工作分析与设计

1、工作分析： 含义：利用科学的技术和手段，直接收集、比较、分析、综合职位相关的信息并以一种格式将之描述出来，为组织的发展战略和规划、人力资源管理及其他管理行为提供基础依据的管理活动。公式：6W1H（who what whom why when where how） 内容：工作描述：确定工作的具体特征； 工作规范：找出工作对任职人员的各种要求。 基本术语：行动（工作要素）、任务、职责、职位（三要素：职务，职权，责任）、职务、职业、工作、工作族。相互关系： 特征：以岗位为基本出发点，是一个系统的调查、分析、评价的过程，要求企业全员参加，是一个动态的过程。 目的：收集人力资源管理人员所需要的一切有关员

2、工及工作状况的详细资料，为企业有关的人力资源决策提供依据。 原则：系统原则、动态原则、目的性原则、参与原则、经济原则、岗位原则、应用原则。 发展历程：早期：狄德罗（编写百科全书过程提供经验），泰勒（科学管理原理），明斯特伯格（心理测试选拔员工，学习理论评价培训技术的开发），吉尔布雷斯夫妇（改进时间工作研究方法） 近代：科斯特（运用于军人选拔测试，制定军衔资格标准），巴鲁什（工资划分法案） 发展趋势：工作分析战略化、工作分析信息来源扩大化、工作分析技术信息化、角色说明书取代工作说明书。基础性方法（访谈法，问卷调查法，资料分析法，观察法，工作日志法，主题专家会议法）1访谈法：含义：通过与工作分析人

3、员、任职者本人或者主管人员等访谈对象直接交谈，获得有关工作信息的工作分析方法。类型：根据访谈对象的不同划分：个别员工访谈法，群体访谈法，主管人员访谈法 根据内容的结构化成的划分：结构化访谈，非结构访谈评价：优点：简单迅速的收集到相关工作信息，准确获得反馈的同时挖掘员工真实态度和动机，为组织提供与员工直接交流的机会，为员工提供提意见的渠道。 缺点：对访谈者的专业技巧要求较高，耗时长、成本高，理解不同有信息偏差，对某些岗位有固有印象影响分析结果。原则：注意与主管人员密切合作，尽快与被访谈者建立融洽的关系，访谈时必须依照一张具有指导性的问卷或提纲来提问，按照任务的重要性大小和发生频率高低一一列举，面

4、谈完成之后要对资料进行检查和核对。流程：准备阶段：1制定访谈计划2培训访谈人员3编制访谈提纲 实施阶段：开始、主体、结束 整理阶段：整理访谈记录，提供清晰信息记录 2问卷调查法：含义：以书面的形式，通过任职者或其他相关人员单方面信息传递来实现的工作信息收集方式。评价：优点：速度快省时间，调查范围广，调查样本量大，调查资源可以量化，可以大范围开展调查。 缺点：不易于了解受调人员工作态度与动机心理，有可能曲解文字信息，设计问卷成本高，使用前需要测试，使用时要解释说明，效率低，可能不积极配合，影响调查质量。实施：一问卷设计（根据目的用途），二问卷测试，三样本选择，四问卷发放及回收，五问卷处理及运用注

5、意事项：问卷设计的质量，问卷调查前的辅导，问卷调查过程的控制，问卷调查信息的确认。3工作日志法：含义：任职者在一段规定的时间内，以工作日记或工作笔记的形式实时、准确地记录工作活动与任务的工作信息收集方法。评价：优点：信息可靠性高，费用低，对于高水平与复杂性工作的分析经济有效，信息记录比较准确，可用于职位分析、员工自我检查与总结。 缺点：注重过程而不是结果，要求从事这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚，适用范围小，信息整理工作量大，填写时可能有遗漏，影响正常工作，第三者填写人力投入大，存在误差要对记录分析结果进行检查。内容：每日的工作计划，每日所处理的事项及跟进的事项，问题的投诉、解决、建议

6、、处理及跟进情况，向上级请示、反映、汇报、申请的情况，其他事项。操作流程：准备阶段：整理文献，确定信息收集对象；设计一份工作日志；填写辅导；确定填写时间跨度和每日时间间隔。 填写阶段：监控填写过程 整理阶段：提炼工作活动；工作职责描述；工作任务性质描述；工作联系；工作地点描述；工作时间描述。注意事项：不适宜组织中核心关键岗位、职责重大或工作稳定性差的岗位；获取的信息复杂，整理工作量大，设计阶段表格尽量结构化程度高；加强与填写者沟通避免误差；积极配合，跟踪填写过程。4资料分析法（文献分析法）：含义：通过现存的和工作相关的文档资料进行系统性分析来获取工作信息的经济有效的信息搜集方法。评价：成本低，

7、方便灵活，可随时改进；要求工作人员对岗位工作内容具备一定的熟悉度，减少了组织与员工的直接交流，缺少第一手资料的反馈，流于表面化。操作流程：确定工作分析对象；确定信息来源；收集能从各方面得到的可利用的原始资料；筛选整理相关信息；描述信息。注意事项：最大限度整理分析所有与职位有关的信息；切记先入为主；切忌流于形式，按既定标准记录信息；注意旧信息适度介入。5观察法：含义：由工作分析人员通过实地的观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程。评价：能比较全面直观深入地了解适用于标准化、周期较短、以体力活动为主的工作；不适用于脑力劳动成分较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作。操作流程：初步了解工作信息；

8、进行实施前的设计；观察法的实施；数据的整理、分析与应用；附表。系统性方法（职位分析问卷法，管理人员职务描述问卷法，职能工作分析法）职位分析问卷法（PAQ）：含义：通过标准化、结构化的问卷形式来收集信息，以人为中心的定量化的工作分析方法。评价：优点：可以直接用于不同的组织、不同的工作，使得对各组之间的工作进行比较更加容易，也是工作分析更加准确与合理；可以得出每一种工作的技能数值与等级，可以用来进行工作评估和人员甄选；能够同时考虑员工和工作两个变量因素，并将各种工作所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，为人事调查、薪酬标准制定提供依据。 缺点：通用化或者标准化的格式导致了工作特征的抽象

9、化，不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动；为达到数据的有效性、准确性、通用型的要求成本高，要求填写人员专业性。 操作流程：明确目的；获得支持；确定信息收集的范围和方式；培训分析人员；项目沟通；收集信息；分析结果。管理人员职务描述问卷法（MPDQ）： 含义：一种结构化的，以管理型职位为分析对象的，以问卷为收集信息基本方法的工作分析方法，以工作为中心来设计问卷。 评价：优点：用于评价管理工作的职位分析工具有很好的针对性；有较高的区分度，能将数据信息转化为HR使用的信息报告和表哥；收集信息的广泛性，可以在HR的其他职能领域应用；使用计算机程序降低了主观因素的影响，最终报告以图标形式大量出现，信息

10、充足，简单易懂，提高效率。 缺点：缺乏根据中国管理人员自身特点的修正；难以用其分析所有类型的管理工作；成本高投入大。 职能工作分析法（FJA）： 含义：主要集中于目标职位的功能性要素的分析，以工作为导向的工作分析法。 框架结构： 工作任务陈述；功能等级（数据职能等级，人员职能等级，事物职能等级）；目标；工作任务对任职者的要求（功能性能力，专业性能力，适应性能力）；培训内容和绩效标准。 操作流程：回顾现有的工作信息；安排同中小型企业中的小组会谈；分发欢迎信；确定FJA任务描述的方向；列出工作产出表；列出任务；修改任务库；产生绩效标准；编辑任务库。团队工作分析： 工作团队：有一小群技能互补的成员组

11、成的人群结构，成员致力于共同的宗旨、绩效目标和通用方法，并共同承担责任，为实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。 团队：少量成员，互补技能，对一个共同的绩效目标作出承诺，共同的方法，彼此负责。5要素：目标，人，定位，权限，计划。 团类型队：目的和拥有自主权大小：问题解决型、自我管理型、跨部门团队 工作内容和性质：推荐事情的、做事情的、管事情的团队 任务复杂程度和团员结构：工作或服务的、项目、网络团队 团队工作关键要素：一团队的作用：提升组织运行效率；增强组织的民主气氛，促进员工参与决策过程；团队成员互补技能和经验应对挑战；在多变的环境中团队比传统的组织更灵活。 二团队的工作设计：主要解

12、决的是通过创造团队的工作方式、个体在工作时的灵活程度和组织的支持系统等，以此来提升团队的效能。 三团队的KSAs（知识技能能力）：沟通的KSAs；合作解决问题的KSAs；解决冲突的KSAs；目标设定与绩效管理KSAs；计划和任务协调KSAs 六-十章操作流程：（前期准备，工作分析调查，内容与组织实施，工作说明书，效果评估）前期准备：（组织结构设计，岗位设置，工作分析与岗位研究）组织结构设计：含义：对组织活动和组织结构的设计和再设计把任务、流程、权力和责任进行有效的组合和协调的活动。 具体内容：劳动分工，部门化，授权，管理幅度和管理层次。 原则：战略导向性原则，适度超前原则，系统优化原则，有效管

13、理幅度与合理管理层次的原则，责权利对等原则，职能专业化原则，稳定性与适应性相结合的原则。 程序：业务流程的总体设计，按照优化原则设计岗位，规定岗位的输入、输出和转换，岗位人员的定质与定量，设计控制业务流程的组织结构。 类型：直线制，职能制，直线职能制，事业部制，模拟分散管理制，矩阵制，多维立体制。岗位设置： 岗位分类：生产、执行、专业、监督、管理、决策岗位。 设置原则：设置数目应符合最低数量原则；所有岗位要求实现最有效地配合；每个岗位能否在企业组织中发挥最积极的作用；每个岗位与其他岗位的关系是否协调；设置是否符合经济、科学和系统化原则。工作分析与岗位研究： 作用：有助于企业的定员定编；有助于员

14、工招聘、甄选和录用；有助于确定劳动定额和提高生产力；有助于设计与管理薪酬；有效对员工实施目标管理与绩效评估；有助于开发人力资源和组织职务培训；更好地调动员工的工作积极性。 原则：系统原则；能级原则；标准化原则；最优化原则。 方法：调查研究；数量分析；心理学；其他工作分析调查：含义：工作分析流程的第二阶段，对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面做一个全面的调查，从而有助于人力资源管理相关人员更好运用调查所得信息进行科学合理的工作分析。 内容：选择信息来源，选择收集信息的方法和系统，收集职位的相关信息。 信息来源：产业和行业标杆；职位相关的组织人员；外部组织或人员；与工作相关的信息

15、。 组织实施：1编制调查提纲和调查表 2运用调查方法（访谈法、问卷法、观察法、工作日志法、关键事件法、问卷调查与访谈结合法） 3收集有关工作的特征及所需数据工作分析内容与组织实施： 工作分析的内容：一工作描述：工作概况、工作职责、业绩标准、工作的环境和工作条件、社会环境。 二工作规范：一般要求（年龄、性别、身高、体重、专业、学历、工作经验）；生理要求（健康状况、体力、运动灵活性、感觉器官灵敏度）；知识技能要求（相关知识、一般智力、观察、集中、记忆、理解、学习、解决问题、语言表达、交际、决策、计算机运用能力）。 实施程序：整理资料，审查资料，分析资料，实施过程控制 工作说明书： 含义：对特定职位

16、的工作及其任职者的资格条件以一定格式描述的陈述性文件，对企业各类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容、工作方法、工作环境和工作条件以及本岗位人员资格条件等所作的统一要求。 结构：工作描述：对组织中各类职位的工作性质、工作任务、工作职责、工作关系与工作环境等工作特性方面的信息加以规范和描述的行为 。 工作规范：任职资格，是任职者为了完成工作并取得良好的工作绩效所需的知识、技能、能力以及个性特征要求。 内容：工作标识：名称、编号、所属部门、工作地位、编写日期， 工作综述：工作特征、主要工作范围， 工作活动与工作程序：工作任务、工作职责、所使用的材料及机器设备、工作流程、与其他人关系、所接受的

17、监督及实施的监督， 工作权限：决策的权限，对其他人员实施监督的权限，经费预算的权限， 工作绩效标准， 工作条件与物理环境：温度、湿度、光线、噪音程度、安全条件、地理位置， 社会环境：工作群体的人数、完成工作所要求的人际交往数量与程度、各部门之间的关系、工作地内外的文化设施、社会习俗， 聘用条件：工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升机会、工作的季节性、进修的机会， 工作规范：年龄、性别、学历、生理要求、心理要求。 编写要求：清晰、具体、简短、文件格式统一、共同参与。 编写注意事项：以符合逻辑的顺序写，尽量使用通俗易懂的语言，表明各项职责的重要性。 意义：1

18、便于理解组织机构 2便于理清工作关系 3各行其职、分工清楚 4责任到岗、避免扯皮 5激励员工提高工作责任心 6是职位评估进而评定各职位薪酬、级别，进行薪酬调查的依据 7便于各级主管有效的管理下属的工作 8便于各级主管和岗位之间的监督和协作 9为招聘选才提供客观依据 10便于制定个人工作计划和部门工作计划 11便于各级主管为下属制定培训、晋升、公司内部岗位调动计划工作描述：内容：1工作标识：职位编号，工作名称，职位薪点 2职位概要：书写规范为 工作依据+工作行动+工作对象+工作目的 3履行职责：动词开头 4业绩标准 5工作关系6工作环境和条件工作规范： 确定方式：一：根据工作分析系统形成的任职资

19、格：1工作导向（FJA、任务清单）2人员导向（PAQ、关键事件技术、工作要素法、能力要求量表）二：定量化职位分析方法推断得到的任职资格三：基于统计数据验证的任职资格体系 结构模式：管理岗位知识能力规范，管理岗位培训规范，生产岗位技术业务能力规范，生产岗位操作规范。 内容：外显的任职资格（身体素质，受教育程度，工作经验，工作技能，职业培训） 内含的任职资格（该职位所要求的任职者具备的各方面的能力要素）效果评估： 信度：使用相同研究技术充分测量同一研究对象时，得到相同研究结果的可能性。信度反映的是测量结果的可靠性或一致性。  效度：就是评估某工作分析系统能真实反映所分析工作内容以及任职者

20、要求的程度。 原因：是否进行了组织流程和组织结构的分析和优化；是否得到了组织高层及全体员工的理解和支持；是否成立了工作分析小组并对其成员进行了培训；是否对整个工作分析活动制定了周密的计划。意义：可以判定企业进行的工作分析活动是否符合企业发展目标；可以促进工作说明书的实施运行改善工作说明书执行不力的情况；可以为企业有效开展人力资源管理工作提供决策依据。内容：工作分析质量鉴定，工作分析效益评估，工作分析效力评估评估标准制定原则：目标一致性、明确性、可接受性、可测性、高效度、时效性、实事求是原则。评估标准：完整性、准确性、可行性、层次性、统一性影响因素：评估主体不一致性，评估资源有效性，数据资料不全

21、面性。评估程序：工作分析的应用：定编定员、人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬管理 人力资源规划：1需求预测分析： 2供给预测分析：为外部人员的招聘提供所需人员的标准，为组织内部供给预测提供依据。 3人力资源政策： 4人力资源规划的评估工作设计 内容：工作内容的设计：工作的广度、深度、完整性、自主性、反馈 工作职责的设计：工作责任、权利、方法，信息沟通，协作配合 工作关系的设计：人际关系。 作用：改变了员工与岗位之间的关系，使员工具有积极上进的态度，有利于改善人际关系，提升了工作乐趣，使工作职责更加分明。 影响因素：环境因素：人力供给、社会期望；企业因素；员工因素。 原则：因事设岗，岗位数

22、最少，规范化，系统化，动静结合，优化工作环境。 工作的五个维度：技能多样性，任务完整性，任务重要性，工作自主性，工作反馈。 工作特征模型： 工作特征模型在工作设计中的应用体现为通过工作特征和员工心理状态的调查，选择最佳工作设计策略 工作设计策略： 1形成自然工作单位，对工作项目的划分要符合工作的自然组合特点。 2合并多项工作，寻求规模效益。 3与顾客建立联系。 4纵向分配工作，缩小计划，实施和控制工作三个过程之间的距离 5开通反馈渠道，建立直接生产过程与用户联系，对工人生产实施严格的质量控制，并对工作情况进行总结。激励型工作设计方法： 1工作轮换：员工定期在技术水平要求相近的工作岗位上进行轮换

23、。（受训者到不同部门考察工作但不介入所考察部门的工作；介入到不同部门的工作中） 2工作扩大化：通过增加工作内容，使工作本身变的更加多样化，提高员工的工作热情。纵向：扩大岗位的工作内容，增加工作职责、权力、裁量权和自主权；横向：增加属于同阶层责任的工作内容，以及增加目前包含在工作岗位中的权利。 评价：增加工作多样性和挑战性，免除交付工作的程序，节约时间，提高员工积极性、满意度与效率；增加工作种类并没有从根本上消除员工不满意的缘由。 3工作丰富化：将组织的使命与组织成员对工作的满意程度联系起来，通过对工作责任的垂直深化，增加工作任务，使得员工对计划、组织、控制及个体评价承担更多的责任，从而提高员工对工作的认同感、责任感和成就感。（任务组合，构建自然的工作单位，建立员工-客户关