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文档简介

1、联想提速整合 一对于跨国并购，达成收购协议，只是万里长征第一步。之后在整合中的一系列重组、磨合与碰撞，才是最为复杂、最为艰难的挑战。任何一关没有正确应对，都可能功败垂成。而所有这些关口，是每一个海 外并购的中国企业，都逃不掉、躲不过的。2004年12月8日，联想宣布以12.5亿美元整体并购IBMPC业务。2005年5月1日，联想与IBMPC业务的整合正式开始，双方业务暂行 双轨制。2005 年 8 月 10 日，新联想首次发布并购后的季度业绩： 在营收大幅增 长的同时，原IBMPC业务也取得了增长。2005年9月30日，新联想宣布提前8个月进入与IBMPC的组织架构 全面整合。联想在这条路上的

2、实践与探索，无疑是所有中国企业的共同财富拭目新联想的幸福生活联想对于 IBMPC 业务的惊天大收购，是迄今为止为数不多的中国企业 收购海外知名品牌的成功案例， 因而被赋予了 “旗帜 的内涵，和民族的 期望。但是，正如许多人把并购比作婚姻，喧哗热闹的婚礼并不能保证未来两个人一定能够幸福美满地度过一生。戴尔公司董事长迈克尔戴尔曾经用一句 “在电脑行业，上一次的成功并购发生在什么时候？ 来质疑联 想的并购，尽管这话很不中听，但说的却是事实。尤其是惠普和康柏 价值上百亿美元的并购案，至今非但没有到达当初期望的结果，还导 致并购始作俑者、惠普前CEC卡莉菲奥莉娜的下台，更使得惠普在世 人的眼中“江河日下。而另一起极不成功的并购 美国在线 AOL 对于时代华纳的并购， 也让人对于 “小吃大这种弱势并购的成功几率持 疑心态度，何况还要克服东西方文化的差异。因此，才有那么多分析家不看好联想。柳传志对于戴尔上述言论做出的回应是： “戴尔当年以直销起家时，也 没有人认为会成功。 但是，恐怕柳传志比谁都清楚： “蛇吞象

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