中求得完善和发展 人才观人才观 要注重人才的培养、选拔和使用。 “有德才有得，有有德才有得，有为才有位为才有位”，要做到适人适岗，用其所长，避其所短。 人才的成本=支付报酬+管理成本+相关的费用+机会成本 其中机会成本是最重要的成本 效率观效率观 企业最大的浪企业最大的浪费是流程不合理费是流程不合理造成浪费造成浪费 在内部管理上我们要重新梳理业务和工作流程，能简化的就简化，按照流程要求精简机构，优化组合，做到减员增效。 创新观创新观 创新是当今企业的生命之源，没有创新就没有企业的发展。内部运营中我们也要不断学习，开拓创新，因为拒绝学习就等于拒绝成长；我们提倡“用脑”做事；必须不断的尝试，

23、“要敢为天下先”，要不断的尝试，追求成功！2/22/2022五、管理升级规划两个整合和三个规范 组织整合 根据企业的发展目标，并结合企业实现效益这个核心，全面梳理公司的两大核心流程，再根据工作流程需要，设计新的适应进一步企业发展的组织架构；同时配套部门管理规范和岗位管理规范，让流程化的组织落地。 团队整合 就是根据企业人才现状，通过竞聘上岗这个动作，让合适的人去合适的岗位，做到有限的人才配置的最优化。 规范三大管理模式 通过理念、组织、流程、制度和考核这五条线，分别建立适合于企业自身的人力资源管理、产品设计研发和市场营销三大管理模式，并稳步运行到位。2/22/2022五、管理升级规划-四个机制

24、和五个动作 四个机制四个机制授权与监督授权与监督 在岗位职责的框架下充分授权；在流程控制的过程中有效监督在岗位职责的框架下充分授权；在流程控制的过程中有效监督 激励与约束激励与约束 明确优劣标准、区分好坏绩效；搭建能者上庸者下的平台明确优劣标准、区分好坏绩效；搭建能者上庸者下的平台 通过前面建立的管理平台，全面运行这四大机制，做到适当授权与有效监督；善用激通过前面建立的管理平台，全面运行这四大机制，做到适当授权与有效监督；善用激励与适度约束励与适度约束 真正全面的调动团队的工作积极性、激情和活力真正全面的调动团队的工作积极性、激情和活力 五个动作五个动作就是在管理升级工作推行中的五个具体动作。

25、就是在管理升级工作推行中的五个具体动作。 一是梳理组织；一是梳理组织；二是整合团队；二是整合团队；三是导入模式；三是导入模式； 四是配套考核；四是配套考核；五是狠抓执行。五是狠抓执行。2/22/2022五、管理升级规划基本原则明晰思路，规范管理，强化执行明晰思路 定位目标 把握方向 目标体系 措施体系 执行体系规范管理 建立模式 控制过程 人归位 事归位 责任归位强化执行 建立机制 塑造氛围 能力问题不是关键 因循守旧才是问题 干与不干不一样 干好干坏不一样2/22/2022 内部：建立以中高层主管为主体的培训体系 培训目标 提升意识：统一思想 提升技能：规范操作 提升能力：技能转移 培训内容

26、 思想意识、企业文化（提倡的与反对的） 规章制度培训（规范化与标准化） 生产技术、操作方法培训（技能培训） 培训方法 实施企业管理专题模块的切入和完善 定期有规律性的培训（定时间定地点定内容） 不定期有针对性的培训（依据管理发展的需求随时培训）五、管理升级规划强化培训强化培训2/22/2022设立与规范企业管理部门的职责与职能人落实：责任确立应有和必须设立的企业管理部门及职能，使公司实现围绕企业发展和提升开展的有效管理工作 事落实：目标完善企业管理所必需的基本职能，集中时段与精力解决与建立企业管理中的建制、程序与流程问题企业管理要针对不同时期企业产生的不同问题进行专题研究与分析，制定有针对性的

27、管理文件与制度，规范企业生产经营中出现的不正常现象与非常规行为企业管理部门要逐步实现“管理企业制度化、理顺职能流程化”的过渡，充分发挥管理先导者的作用。方法落实：步骤首先，企业管理部门要强化本部门职责，把具体基础工作进行分工，突出做好管与理的工作其次，制定近期阶段任务和任务目标，做好岗位权责界定和工作流程的理顺工作 五、管理升级规划建立高效严肃工作体系建立高效严肃工作体系2/22/2022 流程部门订单或预测制作样品生产实施检测及成品发货销售与市场销售中心研发中心制造中心家饰公司人力资源后勤保障规范的目的为了实现标准化，杜绝推委扯皮规范的目的为了实现标准化，杜绝推委扯皮规范是利用硬性机制代替软

28、性的协调规范是利用硬性机制代替软性的协调五、管理升级规划规范关键控制点2/22/20225、定流程：各岗位工作程序和工作接口工作有效运行必须有管理平台做支撑6、定考绩：各岗位的考核标准、考核方法和考核处理4、定标准：梳理、固化岗位工作标准2、定 岗：岗位工作描述到位3、定 人：能者上平者让庸者下的规则1、定 职：部门职能清晰界定建立现代人力资源管理体系，包括六个方面：建立现代人力资源管理体系，包括六个方面：五、管理升级规划建立现代人力资源管理体系建立现代人力资源管理体系2/22/2022 理顺企业管理的组织结构理顺企业管理的组织结构 管理手段和管理体制滞后于现实经营水平 需要建立一套现代企业的

29、管理模式 强化现代企业运营机制势在必行 需要理顺企业管理的组织结构 绩效考核不是目前唯一急需解决问题 绩效考核必须在管理平台上运行简单粗放的形式不是企业管理简单粗放的形式不是企业管理更替代不了企业经营的有效组织更替代不了企业经营的有效组织2/22/2022组织结构设计组织结构设计组织结构图组织结构图层级关系图层级关系图形成工作说明书形成工作说明书部门划分和层级关系设计部门划分和层级关系设计职务分析与设计职务分析与设计组织创新的三项任务组织创新的三项任务2/22/2022树立企业核心价值观企业的价值观是企业最深层的理念，包括企业自上而下全体员工对企业发展的方向、途径，以及公司存在的意义等等达成思

30、想上的一致。做到这些，公司的员工队伍稳定，发展脉络清晰，公司就走上了良性发展道路。企业价值观是一个需要企业高层和基层持续讨论、反复沟通确认的过程，只有企业大部分员工集体确认，共同认可的价值观，才能从根本上决定企业管理模式的建立对于一般企业而言，其管理模式游弋在于现代公司制度和传统管理方式之间。当企业上下对变革的意识和准备尚未成熟，实行变革会出现种种矛盾。这时候，推行企业变革工程必须加强组织建设和管理建设，统一思想、统一理念。在此基础上再进行适当的有节奏的变革，才能起到事半功倍的效果2/22/2022建立绩效考核体系 建立绩效考核体系 为什么要建立绩效考核体系 建立绩效考核体系会给企业带来什么

31、绩效考核体系的主要内容 建立绩效考核体系的步骤 绩效考核与公司战略策略规划、目标设定密不可分，通过绩效的良莠评价，保持对员工的有效回馈，就能激发每位员工工作热情和创新精神，形成高效率工作团队，实现双赢2/22/20222/22/2022建立绩效考核体系对于公司对于公司对于主管对于主管对于员工对于员工绩效改进绩效改进激励表彰激励表彰薪资调整薪资调整人事调整人事调整成效比较成效比较培训依据培训依据建立下部属工作关系建立下部属工作关系明确对部属的期望明确对部属的期望了解部属对目标看法了解部属对目标看法获得部属看法建议获得部属看法建议提供相互沟通得机会提供相互沟通得机会确定工作改进计划确定工作改进计划

32、了解个人目标职责了解个人目标职责个人成绩能力被认可个人成绩能力被认可对困难误会有解释机会对困难误会有解释机会了解企业政策推行情况了解企业政策推行情况了解自己未来发展空间了解自己未来发展空间把握自己目标达成程度把握自己目标达成程度2/22/2022建立绩效考核体系提高执行力 明晰岗位核心任务，杜绝职责不清、推诿扯皮收入和关键业绩挂钩，使等靠混无法生存奖优罚劣，刹住干多干少一个样的歪风 建设精英团队 奖励高绩效，留住关键人才 处罚低绩效者，淘汰无用之人 人才测评与鼓励竞争，解决高效人才匮乏问题 凝练企业文化 人才内部竞争，逼迫主动性不高者参与竞争 优化团队氛围，促进人才成长，扭转人才梯队断档 清晰

33、工作方向，重点突破、快速成长2/22/2022绩效考核步骤实施步骤 绩效考核系统建立业绩指标建立业绩指标确定业绩指标确定业绩指标进行业绩考核进行业绩考核结果与薪酬挂钩结果与薪酬挂钩p理解组织战略理解组织战略p理解或改造组织理解或改造组织设计和职能界定设计和职能界定p理解或改造岗位理解或改造岗位职责系统职责系统p建立建立KPI和能力和能力指标指标p对绩效指标进行对绩效指标进行可行性调查和分析可行性调查和分析p召开会议或者沟召开会议或者沟通恳谈，听取反馈通恳谈，听取反馈p阶段评估阶段评估绩效考核必须绩效考核必须是动态的，不是动态的，不能一劳永逸能一劳永逸p阶段性审核（每阶段性审核（每月）业绩报告月

34、）业绩报告p寻找差距，制订寻找差距，制订新计划新计划p实施关键指标考实施关键指标考核、同级评价、员核、同级评价、员工委员会评价和总工委员会评价和总经理评价经理评价p考核双方对指标考核双方对指标取得共识取得共识p签订考核合同或签订考核合同或者以文件的形式下者以文件的形式下发发p被考核者制订工被考核者制订工作计划并被确认作计划并被确认p进行透明的评估进行透明的评估和评级和评级2/22/2022 德、勤、绩、能考核法德、勤、绩、能考核法 指标：德指标：德20分、能分、能30分、勤分、勤15分、绩分、绩35分分 关键指标（关键指标（KPI）考核法）考核法 关键指标客观真实公平公正有据可依与企业目标一致

35、关键指标客观真实公平公正有据可依与企业目标一致目标管理考核法目标管理考核法考核过程的关注点重在业绩上激发热情达成目标提升绩效考核过程的关注点重在业绩上激发热情达成目标提升绩效360度全视角绩效考核法度全视角绩效考核法通过不同考核者（主管、同事、下属、客户）全方位考核通过不同考核者（主管、同事、下属、客户）全方位考核 HU考核法考核法 是联合利润基数确定法，自报基数、少报罚五、超额奖七是联合利润基数确定法，自报基数、少报罚五、超额奖七 平衡积分卡考核法平衡积分卡考核法 财务、客户、经营与成长四个方面的细化指标（重在企业）财务、客户、经营与成长四个方面的细化指标（重在企业）2/22/2022建立绩

36、效考核体系 实行实行KPI关键绩效指标考核关键绩效指标考核 建立企业级建立企业级KPI绩效目标并分解到部门绩效目标并分解到部门 依据企业的关键绩效确定部门关键绩效依据企业的关键绩效确定部门关键绩效 细分部门指标并确定出岗位关键绩效细分部门指标并确定出岗位关键绩效 关键绩效指标主要类型：数量、质量、成本和时限关键绩效指标主要类型：数量、质量、成本和时限 突出实施量化的两个关键点：结果与绩效突出实施量化的两个关键点：结果与绩效 将主要关键指标尽可能量化将主要关键指标尽可能量化 突出贡献、业绩、能力的表现和程度的量级指标突出贡献、业绩、能力的表现和程度的量级指标 确定实现目标的工作流程及评价方式确定

37、实现目标的工作流程及评价方式2/22/2022建立绩效考核体系企业发展目标企业发展目标员工实际情况员工实际情况KPI工作分析工作分析绩效考核标准绩效考核标准员工业绩员工业绩绩效考核绩效考核业绩与目标业绩与目标的差距的差距奖惩依据奖惩依据培训培训/考评考评调配换岗调配换岗2/22/2022建立绩效考核体系确定绩效考核的确定绩效考核的KPI要素（岗位要素（岗位 任务任务 指标）指标） 确定关键性部门、岗位、人员确定关键性部门、岗位、人员 确定关键性任务、工作、指标确定关键性任务、工作、指标设立设立KPI绩效考核指标的要点绩效考核指标的要点 流程型、计划性、系统性流程型、计划性、系统性 建立企业、部

38、门和岗位建立企业、部门和岗位KPI具体标准，具体标准，确定关键绩效考核确定关键绩效考核SMART原则原则 具体性、可度量性、可实现性、现实性、时限性具体性、可度量性、可实现性、现实性、时限性 通项与专项考核相结合通项与专项考核相结合增加常设考核机构增加常设考核机构考核小组和民主评议委员会考核小组和民主评议委员会全员和各层级参与考核过程全员和各层级参与考核过程由考核小组组织并实施考核由考核小组组织并实施考核 各层级的考核按照不同比例分配权重各层级的考核按照不同比例分配权重2/22/2022建立绩效考核体系目标分解目标分解工作职责工作职责2/22/2022绩效管理在企业经营中的定位激励体系激励体系

39、建设建设绩效管理体绩效管理体系建设系建设培训发展体培训发展体系建设系建设战战略略规规划划与与目目标标实实现现各各项项战战略略目目标标层层计划层层计划优化的组织结构优化的组织结构和岗位设置和岗位设置制度规范制度规范体系体系业务模式与业务模式与业务流程业务流程检查推进检查推进2/22/2022建立绩效考核体系一考核什么？考核指标如何制订二 谁来考核 考核人的确定三考核后怎么办？对考核结果的管理四团队建设与团队管理人才的选育用留2/22/2022建立绩效考核体系考核什么？ 内容作业部门生产人员/业务员职能部门 销售中心/研发中心制造中心/后勤保障 人力资源部/行财部 考核指标：关键绩效指标以是否创造

40、价值为衡量保证方法工作分析确定重点任务六定架构绩效考核体系考核方法尽量简化 准备工作 收集有关行为表现的信息和文件 收集公司内部，外部的反馈 通知员工做准备 完善相关制度和表格2/22/2022建立绩效考核体系 谁来考核？ 考核人 高层谁来考核 中层谁来考核 基层谁来考核 如何组织考核小组 人力资源部和各部门经理的角色划分 考核方法 设立目标 行为表现回顾 技能评估 个人发展 内部改善 设立新的目标2/22/2022建立绩效考核体系考核后怎么办？ 工作内容 对被考核人的管理 及时奖励和处罚 对关键事件的管理 及时引导纠偏 对绩效考核体系的完善 持续改进 工作方法 给予反馈的技巧 及时 书面 接

41、受反馈的技巧 谦和 工作态度 建立反馈的平台 定期会议 传达会议纪录 按照流程检查表单的流向2/22/2022建立绩效考核体系综合考评结果反馈谈话反馈谈话员工绩效改善 告知员工的考核结果； 告知员工需要改善的行为； 告知员工应该坚持的精神； 告知员工需要提高的能力；公司绩效提高人事企管经理部门经理员工绩效改善计划2/22/2022收集信息分析信息对结果进行调整上级评价下级评价同级评价自我评价不同层次信息的差别表述内容的统一信息的客观公正工作业绩考核工作能力评定工作态度评定定势误差首因错误对比误差从众心理综合评定2/22/2022建设团队塑造氛围选人：按标准选择人选人：按标准选择人坚定的理念、细

42、致的标准坚定的理念、细致的标准育人：按标准培育人育人：按标准培育人清晰的目标、多样的方法清晰的目标、多样的方法用人：合适的人放在合适位置用人：合适的人放在合适位置明确的职责、合理的授权明确的职责、合理的授权留人：客观的考核、将心比心留人：客观的考核、将心比心基本稳定、适度流动、规划愿景基本稳定、适度流动、规划愿景汰选：能者上庸者下平者让汰选：能者上庸者下平者让筛选优秀人才、淘汰不适人员筛选优秀人才、淘汰不适人员强化执行能力强化能力培训，实现技能转移强化能力培训，实现技能转移提出适应企业发展的培训规划提出适应企业发展的培训规划 培养各级主管执行意识培养各级主管执行意识如果制度合理，坚决执行如果制度合理，坚决执行 如果制度不合理，先执行，如果制度不合理，先执行，后修改后修改完善执行机制完善执行机制有法可依有法可依塑造执行平台塑造执行平台有法必依、违法必究、执法必严有法必依、违法必究、执法必严抓队伍抓队伍：建设高效团队积极努力氛围；做好人才选育用留：建设高效团队积极努力氛围；做好人才选育用留强化工作执行和贯彻能力强化工作执行和贯彻能力：培养和塑造两级主管的执行意识：培养和塑造两级主管的执行意识强化和突出执行的能力培训；确立