人才测评技术实战培训

1、人才测评技术实战培训人才测评技术实战培训n 现代人才测评发展概述现代人才测评发展概述n 当前人才测评各项技术当前人才测评各项技术n 人才测评前沿应用介绍人才测评前沿应用介绍一、现代人才测评概述一、现代人才测评概述人才测评的概念人才测评的概念人才测评的探索人才测评的探索颅相学颅相学高度发达的大脑器官会挤压头骨产生形状变化枕骨上方一寸的隆起程度 爱的教养方式隆起高：宠爱强烈、纵容、溺爱隆起低：冷淡、冷漠维多利亚女王 A约翰逊体型与性格体型与性格外胚胎：社交、合群、放松中胚胎：能量、勇气、自大内胚胎：思考、敏感、谨慎冰冰 鉴鉴人才测评的探索人才测评的探索对于特质论的介绍1936年，阿尔波特和他的同事

2、研究字典发现英语中有18000个形容词被用来描述个体的差异。自那以后，研究者移植试图在浩如烟海的特质词汇中确定哪些是基本的特质维度。门捷列夫( )将当时已知的63种元素依原子量大小并以表的形式排列，把有相似化学性质的元素放在同一行，就是元素周期表的雏形。人才标准的历史演变人才标准的历史演变工业革命：人就是劳动力世界大战：美国用16挑选士兵50年代： 兴起智力的研究和教育应用70年代： 麦克里兰发表文章：测量胜任特征而非智力90年代： 我国开始接触胜任力理论，模型等21世纪： 80%的500强企业拥有胜任力模型，并应用在招聘、选拔、培养等方面。现代人才标准的理解现代人才标准的理解表象的潜在的 经

3、验 知识 技能 素质 个性，潜能 动机 价值观、态度、兴趣、品德专业专业/门槛门槛胜任胜任/绩优绩优现代人才标准的理解现代人才标准的理解选拔结果建议选拔结果建议能不能能不能了解基本认知能力了解基本认知能力了解管理潜能、工作潜力了解管理潜能、工作潜力了解基本工作能力，如人际沟了解基本工作能力，如人际沟通、创新思维、合作等通、创新思维、合作等了解性格、风格等与岗位了解性格、风格等与岗位及组织文化的匹配度及组织文化的匹配度 了解价值观和就职动机了解价值观和就职动机 了解候选人的兴趣了解候选人的兴趣 合不合合不合愿不愿愿不愿性格特质性格特质动力适配性动力适配性（动机）（动机）能力与潜质能力与潜质关注焦

4、点关注焦点第 9 页胜任力指标指标权重在线测验360度评定面谈 管理事件演讲全局观60%共性指标团队协作执行力勇担责任以身作则沟通协调40%岗位核心指标辅导培养不同人才标准有其适合的评价方法不同人才标准有其适合的评价方法人 才 测 评 的 六 类 工 具人 才 测 评 的 六 类 工 具n笔试（考试）笔试（考试）n面试（结构化面试、）面试（结构化面试、）n心理测验心理测验n评价中心评价中心 - -情境模拟（无领导小组讨论、角色扮演、情境模拟（无领导小组讨论、角色扮演、公文筐等）公文筐等）n360360度反馈评估度反馈评估n背景调查背景调查 笔试是最常用的测评方法，指运用纸笔进行书面作答进行测评

5、的一种方式。笔试主要用于对文化常识、专业知识、经验和某些复杂脑力劳动能力的测评。 当测试人数众多时，往往采用笔试进行集中施测，具有效率高、客观性和公平性强的特点。我国的高考就是典型的笔试形式。 笔试的关键点有三，其一是命题的科学性，其二是考试过程的组织，特别是保密性问题，其三是阅卷工作量大，主观题评分误差较难控制。结构化面试的评价效度可提高到0.4以上以结构化面试为核心技术，收集被评价运用行为事件访谈（）的技巧，者在岗位上经历过的具有代表性的典型或设计一些关键行为事件，分析被评价者在事件中与工作绩效直接关联的具体行为和心理活动，从而对某些素质能力作出评价大多数能力素质指标都可以用专家面谈技术予

6、以评估该技术适用于中高层岗位的人员 “标准化测验”是指 测试内容、测试过程、分数评定和分数解释等都按统一规定的标准进行的测验(或考试)。标准化测验的思想来源于心理学实验中的误差控制思想，心理测验都是按照严格的标准程序制做的，而现代的标准化考试也是在心理测验的基础上发展而成的。 现代人才测评中标准化测验可以分为以下十类。即基本潜能测验、个性品质测验、核心能力测验、动机态度测验、职业倾向测验、心理健康测验、办公技能测验、专业能力测验、投射测验、专长能力测验等 标准化测验通常采用纸笔作答或人机测试方式进行，当测试人数众多时，可以集中施测，具有效率高、客观性和公平性强的特点。 无领导小组讨论（）是模拟

7、工作会议的方式来测评管理者的能力 通常由（5-8）被评价者集中起来组成小组，要求他们就某一问题开展不指定角色的自由讨论，4-6位评委通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察作出评价 主要评价表达能力、沟通能力、分析判断能力、决策能力、团队领导、组织协调能力、人际影响力等指标 通常而言，一个高度结构化的讨论需用时60-100分钟。 适用于中高层管理人员 给每位被评价者提供一个模拟的组织情境，并要求其扮演该组织中某一重要角色，要求被评价者在90分钟内按照要求处理8-10份文件，文件内容涉及到企业经营管理的各个方面，对每份文件都需给出书面处理意见及理由。 主要用来评价统筹规划能力、授权控制能力

8、、协调能力、创新能力、战略决策能力、分析判断能力、资源配置能力、角色适应能力、书面表达能力等 适用于中高层管理者是一种情景模拟测评法。通常的做法是选取和测评对象的工作相关的一个人际或工作情境，由一名角色扮演者饰演测评对象的客户、上级、同事、下属等等。通过观察测评对象在模拟情境中的行为表现，我们可以评价角色把握能力、人际关系的处理技巧、团队辅导能力、情绪控制、应变能力、客户导向、培养下属和管理上级等等。通常一个结构化的角色扮演需要30-40分钟的时间。适用于较各层级的管理者从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对被评价者员工进行综合反馈评价的方法在国外企业得到了广泛的应用并取得了一定的效果。

9、通过360度评估，被评价者可以获得多角度的评价意见，较全面地了解自己的能力素质特点，调整自己的自我知觉，从而提高其自我管理效能360度评估技术适宜于胜任力模型的所有能力指标，但统计分析较为复杂，需要较高的管理基础核心人才的选拔与培养培训核心人才的选拔与培养培训愿不愿愿不愿合不合合不合能不能能不能简历筛选简历筛选1 12 23 34 45 56 6笔试笔试团队活动（手工）团队活动（手工）即兴演讲（营销类）即兴演讲（营销类）心理测试心理测试结构化面试结构化面试甄选结束甄选结束专业知识专业技能专业知识外语技能基本潜能性格与岗位匹配思维沟通组织协作思维沟通灵活抗压能力补充求职准备工作价值观职业兴趣工作

10、价值观80-10040104201？【背景：战略转型下人才标准亟需升级】【背景：战略转型下人才标准亟需升级】 现有的员工队伍及各层级管理干部对企现有的员工队伍及各层级管理干部对企业的事业是否仍然保持高昂的激情？业的事业是否仍然保持高昂的激情？ 他们是否有足够的能力来不断实现更高他们是否有足够的能力来不断实现更高的企业目标？的企业目标？ 如何才能系统的建立企业的人才队伍？如何才能系统的建立企业的人才队伍？人才人才战略战略基于胜任力模型的人才测评在后备人才管理中的应用基于胜任力模型的人才测评在后备人才管理中的应用外资、连锁企业； 员工数量庞大； 不断扩张和发展，对人才需求量极大； 独特的企业文化对

11、人员有特殊要求； 依赖人才的内部选拔和培养。企业特点以胜任力模型为基础以胜任力模型为基础甄选适才、复制专才、塑造人才甄选适才、复制专才、塑造人才各层级胜任力各层级胜任力模型模型关键岗位人才关键岗位人才选拔选拔能力诊断与培能力诊断与培养发展养发展门店三层级管理人员胜任力模型管理后备选拔- 测评（4种方法与工具）360度能力考核和自检工具结果反馈、发展计划、跟踪应用范围培训计划以能培训计划以能力素质模型为力素质模型为基础基础依据个人素质差距依据个人素质差距分析确定具体所需分析确定具体所需培训培训提供的培训提供的培训个人培训计划个人培训计划1 12 23 34 45 56 6潜质人才培养发展动态管理

12、潜质人才测评AC个人反馈确定发展需求IDP 持续（定期）跟踪评估HR自我上级制定培养计划IDP应用所学实施培养计划二、心理测验二、心理测验 标准化测验的核心概念标准化测验的核心概念 心理测验体验心理测验体验 如何选择及使用标准化测验如何选择及使用标准化测验心理测验基本概念：信度和效度信度信度追求测验的稳定性追求测验的稳定性效度效度追求测验的有效性追求测验的有效性 常模() 是确定测评者测验成绩高低的参照标准。正态分布正态分布常模常模 分数() 测评结果的数量化表达。正态分布正态分布百分等级分数百分等级分数标准九分标准九分标准标准Z分数分数1%50%99%5%95%15%85%心理测验的主要类型

13、（按内容分）兴趣测验兴趣测验动机与价值动机与价值观测验观测验人格测验人格测验能力测验能力测验类型论（）类型论（）特质论（特质论（16）心理测验包含哪些内容个性特质测评工作及管理潜能测评基本认知能力测评 个体自动的行为倾向。 从个性上考察是否符合该岗位/企业。 个体与工作/管理相关的潜能测评。 提供个体具有更高的沟通、合作、创新、学习、协调方面的潜质。 了解个体基本的文字处理、思维逻辑、思考速度等状况。 有助于了解个体的思维潜质。工作价值观测评职业兴趣测评团队角色的测评 个体对未来的工作预期如何。 个体与组织之间能否做到匹配。 了解个体希望从事的职业领域。 提供个体职业生涯规划的信息。 了解个体

14、团队角色类型。 有助于匹配个体与团员。心理测验体验-贝尔宾团队角色测验 梅雷迪思贝尔宾 毕业于英国剑桥大学。 获得博士学位。 凭团队管理：他们为什么成功或失败&工作中的角色被誉为“团队角色理论之父”。小调查 - 如何选择及使用心理测验p 网上心理测验到处都是，下载就好了p 我希望把我们要考察的指标都测出来p 领导说不同岗位要测不同的内容p 我担心学生会知道测试题p 如果心理测验有题库就好了p 心理测验时间太长了p 我觉得心理测验容易“装”，是测不准的误区1：有下载还要买有很多“据说”的经典量表 16 当“搜索”“下载”已成习惯做题得出的分数绿色中国目标群体常模（norm）版权所有，违者必究测验

15、分数与解释暖色误区2：为什么有些指标不能测1 要不要测专业？2 计划能力 团队激励？3 是否忠诚？测试内容的分工选拔结果建议能不能了解基本认知能力了解管理潜能、工作潜力了解基本工作能力，如人际沟通、创新思维、合作等了解性格、风格等与岗位及组织文化的匹配度 了解价值观和就职动机 了解候选人的兴趣 合不合愿不愿个 性动 机能力潜质关注焦点误区3：不同岗位的测评内容应该有很大的差别客观看待岗位类型的差别岗位差异为什么这么小 二八法则误区4：为什么测试时间不能短一点在心理统计学上，要想保证测评工具的信度和效度。必须有一定题目数量的支撑。16，共187题，16个维度，共566道题目，10个临床量表，4个

16、效度量表从测量内容和量表客观地看待测试时间我曾经将当天应该做的事情拖到第二天去做A.是B.不确定C.否我凡事都喜欢与别人比比高低A.是B.不确定C.否我不能容许自己重复犯同样的错误A.是B.不确定C.否大多数情况下，我觉得我能达到预期的目标A.是B.不确定C.否图中的女士和先生正在谈话，请你判断女士的反应是：A.有些生气。B.对这位先生有防备心理。C.不置可否。D.不太相信。 新欣公司要进行绩效考核，公司的领导层也都明白绩效管理是一个有序的复杂的管理活动过程，他们不确定进行绩效考核首先要做的是什么，作为人力资源部门的主管，应该怎么回答他们？ A. 确定组织与员工个人的工作目标 B. 制定绩效考

17、评的具体方法与工具 C. 确定负责考评的人 D 确定被考评的人人格测试相对时间短，知识能力测试相对时间长误区5：题目对我很重要盲目信任“题库” 知识、技能可以有题库概念 潜能、个性不适宜题库概念自信题1题2题3题4题5细致题1题2题3如图：红圈或绿圈上的题都要互相计算相关题目的克朗巴赫0.7不同指标的题目相关小如果有题库的话，需要穷尽题库每个题目的相关 =0.65=0.85误区5：题目对我很重要恐慌“学生知道题目” 知识、技能 练习效应 个性、价值观测试重测信度重测信度-保证测试结果的稳定程度重测时就是知道题目的误区6：有技术能够杜绝“掩饰性”迫选测验 降低掩饰性的问题一般认为（ ，2005）

18、迫选形式需要花费测试者更多的认知资源，如果测试者要作假，需要花更多精力思考两个选项及社会称许性程度但迫选的选项有互依性，仅代表个人的特质的相对高低，测试不到绝对值（ & ，1991）也就比如打靶，只能比较两支箭哪支箭分数更高，但不能确定是否射中靶心尽可能降低“掩饰性”的方法 校正测试分数。有动机情境下，工作人士分数高出1.09个标准差（ ,1998）,学生申请学校高出0.75个标准差（ ，2006） 降低题目表面效度。 指导语、警告（如查出掩饰的严重后果）。 占领测试者认知资源，使其无暇顾及，如控制测试时间。心理测验实施的标准化要求 对测验使用人员的要求对测验使用人员的要求了解测验量表的性质与

19、应用范围，选择合适的测验量表。了解测验量表的性质与应用范围，选择合适的测验量表。熟悉测验及测验的指导语。熟悉测验及测验的指导语。熟悉测试的具体程序。熟悉测试的具体程序。在施测过程中，主试和被试之间应当建立良好的协调关系，即在施测过程中，主试和被试之间应当建立良好的协调关系，即一种友好合作的并能促使被试最大限度地做好测验的一种关一种友好合作的并能促使被试最大限度地做好测验的一种关系。系。要尊重被测者的人格，对测量中所获得的个人信息要加以保密要尊重被测者的人格，对测量中所获得的个人信息要加以保密，在分析与告诉被测者测验结果时要谨慎，要考虑对被测者，在分析与告诉被测者测验结果时要谨慎，要考虑对被测者

20、可能产生的不利影响。可能产生的不利影响。谁更适合入选管理培训生选拔（合不合）小A小B如何判断动机：他们希望在工作中获得什么（愿不愿） 结构化与行为化概念 科学的面试准备 核心之技术练习 面试评价、识慌与常见误差控制 动力适配性及提问技巧 面试全流程视频观摩练习及点评 我们需要什么样的面试v提问无章法，随意性大 v晕轮效应v不作记录或很少作记录v忽略应聘者的工作动机v考官经验主义应用于普通校招和社招的有效面试方法结构化行为化有效面试结构化的要点指面试的指标、流程、评分标准等构成要素都按统一制定的标准和要求进行的面试。我们需要什么样的面试官所以考官必需所以考官必需经过认真挑选经过认真挑选和严格培训

21、和严格培训 积极聆听观察记录判断评价互动提供信息提问面面 试试面试是一个人际互动过程面试是一个人际互动过程组织面试活动的基本流程面试评估模型设计面试题目设计面试组织实施面试成绩汇总评价指标评价指标指标权重指标权重评分标准评分标准面试提纲面试提纲评分表评分表记录表记录表考场布置考场布置考官培训考官培训实施面试实施面试成绩汇总成绩汇总报告撰写报告撰写结果归档结果归档评价指标确定（示例）团队合作定义：从全局利益出发，愿意与他人合作，无论是与本部门还是与其他部门同事都能良好协作完成工作。评价点： 合作意愿、合作策略、全局观责任意识定义：候选人积极承担工作任务，对工作质量负责到底，不推诿、不计较。评价点

22、：主动负责、敬业精神、压力应对学以致用定义：候选人能够积极获取知识、拓宽自己的知识结构和相关技能，并有效应用于实际工作中。 评价点：学习意识、学习策略、应用效果面试获取不到真是信息是因为？理论式提问理论式提问引导式提问引导式提问当你发现下属的员工犯了错误时，会再给他一次机会还是严厉地处罚他？你是如何看待学习与打工的关系？你认为企业实践对于你大学生涯有什么意义？我们需要行为化问题：获取 背景、情境 行为事件发生时的背景是什么？情况如何？ 任务 面临的任务是什么？ 要解决的问题是什么？ 行动 当时是怎么想的？怎么做的？具体采取哪些工作行动。 结果 行为事件的结果如何？造成什么样的影响？的优点1.减

23、少对应聘者工作经验的误解2.减少主观判断对评价的影响3.避免应聘者提供含糊空泛的资料真假行为事例识别 判断幻灯片所示的句子属于哪一类 假行为事例？A R？A含糊的含糊的B主观意见主观意见C理论性或理论性或还未做的事情还未做的事情练习：假行为事例判断 一般来说，我跟医生的关系大致良好，但一些同事却与他们相处出现问题。下次我再面对别人的抗拒和反对时，我会懂得如何处理了。我认为作为领导人才，最重要的要具备指导员工的能力，这一点正是优秀领导者与普通管理者的区别。如果你去问我同事，我相信他们会说我是一名具有团队精神的组员。如果由我来决定，我会在设计规格获批准后才开始生产。我想由于我的工作热忱，使得我的下

24、属也一样热爱工作。我超时工作的情况大概中等吧。我们负责编制项目建议书，直接呈送给客户。A AC CB BB BB BA AA AC C行为面试问题举例v请举一个例子说明请举一个例子说明v请告诉我您过去一次这样的情况，请告诉我您过去一次这样的情况，v请谈谈您在请谈谈您在中，中，表现得最充分的一次经历。表现得最充分的一次经历。v在在方面，您过去的具体经验是什么？方面，您过去的具体经验是什么？v请谈谈过去什么时候，您对自己请谈谈过去什么时候，您对自己方面的能力感到最满意？方面的能力感到最满意？v为了为了，您过去采取了哪些措施？请详细谈谈。，您过去采取了哪些措施？请详细谈谈。v当时遇到的最大困难是什么

25、？您采取了什么措施？当时遇到的最大困难是什么？您采取了什么措施？v关于关于的情况，能否谈得更具体些。的情况，能否谈得更具体些。v练习：提问练习：提问责任意识定义：候选人积极承担工作任务，对工作质量负责到底，不推诿、不计较。评价点：主动负责、敬业精神、压力应对学以致用定义：候选人能够积极获取知识、拓宽自己的知识结构和相关技能，并有效应用于实际工作中。 评价点：学习意识、学习策略、应用效果练习：提问练习：提问责任意识“责任心”对于一个人很重要，那在你身上是如何体现的呢？请举例详细为我们说明一下，是你自己在过往的学习经历中亲身发生的。你是如何理解“细节体现责任心”这句话？请举自己的实例加以说明。你在

26、大学期间所经历的最能体现你责任感的事情是什么？请举例描述。从简历上看你参与过大型团队活动，在活动中遇到由于责任划分不清导致相互推诿和扯皮的事时，您是如何处理的？请详细说一下。练习：提问练习：提问学以致用请举一个你在大学或研究生期间通过自学解决实际问题的例子？大学期间，你在学习上遇到的最大困难或挑战是什么？是什么时候的事情？你是如何克服的？我们非常感兴趣，请详细说说。你在大学或研究生期间，最注重自己哪方面能力的提升，为什么，你是如何做的？请举你自己的一个例子详细说说。从简历上看，你参与了几次实习，请举一个实习的经历与我们详细分享一下，你通过实习获得了什么，学习了什么，对将来的帮助？ 调整面试节奏的作用： 调节应聘者提供资料的多寡； 把面试交流限定于主题的范围； 避免误解资料； 有效地控制时间，确保完成面试的每一阶段。 转入介绍面试目的阶段 转入提问阶段 转入下一个行为事件的提问 转入总结阶段1.良好的面部表情2.及时、适度的称赞3.尽量减少负面信息4.适时的沉默误差误差类型类型典典 型型 表表 现现控制方法控制方法趋中趋中效应效应对测评指标及评分标准理解不到位，评价时没有紧扣标准，评分高度集中在中间档次，差距拉不开。深刻理解指标内涵及评分标准，评价时以标准为唯一参照，客观评价光环光环效应效应被应聘者的某一长处迷惑，提高对其