自考中英合作商务管理专业《人力资源管理二》知识点(共21页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上第1章 人力资源管理的相关方面1、 员工激励找到员工的所需求点，创造出满足员工需求的条件，以激发员工的积极性，为实现组织的目标而采取的特定行为的过程。生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现需求马斯洛：层次理论激励因素保健因素 赫茨伯格：双因素理论 不满意 0满意 满意 消除不满意2、 员工需求：人们在工作中希望获得的东西？ （1、施展能力和才干的机会，发挥解决难题的能力和创造力 （2、工作有保障 （3、与友善互助的人一起工作，与上司保持良好关系 （4、获得丰厚的报酬与适宜的工作条件心理契约：在雇主与员工之间存在不成文的合约或双方之间存在一系列假设 如员工应受到公平诚

2、实的对待 员工期望获得一定程度的工作保障性和保障性 员工期望雇主承认并重视他们的经历和未来贡献从而满足他们对成就、满意、和进步 的需求PEST框架分析P 政治、法律 ，E 经济，S 社会 ，T技术。PESE的作用：（1、 是帮助人们系统地认识 环境的 一种方法，使学会不同的角度以及不同因素（2、 有助于分辨出的那些个性化与某种特定场合相关联的关键影响 因素（3、 能够确认出一个行业或企业的长期推动力。就业部门的变化，就业时间的变化就业性别的变化失业状况劳动关系的变化（4、 从历史和发展的眼光研究外部环境因素对企业不同的作用，有助于人们预测未来情况三、就业部分的变化：汉迪提出：“三叶草组织” 对

3、内部和外部的人力资源进行了区别灵活性企业 ：具有员工多样性和变化性的企业。可以将市场分为主要市场、次要市场、内部市场和外部市场。体现：企业在员工的政策和实践上正在变得越来越灵活，尤其表现在企业雇佣兼职者，业务分包和自雇佣的人数增长上。 细分的劳动市场 核心群体：技能灵活自雇佣、分包商：高技能的人第一线外围小组：数量灵活、技能灵活 主要劳动市场 内 部第二线外围小组：数量灵活、技能低的人次要劳动市场 外 部4、 影响人力资源管理的因素（人力资源管理已经成为企业获取竞争优势的重要来源）1、 （1、企业管理的劳动市场因素 内部劳动力市场企业现有员工队伍，当企业产生新的岗位或出现 了岗位的空缺，他们每

4、个人就可以灰飞烟灭弥补这些岗位的劳动力来源。 非标准工作许多员工 出于个人兴趣、价值观和个人需要等方面的原因而从事非标准工作。（2、员工除了具有基本的阅读能力、书写能力、运算能力之外，还必须六种技能？ 包括 （影响能力，人际关系能力，沟通能力，适应能力，人员管理能力，知道如何学习的能力）研究还发现知道如何学习的能力是其他几种能力的基础。（3、英国政府 1964年通过了就业与培训法案，成立就业培训委员会（TIBS）另外一个重要发展是国家职业资格认证（NVQS）（4、NVQS 五种级别，由低到高又分别反映出对员工不同的知识和技能要求第一级：在指导下完成一定任务的职业能力第二级：在有限的指导下完成较

5、广泛任务的职业能力第三级：在特定的工作范围内完成令人满意和值得信赖的职业能力第四级：能够设计、指导特定任务、产品和程序、并能对其他人的工作负责第五级：具备广泛的相关专业知识，并有比第四级更高的运用能力2、 环境变化和技术进步对企业的影响（1、 环境变化对企业人力资源获取的影响解释：与之相关的人力资源工作包括：确定人力资源需要，也就是说进行人力资源规划，招聘以及挑选员工，并对员工进行培训以便人们具有完成自己的工作所必备的技能。（2、 环境变化对企业人力资源评价与发展的影响解释：与之相关人力资源管理工作包括：衡量员工的工作绩效，帮助员工适应未来的工作角色，发现员工的工作兴趣，工作目标，价值观以及与

6、职业有关的其他问题，创造出一种能够对企业和员工双方都有利的劳动关系和工作环境。（3、 环境变化对人力资源报酬的影响 解释：与之相关的人力资源管理工作包括：建立报酬制度，回报员工的贡献，为员工提供福利。3、 技术进步对企业人力资源管理的影响（1、 技术变革使得对员工工作角色与技能的要求发生了变化。（2、 技术常常是实现产品多样化以及根据顾客的特定要求来进行生产的一种手段。（3、 利用团队合作来完成工作的情况不断增多。（4、 技术引发管理工作性质的变化（5、 技术引起企业结构的变化4、职业化道德 （弗里德森 1973年 ） （1、 职业化 定义：职业化是一个过程，通过这个过程，某种组织的职业，通常

7、（但不总是）由于拥有独特专长，关注工作质量以及为社会带来福利，而获得从事某种特定的工作、控制职业培训和职业进入确定与评价该职业工作方式的专有权力。 职业化就如同会计师和工程师在账务和新技术 领域传播新思想一样，努力说服直线经理实行“最实用”的人事与发展（PD） 这是职业化的一个鲜明标志。（2、 人事与发展的关键活动 除福利活动外，人事与发展的关键活动还包括管理，谈判，法律咨询，组织发展（3、1946年人事管理研究所（IPM）成立并明确了人事与发展的发展方向 5、 商业道德（1、 人与人之间建立信任的一个基础，就是人们的行为要以商业道德为规范。（2、 商业道德 定义 在商业活动中的一系列可接受的

8、行业标准和道德判断。（3、 非道德行业不表现在管理 者间接或直接履行雇主政策和行动中，也表现在非管理人员的行为中，如： （1）、给顾客回扣，给顾客送礼，以此达到影响影响顾客的目的 （2）、对顾客或员工不诚实，提供假信息 （3）、偷企业的财物，在未经容许的情况下用企业的设施为个人服务 （4）、出于一些不良动机，在组织内外造老板的谣 （5）、为了个人的利益而偷看他人的信件 （6）、为了获得个人或小集体的利益采取合谋行为（4、 反映商业道德行为的准则： （1）、不收受礼物和金钱 （2）、对所有顾客以诚相待，一视同仁 （3）、时刻维护顾客的名誉 （4）、尊重顾客的隐私权 （5）、不进行内部交易的承诺（

9、5、 企业采取正确行为对商业成功有重要作用的五个目标： （1）、提高管理的合理性 （2）、连续性和均衡性的企业文化 （3）、个人和团队进一步信任的关系 （4）、产品，服务，工作过程的标准和质量与企业 的产出水平和成绩具有更好的一致性。 （5）、企业信誉对企业 的客户和企业 形象的影响将更有敏感性。商业道德的决策不是一成不变的，它依赖于组织在其在生命周期中所处的阶段。（6、 人事与发展可以有三种方法来帮助企业提高道德： （1）、通过发挥专家的专长来发展和传达道德政策，举办培训班，召开会议等 （2）、将道德价值观包含在企业战略结构中 （3）、凭借组织自身的道德政策和实践树对立榜样实施道德价值取向型

10、企业成功的因素包括： 在道德价值取向 与企业长远战略之间建立清晰，有说服力的联系； 制定系统的政策和程序来强化价值取向； 底层能够获得来于高层管理者的有力支持和榜样作用； 推行和监控道德价值取向的方式应是开放和公正 的； 组织中的各个成员都应参与道德价值取向的推行； 提供对有争议和不满决定的优先取舍权； 定期评估和修改道德价值观条款；（7、 道德规范包括准确无误，保守机密，平等机会，公平交易黄金准则你如何对待别人，别人就如何对待你 （使得商业关系人格化，把公平理念引入到商业道德考虑之中）透明准则如果你在问过自己“这个行动或决定 ，假如我所有朋友和家人都知道，我是否会介意”这一问题后，你感到安心

11、的话，那么你就应该去做。（使决策牢牢地置于公众监督之下）第2章 雇员资源化1、 人力资源规划的性质人力资源规划是企业人力资源战略形成的出发点）（1、人力资规划（HRP）是确定未来某个时候，需要什么样的人，需要多少人（2、“硬的”人力资源规划与“软的”人力资源规划的区别？硬的在于人力资源规划的目的是保证企业在合适的时间、岗位上找到合适的劳动者； HRP关注企业 工作任务的完成，缺乏对员工的关注； 人力资源规划是自上而下的，根据企业发展战略和目标，决定人员的需求和调配；软的HRP特点是更明确地将重点等方面创建和形成组织文化上，通过人力资源规划工 作来明确、整合公司目标和员工的价值、信念和行为； 人

12、力资源规划考虑如何帮助员工适应企业文化，企业的文化如何考虑员工的发展； 人力资源规划是从员工具体情况出发的，在了解所有员工需求、特点、和兴趣、爱好的基础上考虑企业未来的发展计划； 在规划的方式上缺少明确 的要求，而且在具体规定方面显得较模糊（3、 掌握人力资源规划重要性的四个主要因素： （1）、企业规划与人力资源规划的统一 （2）、在雇佣员工成本和数量上得到更好的控制 （3）、让雇主对于组织内所需的技术 和观念做出更客观的判断并且整合到人力资源管理战略中去 （4）、对员工的要求和机会均等2、 制定人力资源规划框架（1、 鲍维框架包括（1）、预测未来对劳动力的要求； （2）、评估现有劳动力保持稳

13、定性的状况； （3）、预测不民提供适应未来质量要求的劳动力能力（2、 巴尔姆汉框架包括调查、预测、计划、控制、应用（3、 人力资源规划技术 包括（1）、未来劳动力需求预测 （2）、内部劳动力供给预测 （3）、外部劳动力供给预测计算公式 ：淘汰率=（年均离开企业员工人数/本年度平均员工人数）*100%稳定率=（服务满一年的员工人数/上一年度就业员工人数）*100%3、 人力资源招聘人力资源招聘可以 定义为企业发展并吸引潜在为主要目的而采取的各种 活动（1、 招聘计划 包括要明确企业空缺职位的人数，了解人员类型，预测申请职位的人员实际上获得该职位的可能性。（2、 企业在招聘上需做出三方面决策：（1

14、）确定人力资源政策 （2）明确获取求职者的来源 （3）招聘者的素质及其行为（3、 招聘和甄选的基础工作是“工作分析” 6W+1H定义：在明确企业组织结构、工作流程的基础上对各个工作岗位加以描述，明确各个工作岗位的名称、内容、职责、任务、工作环境和完成工作所需要的条件，明确各个工作岗位对于从事该工作员工的要求。 （计划是目标和策略的统一）（4、制定人力资源需求计划的依据（1）企业发展目标 （2）企业的生产经营规模 （3）制定计划时企业内人员的变动情况 （4）新项目开发需要的专门人才人力资源需求计划 内容： 补员的原因、数量； 补员的岗位各类，各门类的数量； 用式的性质各类； 岗位的具体要求 ；

15、技术工人和技术人员的数量，要求； 补员的渠道等。4、 招聘过程 （1、 招聘是企业根据在人力资源需求郭计划，帮助企业获取所需员工的第一步，企业在这一阶段包括：确定申请招聘名额，建立招聘组织机构，制定招聘简单。 招聘指示系 从组织外部招收某种类型员工的名额 招聘简单除了对简要的介绍招聘单位的资料外还要对招聘的工种或专业进行详细介绍。（如：招工的名额，对象，条件，证件，时间，地点等）（2、 制定招聘简单应该注意的内容： （1）、对工作职位的条件和待遇 （2）、必须合理确定招聘条件 （3）、招聘简单必须简明清楚（3、 为避免在招幕过程中产生失误，企业应该做好的工作 （1）、企业必须事先规定应聘者就业

16、申请表和个人简历送达企业的时候，不然有可以造成丢失。 （2）、企业应及进对申请者的工作申请做出书面答复，否则会给申请者造成企业不良印象 （3）、招聘条件必须按已有规定执行 （4）、有关申请人的材料应在企业内保存一段时间（半年或一年）5、 工作分析工作分析：是招聘和甄选过程的首要程序，是人力资源管理工作中重要而基础性的工作工作分析的内容：为确定现在岗位对员工提供了基础信息岗位描述：对于现有员工的培训与开发提供了指导性意见工作分析包括：收集和分析与工作的任务、职责和内容相关的数据信息工作描述：是将工作分析的内容按照一定的格式要求详细列出来工作分析方法：常用观察法、工作日记法、面谈法、问卷调查法（针

17、对基层员工）（2、 工作描述和工作规范：工作描述 包括职务名称，范围，向上对谁负责，向下对谁授权，工作目标，职责，工作环境，其他关于职业开发，晋升和奖励标准，其他合理的职责。工作规范：说明应该招聘什么样的人来从事这项工作，该雇员应具有何种的个性和态度来适应这个岗位。（1） 洛 德 提出 招聘员工应该考试的七个指标：身体状况，个人成就，智力，特长 ，兴趣，气质，习惯。（2） M.弗雷泽 提出工作中员工应该具备的要求：对他人的影响，知识，天赋能力，创造性，适应能力。6、 招聘方法： 内部招聘 外部招聘 现有员工技能开发 人力资源发展部门作为招聘顾问参加招聘7、 甄选 （甄选过程是一个双向选择过程）

18、（1、定义是运用适当的标准从候选人中挑选合格的人员。遵循的标准：信度，效度，普遍适用性，效用，合法性。（2、 甄选方法的评介标准： 实用性为高层管理人员及申请者所接受，并考虑操作成本，时间，所需能力等问题 灵敏性明确的区分出各个申请人的差别 可靠性信度 有效性效度（3、 考试原则：客观原则，严格的原则，有效的原则。 方式：笔试 ，面试 （1） 笔试按内容分：一般性文化考试，有针对性的专业考试，综合能力考试 类型分： 论文式和直笔式（2）面试 优缺点优点可使提问符合应试者个人的实际情况，也可根据与所提问有关的大量线索一直追问。缺点在面试过程中，面试者易受如第一印象，对比效应和其他一些非客观因素的

19、影响。（4、 结构化面试过程：一对一面试，小组面试，二轮顺序面试等。企业在组织面试过程中应具备的事件？答：（1）面试者应经过训练，能客观评介行为，具有较高的才能和丰富经验等 （2）提问切忌揭人隐私和揭人所短 （3）应使用自由回答式的问题 （4）面试应该在轻松的气氛下进行8、 绩效绩效管理是个力资源管理职能中的一项重要任务，（能充调动人的积极性）（1、 人力资源 管理领域及两个方向的整合？水平方向的整合（人力资源的方向）是考虑力人力资源管理工作的不同方面垂直方向的整合（人力与其他部门）是考虑人力资源管理活动与组织战略，组织整体的管理及竞争环境之间的“外部一致”（2、 绩效管理的四要素 （循环过程

20、） （1）确定绩效期望让员工知晓组织所期望他们达到绩效标准 （2）支持绩效完成是绩效管理循环圈的第二个部分，与员工的非正式接触，提供资源和制定规章制度。 （3）检查和评价常常被看做绩效管理的同义词 （4）绩效标准修正依据工作员工和团队的特点及绩效考评的结果并和员工协商制定或修改绩效标准。（3、绩效管理系统（PMS）作用：（1）告诉所有员工企业的使命和任务 （2）关于经营计划和进展 （3）保持与全面质量管理或其他整个组织创新的一致性 （4）对高层管理者绩效的密切关注 （5）以具体，可衡量的定期检查这些目标 （6）将绩效评价过程体系化 （7）采用依据绩效的报酬系统 （8）运用正式的并且是持续的检查

21、机制，来确定培训和开发的需求（4、 绩效评价 主要目的是确定将来的培训需要，通过评价中找出工作中的不足，寻求改进方案，从而确定进一步培训需求。 评价标准类型：（1）以品质为甚而的标准（2）以行为基础的标准（3）以结果为基础的标准 绩效评估中的评估者员工的直接上司； 直接上司的上司； 同层级的同事； 接受员工服务的内部顾客； 接受员工服务的外部顾客； 员工的下属； 员工自己。 绩效评价在实际工作中出现的扭曲现象： （1） 光环效应， （2）在西方社会 （3）当面对考核期绩效不佳的被评价者时，评价者也会遇到难题， （4）经理们对待绩效不佳者常常感到不舒服。（5、360度评价的优点： （1）、鼓励员

22、工参与及主张向下级授权的观点是相一致的（2）、对于扁平化的组织和管理幅度较大的组强做出准确的评价（3）、员工参与对上司的评价，员工容易看到自己的文件（4）、传统的由上向下的评价法，而360度由下向上的评价方法更具有真实性（5）、管理者如果发现对其绩效评价是真实而有建设性，会调整自己的行为（6、出勤管理 1989年 （Hnczynski和Fitzpatrick） 提出了ALIEDIM模型 A：测度缺勤的问题判断其在现实中严重的程度，并算出因缺勤导致的直接和间接成本 L：通过寻找组织中问题最严重的地方来对缺勤问题进行定们 I：确定并将缺勤的原因排序，找到缺勤原因。 E：评价目前对缺勤的管理方法，评

23、价目前的系统在实际中能否正常地工作 D：在设计缺勤管理方案时选择对公司最合适的方案之前要考虑大量备选方案 I：通过变革做好准备，克服对提出计划的任何抵触 实施管理方案 M：观察缺勤管理方案的实施效果，包括对新系统取得好处的衡量。 （7、直线经理开展重返工作访谈一般经历的三个阶段： 准备阶段要了角员工过去的纪录，缺勤的原因和相关话题 面谈阶段最好直奔面谈主题，并问一些开方式问题来诱出信息 后续活动应及时做好笔录，复印件需要送给有关的管理部门及所涉及的那个员工 第3章 人力资源发展 （人力资源发展是人力资源管理中至关重要的一部分） 1、培养组织学习气氛 （1、 学习组织一个能够不断增强其创造性能力

24、组织，或者是一个拥有知识并能对其进行管理和运用组织，即能够“学习”知识的组织。 (2、 学习型组织的特点：（1）为员工创造学习机会 （2）对组织结构与文化进行再设计 （3）重视管理人员的开发 （4）容忍出现差错 （5）系统化实施 （6）打破个人与部门之间的障碍 （7）战略性的学习方法（3、学习型组织四个基本构成要素：（1） 、员工能不断总结自己的经验（2） 、员工能不断地创造知识（3） 、知识在组织内部得以分享（4） 、组织中的学习和组织目标息息相关（4、单向循环只能发现问题，不能解决问题 双向循环是建立在学习者能够对所处的环境正负面均有了解的基础上，能够对工作运行规则的相关性提出疑问学习型文

25、化：学习型组织内部 往往渗透着一种对组织起支撑作用的文化背景，浸润着员工内心深处的价值观，价值取向，基本信仰等文化氛围 （5、 教育和培训的主要区别： 教育更抽象化，培训则更具体 教育比培训更耗时 培训比教育更机械一些，与激励，反馈等行为息息相关 培训与工作场所紧密相连，而教育一般是脱产的（6、 科尔伯学习周期分类 ：具体经历倾向型，反思观察倾向型，概念抽象倾向型，积极试验倾向型。 哈尼和芒福德 学习风格分类：行动主义者，反思者，理论主义者，功利主义者2、 培训与开发过程的管理（1、 培训过程 六阶段 识别培训需求（TIN） 确定学习目标 确立 学习战略 设计与规划培训 进行培训 培训结果评估

26、培训周期模型： 确定培训需求A培训结果评估E实施培训C规划与设计培训B (2、 培训的好处： （1）培训能帮助新员工能更快地了解工作 （2）受过培训的员工不大可以 犯一些成本高昂的错误或出事故 （3）一个组织如果有了培训员工的声誉，就更容易招到高质量的员工 （4）受过培训的员工更加灵活，能胜任各种工作 （5）对组织更加忠诚 （6）有助于员工更加关注如何生产高质量的产品和提供优质的客户服务（成本包括：直接成本和变动成本 ）（、培训需从三个层面来识别：组织层面，工作或职业层面，个人层面培训间应考虑的方面：参加学习项目人员的背景，包括：以前的知识 ，技能，态度，动机和期望。（、培训方法：在岗培训，脱

27、岗培训，非结构培训，非正式培训教学法演讲以集体为基础自教法案例研究自我管理学习以个人为基础传授分类：培训基本原理：告诉演示操作复习（、右下象限部分属于自我教育和以集体培训为基础的方法：案例研究，工程项目，以团队中成员的角色做游戏（案例研究为解决现实生活中的问题提供了一个很好的途径）（、 为什么需要进行培训效果的评估？（意义）答：（）培训评估能够给培训人员和受训人员提供气馈信息（）可以帮助企业了解其他人力资源发展活动（）有助于进行有价值的研究（）可作为一种组织干预的形式（）是组织管理的一部分（、评价地目的？（）在一定程度上建立和政府部门打交道的基础（）培训评估证明了某个课程的特殊作用与后果（）通

28、过评价所得到的数据可以进改进课程的质量水平（）学习如何帮助受训人员充分利用课程所学的知识（）对培训项目完成情况进行控制评估工作的分类（按顺序）：感应层，直接层，中间层，终极层。、 在职学习（、 继续职业发展：通过对员工的学习以及能力发展的情况追踪与记录分析，促进员工个人能够掌握本专业的各种新技术，新方法，新的工作和变化的职业环境，实现个人的可持续发展。（、 继续职业教育的特点：（）使学习过程和工作结合起来（）是一个过程而非一种技术（）学习被认为一种精神态度（）能帮助个人实现成长与进步也能提高组织的效率（、 户外开发项目适用于一般管理能力的各种技能包括：领导技能，团队工作技能，解决问题的能力和创

29、造力，各种人力资源管理技能，自我认识和实行自信。（、户外发展项目的原则：（）与其他培训活动和组织目标相一致（）要制定清晰，可以实现的目标（）对活动安全性进行严格的检查（）辅导人员和培训师要有专门的技能（）要根据学员和企业的实际情况专门设计（）参与者要有主人翁意识第4章 雇员关系、 雇员关系制度（有关雇员关系的问题是人力资源管理的中心问题）（、 雇员与雇主的矛盾？答：雇主希望以尽可能低的价格或成本获得劳动力从而使企业利润最大化，而员工则希望以尽可能高的价格出售自己的劳动力。（雇员关系同时具有冲突和合作的特点）（、 雇员关系系统存在于不同层面？国家层面关注是法律，工会行业层面行业协议工作场所正式的

30、协议和惯例（、 管理目标的四种类型组织私人企业，公共企业，公共服务业，自愿性机构（、 雇员关系管理目标肉： （ 是双赢）（）把工作的中干扰降到最低，减少劳资冲突的可能性（）降低单位劳动成本，而不必降低工资（）通过商定的程序，建立更稳定的雇员关系（）提高生产力和劳动力的利用效率（）增强协作与承诺提高变化的适应能力（）增加对劳动过程的控制、管理风格（管理风格是一个企业雇员关系形成的基础）（1、年.弗克斯两种管理方法 一元论将整个组织看一个团队，同一个共同目标 多元论假设组织包含了众多不同目标的利益的集成（管理任务是平衡他们之间相互竞争的需要）（2、普塞尔、斯森 提出五种典型管理风格？ 传统式（权威

31、主义）发现什么问题就解决什么问题，企业文化倾向强硬。 温情式（家长主义）不需要有行业工会，从根本上讲双方是合作关系 。 协商式（解决问题）共同协商处理问题法制式（类似于协商试）对雇员关系的方法较为强硬和充满敌意，更注意正式管理协议。权变工（常用）依赖于子公司的权力根据当地情况管理雇员的关系，是一种实用的方法。（3、 高级管理者管理雇员关系风格 五因素： 产品市场因素， 技术因素， 劳动力市场因素， 组织特点因素， 社会法律和政治环境因素（4、 员工参与制对组织成功的积极作用主要体现：（11）能充分调动员工对工作积极性（2）发挥员工的聪明才智（3）加强了员工与雇主之间的沟通和理解，有效协调了劳资

32、矛盾（4）加强了组织凝聚力（5）有篮球提升组织的绩效集体谈判：是一个即冲突又合作的过程 （5、雇员关系规则形成的方式：（1）习惯和实践中自然形成的 （2）管理特权确定的 （3）法律规定或第三方的介入 （4）集体谈判“自主协调”被视为解决雇员关系问题的 最佳方法，法律被视为解决问题的最后方式（6、 产业民主与员工参与制的不同？ 答：产业民主是着眼于民员工权利； 员工参与制是从经济效益角度出发；使员工具备商业观念更好的理解组织，有效的做好工作上情下达与问题提交上级解决，主要目的传达信息并“教育”员工接受管理计划与政策 采取方法：团队会议，管理者和员工正式或非正式的沟通，正式的书面报告等（7、 任务

33、参与 和财务参与 任务参与：是鼓励和期待员工在工作中承担更广泛的任务 账务参与：个人收益与企业效益挂钩3、 雇员关系的工作程序 雇员关系管理主要关注工作场所安全等问题，要求企业能够清晰处理相关问题的工作程序（1、 履行程序的关键原因： （1）有助于分清员工和企业盲主的关系 （2）提供一种解决冲突的机制 （3）程序规定了评估问题所需的时间界限 （4）有助于保证量多高手应变能力 （5）可作为一种有效的记录过程 （6）提供了重要的参考数据 （7）建立需要雇佣双方共同介入（程序评价的标准：可接受性和适当性）（2、 程序的监督： 就是检查程序的制定是否重视了劳资双方的利益，尊重了双方的要求 ，是否与当前

34、组织的实际情况相符合，在执行中程序是否重到重视 ，是否按程序规定及时解决问题，第三方作用是否得到发挥。（第三方参与制的三种形式：和解，调停，仲裁）（纪律程序比较正式，采用书面形式）（申诉程序是纪律程序的平行机制，用于解决个人问题，而集体问题要通过争端程序来解决）（3、 抱怨链从主管或直线经理开始，向上到部门经理或人力资源经理高级管理层（4、 解雇行为可以被看成是“公平的”情形？ 员工所从事工作相关的能力 与员工行为有关的原因 冗员方面的原因 从员工角度或企业岂 从员工角度或企业见习生 + 岗位重组 工作中的健康与安全问题企业有义务对员工提供安全设备，厂房及安全的工作体系。第五章 雇员报酬第一节

35、 激励与报酬一、激励理论（一）科学管理理论关于激励的思想激励是指激发和鼓励员工采取朝着预定目标行动并达到目标的过程。激励理论可分为内容型理论和过程型理论两大类。19世纪初期F·W·泰勒的科学管理理论，把员工看成是由理性的“经纪人”，即想赚钱的欲望是激励员工的最主要因素。（二）人际关系理论20世纪20年代最著名的霍桑实验，产生的“霍桑效应”，变什么变不重要，重要的是要变，这种效应能够提高员工的生产效率。这一思想认为，报酬仅仅是影响员工众多因素之一，不通的员工报酬最大化的目标不同。（三）马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论自我实 现尊重（自我和他人）归属于爱安全与保障基本

36、生理需求赫茨伯格双因素激励因素·成就·荣誉·工作本身·责任·先进保健因素·人际关系·公司政策/管理·监督·工资、条件马斯洛需求层次二、报酬战略（一）实行报酬管理的必要性。企业重视报酬管理的意义主要在于：第一、 报酬会影响企业对员工的吸引力和员工的工作积极性、流动性。第二、 员工把报酬体系看成为雇主评价各种活动或行为重要性的依据。第三、 员工获取报酬的方式对公司文化有重要影响。第四、 报酬体系可以区分组织内部的地位等级和决策结构，换言之，体现岗位的价值性。第五、 成本是报酬体系中的关键要素，尤其是对服务领域

37、的公司，劳动成本占总成本很大的比例。（二）报酬体系结构（1）确定报酬的基础（2）绩效报酬（3）企业的市场地位（4）内部与外部的报酬比较（5）集中分散的报酬战略（6）等级层次（7）混合报酬采用什么样的报酬体制度，体现了企业的管理哲学。首先，通常人们喜欢与自己没有社会地位差异或地理距离较近的人进行比较，因此，企业内部员工之间的比较是普遍现象。第二，习俗和传统是公平产生的基础。第三，工作评价来确定员工的报酬，是实现报酬公平性的一种方法。（三）报酬实践工作评价可解释为是把对工作胜任者提出的所有要求按顺序排列的过程，它是在企业简历公平的有序等级结构的基础之上，评价本身是价值的相对比较。 1.工作评价的非

38、分析方法工作评价的非分析方法就是运用一个简单的排序方法（1） 工作排序法第一类：有指导的手工劳动第二类：有规定程序但没有指导的手工劳动第三类：有程序说明的工作第四类：有程序说明并且规定了工作团队责任的工作（2） 配对比较法（3） 工作分类法2.工作评价的分析方法（1）计点评价法（2）要素比较法它们的分析过程基本上还是主观的（四）平等报酬报酬制度的转变原因：第一，法律要求第二，新技术第三，团队工作第四，信息技术第五，产业结构的变革（五）略（六）影响报酬体系选择的因素一个企业在确定报酬战略的时候，考虑环境因素显然是很重要的。影响员工工资和奖金水平的因素有：1. 工作内容是影响报酬水平的主要原因2.

39、 个人特性，如年龄、工作经验、资格、特殊技能、贡献和绩效的。3. 劳动力市场4. 产品市场条件和企业的成本结构第二节 对个人和小组报酬体系的开发一、报酬体系人力资源报酬的系统在有两个基本的理论，一是服务理论，二是公平理论。（一） 计时支付（二） 计件支付1. 对个人的计件支付。计时报酬体系没有给出报酬与工作努力程度之间明晰的联系，而计件报酬体系就建立了这样的联系。2. 对小组的计件支付。3. 日工作量度。（三） 以企业为基础的报酬体系。（四） 平价线报酬（五） 绩效报酬企业十分重视绩效报酬，倾向于通过激励性报酬来提高个人和组织的业绩，建立基于工作状况的报酬文化。绩效报酬计划的基础是对员工工作表

40、现的评估。员工个人的工作表现从两个方面衡量，一是工作结果，二是工作行为。基于工作表现的报酬体系流行的主要原因（优势）：（1） 传统的“胡萝卜加大棒”的激励方式已经效果不佳（2） 在报酬计划中，表现好就应该给予奖励。（3） 基于业绩的报酬体系各能适应环境的变化。（4） 基于业绩的报酬关注关键性的行为信息。（5） 除了激励作用，基于业绩的报酬体系还可以有助于对过去的回顾。（6） 采用根据表现的报酬计划，打破了过去那种集体决定报酬的模式。激励失败的主要原因是组织中成员认为报酬不公平。二、员工参与制（一）在财务方面的员工参与制采用财务参与的主要目标有：（1） 教育目标。（2） 献身目标。（3） 业绩目

41、标。（4） 招聘目标。（5） 保护性动机。（6） 家庭式管理目标。财政参与计划的主要类型有：员工所有权（员工持股）、现金利润分享和相关利益回报。1. 员工所有权这里有四种通行的计划方法：利益分享、储蓄、随意分享计划以及员工分享计划。2. 现金利润分享这是基于年终分享额度而发放给员工的红利。3. 与收益相关的报酬这种计划可利用税收减免政策，比如说如果是员工的部分收入包括红利部分，那么，将红利作为利益分享计划，可以减免税务支出。（二）新出现的报酬方式基于技能的报酬计划，是围绕员工的技能来设计报酬结构，有助于提高员工的工作满意度减少团队之间的敌对行为并且提升个人开发的自由度。三 报酬体系的延伸开发（

42、一）津贴职业津贴是最为常见的津贴形式。一般有两种津贴计划。第一，退休延期利益计划是一种应用较广泛的计划，属于报酬计划的补充，通常退休金按照工资的一定比例作为退休后从企业获得的利益。第二，延期贡献基金购买计划，就是在退休前工资的一部分作为企业的投资退休后根据投资的额度获得企业的收益回报。津贴之所以被人认为是一种“金手铐”是因为其存在不可转移性。现在一些国家已经在法律上保障了其转移性，包括便携性和可选择性。（二）医疗补贴给付大多数企业也有职业医疗负担计划，以补充法定医疗给付。处理医疗保障之外，还有很多福利。第三节 理解协调一、协调（一）体力劳动与非体力劳动的协调。协调，就是减少员工或团体之间在报酬

43、结构上的差异和其他雇佣条件上的区别。协调的重点内容是所有员工的报酬和工作条件。（二）不同类型员工的协调（三）协调的范围雇佣条件协调的范围可以包括： 报酬体系及报酬方法 加班和工作时间 额外活动费用 实际工作时间 上下班打卡程序 医疗给付计划 休假条款和休假工资 津贴调整 警告期 养老金 解雇或试用期 福利 健康保险等二、非货币报酬和社会承认图伦和雷万斯认为工作具有六个方面的特性：1. 工作的多样性2. 工作享有自治权3. 与其他工作之间的相互作用4. 自己选择相互作用的机会5. 能够学习到知识和技能6. 承担责任库伯之处四项具有激励作用的工作特性：1. 多样性2. 自由选择3. 员工对总体任务

44、的贡献4. 目标特征（一） 工作特征在设计哈克曼和澳德曼指出有五种核心特征能够导致工作满意和产生激励，它们是：1. 技能多样性2. 任务整体性3. 任务意义4. 自治权5. 反馈关于非货币报酬与激励的两种观点：1. 承认和反馈对员工的工作企业应该给与价值评价并且其价值应该得到企业认可，员工的工作得到承认，也是重要的激励。2. 参与、自主权和责任员工较高水平满意度的参与和他们的生产力递增之间具有相关性。员工的参与不仅能提高其决策能力，还能附带学到其他知识和能力。（二） 满足员工非货币需求的途径1. 工作设计工作流程设计是工作再设计的基本内容，它包括员工从一项工作到另外一项工作的活动，设计的目的是

45、试图减轻员工对工作的烦躁。工作扩大化就是加大工作范围，使得更多的相关工作加到现存的工作上，工作丰富化包括很多激进的工作设计，可能要对早期工作设计人员的设计能力进行更新，赋之以新的责任和使命。2. 全面质量管理开发和提高人的活力是全面质量管理的一个关键特征。全面质量管理对员工工作的自治力和创造性给予了很大的重视，期望相互之间形成合作的而不是抱怨的雇员关系。在全面质量管理中员工参与情况很多，首先就是教育过程，第二，管理工作本身可能会有变化，第三，组成委员会、质量圈、质量攻关小组。全面质量管理把质量责任加之与所有工作者身上，这意味着要从过去由高层到低层的决策变革为以任务为导向的决策，所有员工都能够也必须做出贡献。3. 报酬策略应用举例（三） 报酬的实现第六章 人事与发展的一体化第一节 企业战略和人事与发展功能的结合一、企业战略在此，我们不妨把战略定义为 企业在长期内的经营方向和范围，