库存控制方法培训资料(共55页).ppt

1、中国奥康集团内训课讲义物流咨询师/高级培训师胡 松 评 先生 编讲杭州精鹰咨询2001年6月3日温州讲师简介讲师简介胡松评，1964年生。86年毕业于浙江大学。99年获荷兰马斯特里赫特管理学院MBA学位及其优秀毕业论文奖。多年任职于泰国泰万盛集团浙江制造分公司、中美合资上海帝威斯商业管理，从事物流中高层管理。曾任上海帝威斯速递效劳总经理。现为香港利发贸易总经理、知名咨询公司特约物流讲师。96年开始讲授物流课程。近年来为GM、IBM, Philips, Siemens, Sony和艾利中国、樱花卫厨中国、和成中国、英迈国际中国、上海宝钢、上海家化等几百家知名企业培训咨询过物流实践管理；著有?采购

2、生产销售物流一体化?和?企业物流一体化管理?等网络教材，并在“物流技术、“物流技术与应用、“物流科技“、“中国物资流通、“中国储运等权威物流杂志和经理人上发表过?物流与企业核心竞争力?、?完善企业物流系统的战略措施?、?现代企业为何要物流一体化?、?企业物流战略重组?、?运输方式选择的决策模型?、?如何做好物流团队建设?、?如何管理好供给商?、?第三方物流的最新开展?、?企业物流IT的应用?等几十篇物流论文。培训特色培训特色1，不单讲授最新理论，而重强化实践技能；2，以学员满意度为课堂成功的唯一标准；3，不用教学单向方式，而是通过大量精选企业案例和生动活泼的集体游戏，让学员广泛参与，加强应用技

3、巧和适应能力的培养。课程目标课程目标1，带您进入现实生活中的企业库存控制；2，向您介绍国际库存控制的最新研究成果和开展趋势；3，帮您理解企业库存控制方法的根本原理；4，尽力帮您强化库存控制的实践管理技能；5，尽力帮您完善现行的企业库存控制系统；6，尽力帮您解决工作中的实际问题。课程对象课程对象企业总经理、副总经理、营销/物流总监、采购经理、 生产经理、 储运经理、配送经理、 工程经理等与库存控制相关的各级中高层经理人。课时安排课时安排 9:00-9:15简介；9:15-10:30讲师讲解相关知识点和实践经验；10:30-10:45课间休息；10:45-12:00分组讨论/代表发言/讲师点评；1

4、2:00-13:30午餐时间/午间休息。13:30-13:45集体游戏；13:45-14:45讲师讲解相关知识点和实践经验；14:45-15:00课间休息；15:00-16:30分组讨论/代表发言/讲师点评。16:30该天课程结束。课程进度课程进度原材料 原材料 工序1 工序n 成 品 成品 在制品供给商 制 造 企 业 配送中心 零售商库存的无奈： 1流动资金占用 / 储存本钱； 2掩盖库存管理诸多问题。1改善顾客效劳；2节省订货费用；3减少生产本钱；4应付需求变化；5应付配送变化。销售采购生产财务库存控制1防止了订货本钱与储存本钱之间的矛盾，需要生产多少产品，就采购多少原材料；2能有效地减

5、少不必要的库存，加快了企业的资金流动，减少了企业经营的时机本钱；3防止了因库存积压而掩盖企业管理过程中存在的种种问题库存犹如河流的水位，水下隐藏有诸多问题；4采购、生产和销售部门之间的库存控制不一致也能得到了协调；5使零库存这一历史来为企业所望洋兴叹的理想也得到实现。工厂库存控制案例简介工厂库存控制案例简介1/2中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整, 实现了在制品零库存的极限。 早在82年用看板去送货的零部件，就已到达总数的43%，并在此根底上，又实行了零部件直送工位制度, 与周边15个协作厂，就2千种原材料签定了直送工位协议, 改变了厂内层层设库储藏的老方法, 从而取消了15个中间

6、仓库。 如刹车碲片, 过去由石棉厂，每月分4次送往供给处总仓库, 再由总仓库分发到分仓库, 再从分仓库到生产现场。现改为直送生产现场, 减少了重复劳动, 当年就节约流动资金15万元。 工厂库存控制案例简介工厂库存控制案例简介2/2橡胶厂供给的轮胎过去集中发货, 最多时一次发货20车皮, 使轮胎库存高达2万套。现实行多批分发, 使轮胎储藏从过去的15天降到现在的2天, 节约流动资金190万元。轴承座生产线的 7 道工序，现只由 1 个人操作, 把扎在生产线第一道工序上的信号灯作为看板, 每当后一道生产线取走一个零件时, 信号灯显示为绿色, 工人即按节拍进行生产。该生产线 7 道工序除了工序上加工

7、的工件外, 只有一个待加工工件, 工序件的在制品根本为零。零库存零库存零库存成功实例零库存成功实例日本丰田汽车公司在其生产方案日本丰田汽车公司在其生产方案系统中，采用零库存技术系统，系统中，采用零库存技术系统，取得了举世瞩目的成就。该公司取得了举世瞩目的成就。该公司对每个产品、每个零部件的每天对每个产品、每个零部件的每天需求量都作出了精确的方案，并需求量都作出了精确的方案，并通过较短的生产周期以较小的批通过较短的生产周期以较小的批量生产这些产品，节省了大量的量生产这些产品，节省了大量的经营资金，又提高了产品的制造经营资金，又提高了产品的制造质量，还加快了对市场的反映速质量，还加快了对市场的反映

8、速度。度。 利用零库存概念而成功的企业利用零库存概念而成功的企业还有很多，如苹果电脑公司，采还有很多，如苹果电脑公司，采用零库存技术系统后，库存的周用零库存技术系统后，库存的周转时间由原来的转时间由原来的10周减少到周减少到2周；周；全球顶尖跨国公司，如美国通用全球顶尖跨国公司，如美国通用汽车公司在汽车公司在20世纪世纪80年代用零库年代用零库存方法后，生产水平翻了一翻而存方法后，生产水平翻了一翻而其原材料、零部件、在制品和成其原材料、零部件、在制品和成批的库存仅仅增加批的库存仅仅增加6%。 零部件加工工序零部件加工工序 零部件组装工序零部件组装工序 总装配工序总装配工序原材料供给商第一道工序

9、第二道工序第三道工序加工看板加工看板取 货 看 板顾客需求拉动生产1必须具备：均衡生产/零废品/柔性设备等可靠的生产制造技术和高效的同步生产方案；2顾客订单的可靠性/产品需求预测的准确性；3供需双方的利益分配与高效合作问题。传统库存方法简介传统库存方法简介 (1) EOQ/经济批量法(2) ABC重点控制法 (3) 平安/保险库存法(4) 再订货点库存法(5) 库存盘点实践法(1) EOQ/经济批量法经济批量法(1/2)存货量 Q 平均库存量Q/2 O时间(1) EOQ/经济批量法经济批量法(2/2)(2) ABC重点控制法重点控制法(1/2)51020100存货品种存货品种7090100资金

10、占用额（万元）资金占用额（万元）A A类类70%70%B B类类20%20%C C类类10%10%(2) ABC重点控制法重点控制法(2/2)项目项目 分类分类 A B C 管理要点管理要点 将库存量 按销量时松时紧 以比较高的库存 压缩到最低 控制存量 来节省订货费用 订货方式订货方式 定期订货 定量订货 双堆法 定额水平定额水平 按品种规格控制 按大类品种控制 按总金额控制 检查方式检查方式 经常检查 一般检查 按年/季度检查 统计方法统计方法 按品种规格 按大类品种 按总金额统计 详细统计 一般统计 备注：备注：在计划平衡、资金分配、采购订货、组织供货等方面做到重点突出、兼顾一般、统筹安

11、排、控制有方，确保各类物资供应，缓解资金。(3) 平安平安/保险库存法保险库存法平安/保险库存量 = 预计每天最大耗用量/销售量 平均每天正常耗用量/销售量X 订货间隔天数。(4) 再订货点库存法再订货点库存法 订货点平均每天正常耗用量/销售量订货间隔天数平安/保险库存量 预计每天最大耗用量/销售量订货间隔天数。平安库存与再订货点平安库存与再订货点存量最高订货点ROP平安最低零库存天数 (5) 库存盘点实践法库存盘点实践法(1/2)(5) 库存盘点实践法库存盘点实践法(2/2)序序序序号号号号方方方方法法法法名名名名称称称称操操操操 作作作作 规规规规 程程程程此此此此方方方方法法法法的的的的

12、优优优优点点点点1永续盘点法或动态盘点法入库时随之盘点，及时与保管卡记录核对可随时知道准确存量，盘点工作量小2循环盘点法按入库先后，每天盘点一定数量的存货节省人力/全部盘完后开始下一轮盘点3重点盘点法对进出频率高/易损耗/价值高的存货重点盘库可控制重点存货动态有效防止发生差错4定期盘点法（全面盘点法）定期（周/月/季/年末）全面清点所有存货便于及时处理超储/呆滞存货传统库存管理的缺乏传统库存管理的缺乏1，缺乏物流供给链整体观念；2，对物流顾客效劳理解不够；3，交货不及时造成库存误差；4，库存信息传递效率不够高；5，无视“市场需求拉动库存；6，库存管理的决策过于简单；7，缺乏团队合作精神和行动。

13、DRP库存生产系统库存生产系统DRP用表用表(2/4)800800DRP用表用表(3/4)DRP用表用表(4/4)22002200DRP优缺点优缺点联合库存联合库存联合库存流程图联合库存流程图供应商1供应商2制造商地区配送中心联合库存分销商1分销商2分销商3分销商4分销商5就近设仓本钱分析就近设仓本钱分析比方说，预计每年在华北销售5000个单位的商品，所有单个订单的零担数量均少于整车运送的数量，假设整车的运费设定为每单位8元，零担的运费那么每单位12元，那么5000单位从零担方式直接运送给顾客的费用为12500060000元，而整车运送至销售地北方仓库的费用为8500040000元，因此整车运

14、送可节省本钱20000元。从这20000元中还须扣除从仓库送达顾客的运费和仓储本身的费用。假设一般的地方性运费率是每单位1元，在节省的总金额中再减去150005000元，那么节约额为20000500015000元。再假设在仓库运出之前平均每单位商品在仓库停留的时间为7天/星期，仓储费为每周2元，每年的仓储费为2500010000元，减去这笔费用，净 总 节 约 额 为 1 5 0 0 0 1 0 0 0 0 5 0 0 0 元 。多级库存多级库存多级库存流程图多级库存流程图供给商库存 制造商库存 分销商库存多级库存目标多级库存目标 库存 本钱 优化 + 库存周转 时间 优化。= 有效缩短 供

15、货 时 间= 更高顾客满意度 + 更少的库存本钱。 VMI库存系统库存系统VMI实施方略实施方略VMI案例案例1/6美国达可海德DC服装公司把供给商管理的库存VMI看作增加销售量、提高效劳水平、减少本钱、保持竞争力和加强与客户联系的战略性措施。在实施VMI过程中，DC公司发现有些客户希望采用EDI先进技术并且形成一个紧密的双方互惠、信任和信息共享的关系。 为对其客户实施VMI，DC公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/效劳器的VMI管理软件。DC公司采用WINDOWS NT，用PC机做效劳器，带有5个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的根本参数和使用规那么

16、。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理编制了特定的程序。 VMI案例案例2/6 在起步阶段，DC选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输方案、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。经过一段时间的运行，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大成效。 接着，DC公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点，采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。VMI案例案例3/6有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。DC公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量因为数量太多会影响库存本钱，然后

17、用VMI中的工具设置好，以备今后使用。 VMI系统建立以后，客户每周将销售和库存的数据传送到DC公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DC公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节、款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。 VMI案例案例4/6某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据而不是当前现有的库存数。为此，DC公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。 有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为了解决这个问题，DC公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。

18、VMI案例案例5/6为把工作做好，DC公司运用了不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的管理工作是：计算可供销售的数量和平安库存、安排货物运输方案、确定交货周期、计算补充库存的订货量等。所有方案好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周或下一天的业务，输入主机进行配送的优化，最后确定出各配送中心装载/运输的数量。DC公司将送货单提前通知各个客户。 VMI案例案例6/6 一般情况下，VMI系统需要的数据通过ERP系统获得，但是DC公司没有ERP。为了满足要求，同时能够兼顾VMI客户和非VMI客户，DC公司选择了最好的预测软件，并建立了另外的

19、VMI系统数据库。公司每周更新数据库中的订货和运输数据，并且用这些数据进行总的销售预测。结果说明，DC公司和它的客户都取得了预期效益。DC案例案例1/6华东地区华东地区 上半年月均销售额上半年月均销售额 销售额占所在地区销售额占所在地区分公司所在地分公司所在地 元元 百分比百分比上海上海 12,758,609 27.18南京南京 10,623,987 22.63宁波宁波 7,223,476 15.39杭州杭州 10,673,088 22.74苏州苏州 2,321,767 4.95无锡无锡 2,231,667 4.75常州常州 1,111,117 2.37合计合计 46,943,711 该地区占集团销售额该地区占集团销售额 27.10%DC案例案例2/6华南地区华南地区 上半年月均销售额上半年月均销售额 销售额占所在地区销售额占所在地区分公司所在地分公司所在地 元元 百分比百分比广州广州 11,289,076 29.46深圳深圳 11,999,786 31.34海口海口 4,556,698 11.89长沙长沙 3,997,777 10.43重