厦大EMBA《战略成本管理》听课笔记

1、厦大EMBA战略成本管理听课记管理护航发展 财务创造价值【人物名片】毛付根教授厦门大学管理学院会计系教授、厦门大学EMBA授课教授。长期从事成本与管理会计、财务管理、绩效管理与财务控制等领域研究，先后为证券、电信、石油天然气、银行、电力等行业的国内外企业提供高层经理培训，兼任多家上市公司独立董事。核心提示：中国企业的成长要攀登三座大山：做大、做强、做久，然而这六个字却着实让中国许多的企业家感到遥不可及。如何为企业制定准确的战略，有了战略之后又如何实践以保证目标的实现，这是很多中国企业亟待解决的难题。在厦门大学EMBA的战略成本管理的课堂上，著名财务学家毛付根教授以企业价值创造为主线，从企业持续

2、发展、集团公司财务控制、战略成本管理、全面预算管理、战略绩效管理等维度，运用丰富案例，从战略的层面进行系统而深入周密的剖析，为学员提供一个企业价值创造的基本架构。通过四天的课程，使得学员明确了建设一流企业需要打通的几条脉络。市场导航战略“创造”主动掌控需求“顾客、竞争和变化这三种力量，它们或者独立，或者结合在一起，驱使今天的企业越来越深地陷入令多数大董事和经理惶恐不安的陌生境地。”这是一个快速多变的时代，客户需求瞬息万变，企业只有变的快、变的巧妙才能谋求发展。毛教授将企业分为三类：一、以不变应万变的企业是抗拒变化的落伍者；二、以变应变的企业是被动应对变化的追随者；三、以变带变的企业才是主动应对

3、变化的领导者。企业只有根据顾客需求和市场环境不断求变，才能在快速多变的市场竞争中取得竞争优势。顾客需求的变化会引起行业价值链的裂变。据此，毛教授将企业的竞争能力分为三个类别：一流企业创造需求，二流企业发现需求，三流企业满足需求。评判一个企业优势的标准变为衡量企业与各户之间的距离，企业与客户之间能否实现零距离、无缝对接。以“苹果”为例，乔布斯认为顾客从来不知道自己要什么，但顾客有很明白自己要什么。当一件产品进入顾客的视线，顾客反应这就是他们所需要的，这就是成功。如何发现客户需求、创造客户需求，决定一个企业的竞争优势所在。“竞争”准确锁定盈利企业的战略定位不能以企业自身“我”作为标杆，而是要以客户

4、的钱包为主导。毛教授以可口可乐和百事可乐的例子来生动阐明这个道理。在大多数人看来，可口可乐的竞争对手是百事可乐，但进一步探究，事实上顾客的需求是为了解决口渴问题，除了可乐可乐可以解渴，茶、咖啡、果汁、啤酒、矿泉水等等都可以解渴。顾客用于买可乐的钱只是其钱包中的一小部分。如果只盯着可乐，两家公司很快就将市场瓜分完毕，其市场总量是有限的。如果将战略定位的焦点转移到用于解渴的广义的“水”上面，那市场的总量就可以放大很多倍。可见，可口可乐的竞争对手是广义的“水”而不是通常所说的百事可乐。企业不能只看见碗中的几条鱼而紧盯不放，急于瓜分所谓的市场份额，而放弃池塘中的无数条鱼。核心产品作为企业的品牌，是企业

5、吸引顾客的手段，而所谓的“水”才是企业的盈利点。“苹果”的手机、平板电脑是载体，利润来源于其收费的软件和服务。真如银行提供信贷产品是其吸引顾客的基本手段，而其很大一块利润将更多的来自于信贷产品之外的佣金和服务费收入。如何做好做大“水”的文章是关键。一个旅游景点不能只盯着通过门票的涨价来提高利润，而应该思考如何将旅游做深做广做细。不仅要让顾客留得住，更要做好让顾客在住宿、购物、吃喝、旅游纪念品、以及相关旅游文化衍生产品上面花钱这篇大文章。很多中国企业往往只重视现有产品的市场规模，急于做规模，而在市场的精耕细作方面投放的资源不足。中国企业这种要宽度（市场量）丢高度（国际竞争优势）的思路决定了中国成

6、为世界加工厂的现实，缺乏国际竞争能力；相反，外国公司往往上百年几代人只在一个自己熟悉的领域做深做细做精（求高度），直至达到国际顶级。 “加减”集中服务战略“有所不为才能有所为”，毛教授在课堂上提出。任何企业都想做大做强，于是很多企业在经营领域、顾客群体、投资项目上不断做“加法”，敢于做“减法”的企业相对甚少，然而最终的结果却往往与做大做强的初衷相背离。企业是一个生命体，如果内部器官或者调控系统没有得到相应的发育，疯长身高是危险的信号。任何企业的资源是有限的，遍地开花式的什么都做，往往难于在所有事情上形成竞争优势。相反，如果将有限的资源集中投放到自身有优势的项目上（集中优势兵力打歼灭战），也许可

7、以形成别人难于企及的竞争优势。只会做加法不会做减法的企业家，能将企业做大不排除偶然的因素；相反，会做减法的企业家，肯定能将加法做大。敢于做“减法”有时反而能带来效益与优势，丹麦一家小银行Lan &Spar Bank在陷入危机之后提出了新的重点客户战略，削减原来30多种储蓄服务至5种，事实证明这是正确的定位。当然，做“减法”的基础是充分的数据支持，“拍脑袋”得来的减法也是对企业的重大威胁。管理护航发展“博弈”制度规范管理中国企业管理者的“主人翁意识”是一大特色，很多企业缺乏规范的制度来保证企业运营与发展，或者说有制度但被束之高阁。当万科董事长王石在汶川地震捐款事件中被推上风口浪尖时，公众

8、的焦点更多放在其捐款数额和社会责任上，而没有探究到就管理而言这是一个企业严格的制度在发挥其应有的效用。管理缺失，制度不到位是中国许多企业最终走向失败的罪魁祸首，唐氏兄弟失控“德隆”、三九赵新先“一人机制”等都是值得反思的案例。毛教授重点就集团公司财务方面的制度建设进行了深刻的解析。企业集团可以分为中央集权型、高度分权型和战略管控型三类，相应财务管理也可以分为以运营管控为主的集权式、以财务控制为主的分权式和以战略管控为主的事业部制等三类。面对越来越大的企业，许多企业采用战略管控组织结构。在此类事业部制的大型企业中，如何加强财务控制尤为重要，其关键在于如何正确处理集权与分权的度的问题。从财务控制角

9、度而言，此类企业集团，集团公司应当是集团内唯一的投资中心，任何下属企业的的投资项目均须向核心企业报告，经批准后方可实施，从而保证所有的投资项目在集团的经营业务范围之内，服务于集团战略的实现。集团财务管理因此需要对人事权、资金权和会计信息权进行相对集中控制，打破集团公司与下属公司之间的“玻璃墙”，从而杜绝下属公司私设帐外金库和上马计划外项目。毛教授以三星电子为例，介绍了集团公司财务管理体系的制度建设。三星电子总部是集团唯一的投资中心，下属的各事业部定为利润中心。三星对其全球范围内的公司实现财务总监委派制，下属公司总经理对其财务总监只有用人权，没有任免权，各地财务总监在当地招收财务人员。关于资金，

10、三星全球通过SAP系统实现按地区（如中国区、欧洲区）的集中存储，将剩余资金投放于定期存款或无风险国债，这是由三星决策层对集团的战略定位所决定的，其并不是一家靠金融来赚钱的公司。管理者“主人翁意识”与制度的博弈对于企业的生存发展至关重要，当制度在这场博弈中取得决定性胜利，企业的持续成长才有坚实保障。财务创造价值“活动”动态解读报表毛教授以“环形跑道赛跑”的形象事例引出动态解读财务报表的重要性。资产负债表反映的是某个时点的平衡状态，而通过一系列的平衡状态可以勾勒出企业的“花钱轨迹”。把握报表背后所反映出的企业在采购、销售和回款环节对资金的控制能力，才能为企业的生存与发展奠定稳固的基石。毛教授就戴尔

11、的财务案例进行了生动的分析。一般的财务理论认为，企业的流动比例在2左右较为合宜，而戴尔的流动比例自2000年以来一直在1左右徘徊，最低出现过0.98，就该静态指标而言，戴尔似乎是短期偿债能力不足，其生存“岌岌可危”。然而事实与之恰恰相反，结合各类周转率来看，戴尔的现金转化周期（即应收账款周转天数+存货周转天数-应收账款周转天数）为-40天左右，这意味这戴尔是用供应商的钱来为自己创造利润，这种OPM（Other Peoples Money）的盈利模式使得戴尔“活力无限”。所谓活动指的主要是企业“只有动才能活”，也就是只有提高效率才能创造效益。沃尔玛、苏宁等企业无一不是现金流控制的高手。不同的资产

12、负债结构是不同的周转速度的静态表现，透过这种表象认清其动态的实质，“动态中求平衡，平衡中求发展”，毛教授如是说。 “精简”全面管理成本现代企业在研发和销售方面投入的成本日益增加，即固定成本增长较快，而由产量决定的变动成本比重下降，低成本战略不再奏效。以价值链和作业链为基础的全面成本管理日渐受到追捧。有研究表明，顾客忠诚度与产品的价格没有太大关系，而与产品或服务的质量和速度紧密联系，因此多、快、好、省为客户提供产品或服务是实现价值的关键。许多企业花很大的功夫开发更多的产品，来满足顾客日益增加的需求，在短期内固然能取得一定的经济效益，但是企业长期稳定发展的一个关键问题如何稳定客户。如何赢得客户和维

13、持客户是企业竞争的关键。因此，如何在“快、好、省”上面下功夫显得更为重要，更能赢得顾客的认可。所以企业要想获得成本优势关键取决于做事方式，改进流程和作业成为降低成本最有效的途径。构建扁平化组织机构，使得汇报线流畅高效，保证信息传达的准确性。业务流程重组的核心思想在于打破企业按照职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，剔除不创造价值的无效作业，重新设计企业的管理和业务流程。如此，成本优势来源比竞争对手更加高效的完成某些作业。 “落实”精确把握预算全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连。预算是企业经营姿态的“镜子化”，是为最终实现企

14、业的战略而服务的。预算的作用是实现企业内部有序，只有企业内部有序才能够针对市场的变化作出快速反应。由预算的性质和作用可以看出，预算应当是企业所有员工共同参与制定与执行的。因为预算与运作是紧密不可分割的，预算编制人员应当避开一些误区，用准确的数据作为支撑，而不是凭借以往的经验来估计。同时为了使得预算能达成其应有的效用，所有的目标必须能够层层分解，落实到各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算责任体系。在有限的资源约束条件下，为了实现企业的战略目标而进行资源的有效配置是预算管理的目的。在预算执行的过程中，市场永远处于不断变化过程之中，企业可以利用预算这一有形的手，紧紧围绕公司既定目标不断根据环境变动因素，针对管理过程中出现的各种问题及时采取各种有效措施，对市场