山西汾酒营销团队扁平化下地人力资源整合

1、企业营销团队扁平化与人力资源整合汾酒山西分公司人力资源整合实践目录一、汾酒山西分公司基本状况及实践研究方法1（一）公司运营战略目标 1（二）扁平化管理模式引进的必要性与背景分析1（三）实践及研究方法3二、扁平化营销模式实施及人力资源整合 3（一）第一阶段：现状分析和宣传造势（2010年5月2010年9月）3（二）第二阶段：问题诊断和方案制定（2010年9月2011年1月）3（三）第三阶段：分步实施和系统把控 （2011 年1月2014 年12月） 4（四）第四阶段：总结评估和持续完善 （2014 年12月今） 4三、扁平化对公司人力资源管理的挑战 5（一）组织结构扁平化使员工的晋升空间变得狭窄

2、， 易出现职业生涯发展中的“职业高原”危机” 6（二）组织结构扁平化给招聘和人员任用带来挑战 6（三）组织结构扁平化给培训开发带来挑战 7（四）组织机构扁平化给绩效管理带来挑战 7（五）组织机构扁平化给薪酬分配带来挑战 7四、应对组织结构扁平化的人力资源管理优化策略及实践8（一）建立多种晋升通道，促进员工职业生涯发展 8（二）根据业务需求合理制定员工招聘配置标准 8（三）完善培训机制，提高组织的业务能力与工作水平9（四）强化绩效管理，构建健全的组织绩效考核体系9（五）构建基于岗位等级和业绩贡献相结合的薪酬分配体系9五、实践结论10六、参考文献10七、附件11一、汾酒山西分公司基本状况 及实践研

3、究方法 山西杏花村汾酒集团有限责任公司为国有独资公司， 以生产经营 中国名酒 - 汾酒、竹叶青酒为主营业务，是全国最大的名优白酒生产 基地之一。核心企业汾酒厂股份有限公司为公司最大全资子公司， 1993 年在上海证券交易所挂牌上市。山西分公司为期下属最大营销 公司。（ 一） 公司运营战略目标汾酒实行以山西省为中心， 辐射河北、 山东、河南、内蒙等区域， 进而推广全国业务的发展策略。 而山西分公司正是这一发展策略实施 的“心腹之地”。2010 年汾酒提出“十二五” 期间实现百亿销售目标， 其中 74% 的目标要在山西市场实现。（二）扁平化管理模式引进的必要性与背景分析1、公司既定发展目标决定20

4、09 年，汾酒进行了营销思路的调整和一系列改革，使公司的 产销量得到了一定程度的增长。山西作为汾酒的“主阵地” 、“心脏”， 完成营销目标对全局意义重大。2、集团公司改革要求集团公司于 2009 年重新确立战略思路，定位于“十二五”期间 冲破百亿销售目标。 2010 年汾酒集团公司全年实现销售收入 53.7 亿元，同比增长 40 以上。 2010 年30 个煤老板投资 50 亿注入汾 酒，陡获巨资的汾酒集团如何把握天赐良机趁势而上跨越发展， 亟需 变革。3 、公司内部环境所需汾酒作为国有企业， 在用人机制方面有着国有企业的通病， 任人 唯亲、家庭式的用人方式屡见不鲜。 其次，缺乏合理的绩效考核

5、体系， 营销组织的部门设置、 职能分工、管理流程和制度等方面不尽如人意。 同时，由于企业体制和长期管理习惯等方面的原因， 人情大于管理的 现象较为普遍，管理制度执行不到位，有些管理制度趋于形式，没有 真正起到管理约束和制度导向的正面效果， 导致汾酒营销以粗放式为 主，队伍整体作战能力弱，市场竞争能力弱、反应迟钝。4 、公司外部环境决定现阶段， 中国白酒市场竞争激烈， 白酒企业也遭遇了行业发展的 瓶颈期，白酒消费市场已从供不应求转向供求基本平衡发展,要想占领一席之地需要更高效的营销团队、 更先进的营销理念、 更灵活的市 场操作手段、 更快速的终端反馈， 而这一切都有赖于人力资源整合的 实施。因此

6、， 2010 年汾酒在山西全面布局营销目标的实现，以营销团 队扁平化为支撑实行深度分销，掌控核心终端，完成渠道建设。表1金字塔型与扁平化组织结构典型特征对比维度金字塔式扁平化组织结构层次与幅度层次多，管理幅度窄层次少，管理幅度宽权利结构集中，等级多分散化自主决策权相对分散相对集中沟通方式上下级，沟通链条长沟通链条短协调方式依赖于科层结构和明确的规则手段，多采用命令式手段多样，注重直接沟通持久性固定、稳定强调持续调整以适应环境（三）实践研究方法本实践研究主要资料通过一手资料采集和二手资料收集两种方法获得。基于在本公司的工作经验，对公司相关负责人、中层管理人 员、基层员工进行现场访谈的形式获得扁平

7、化改革的一手资料。二手资料主要通过查阅相关期刊文献，公司提供的工作文档、通知与会议 纪要、各类数据统计表、宣传资料、公开网络信息等获得，并结合访 谈记录进行了真实性和完整性的验证。最后采用归纳推理法，从公司 改革的历程中，研究营销团队扁平化过程中的人力资源问题，提出解决方案，逐步提出实践结论。二、扁平化营销模式实施及人力资源整合公司构建扁平化营销模式及人力资源整合分四个步骤实施：现状分析和宣传造势、问题诊断和方案制定、分步实施和系统把控、总结评估和持续完善。（一）第一阶段：现状分析和宣传造势（2010年5月2010 年9月）。学习集团关于营销改革的核心思想、主要内容和战略布 局，深入调研掌握本

8、公司的实际情况，采取多形式、多层级、多渠 道的学习和宣传，营造改革氛围，让每名员工都切实认识到扁平 化改革的必要性与紧迫性。（二）第二阶段：问题诊断和方案制定（2010年9月2011 年 1 月 ） 。一是梳理业务的运转形式及其效率情况，分析存在的主 要问题和根源，设计新的组织结构与运行机制；二是研究改革的总 体方案和目标架构，解决公司发展人力资源不足的问题；三是根据 整体改革目标，制定分阶段的人力资源操作方案，包括内部的责任 分工、表 2 公司原有组织机构（各副总经理管理人员相同）具体工作任务、部门间沟通协作要求以及全员培训方案、竞聘上岗 方案、绩效考核方案、各类岗位职责及上岗条件和工作标准

9、等；四 是研究出台相应的配套政策、制度规章、奖惩办法、绩效考核等。（三）第三阶段：分步实施和系统把控（2011年1月2014 年12月）。这是改革的核心和关键阶段，最终要建成集约化、扁平 化、专业化的组织架构。一是完善岗位的各项制度，确定各个岗位的职能权限，原有员工和新聘用人员通过能力测评和培训，确定岗位。二是引入动态绩效考核，力求公平、公正。根据部门的职能权重，根据周期，对上层管理人员、市场监督管理人员、一线营销人 员有差别地进行考评，月考评、年考评交叉，体现在薪酬上，就是 基本工资和绩效工资相结合，构建公平的制度环境。三是加强员工 激励机制，能力与绩效、职位与责任“双挂钩”。表3公司营销团

10、队扁平化组织架构总经理督导部经理营销策划经理产品经理（四）第四阶段：总结评估和持续完善（2014年12月今）,这个阶段不断对新机构、新岗位、新制度、新流程进行实践检验和 磨合改进，查找不足，补漏纠偏，确保方案各项要求全面落实。在 此基础上，公司开展了改革改制的评估工作，对建设成效进行自测 评，总结机构改革和机制创新的成功经验。三、扁平化对公司人力资源管理的挑战公司通过组织变革之后，减少了管理层级，增设了人力资源管 理部门，中层管理人员由原来的66人压缩到现在的19人，其中8 人成为了部门负责人，其他的管理人员都成了一线营销人员。随着 组织结构的扁平化，企业人力资源管理遇到了挑战，主要表现在以下

11、方面：表4组织结构扁平化的管理表现与主要特征组织结构扁平化的管理表现组织结构扁平化的主要特征实施分权管理，减少管理层级，扩大管理幅度，进行业务流程再造纵向管理层次简化，部门职能淡化，组织结构建立以“业务流程”为中心跨越部门界限进行协作，“柔化”组织内部关系网络，培育灵活的组织机制横向部门之间紧密联系，职能部门互相渗透，组织团队形成，一体化发展重视员工参与组织决策组织资源和权力的重心下移， 决策民主化程度提升尊重员工人格，整合知识结构，建立学习型组织，培养知识型、学习型员工组织学习能力增强，知识共享程度提高，组织富有转化创新能力（一）员工的晋升空间变得狭窄，易出现职业生涯发展中的“职业高原”危机

12、”组织结构扁平化带来的最直接的结果就是随着管理层次的缩 减，中间管理岗位数目大幅下降，导致员工晋升较以往变得更加激 烈。组织结构的扁平化使得员工晋升机会减少，容易形成“职业天 花板”，从而引发“职业高原”危机。很多员工认为大量二线管理 岗位的消失，使自己的职业发展将会处在一种“高原状态”而停滞 不前，势必给这一层级人员带来思想压力，从而引发抵制情绪，甚 至消极怠工，进而影响组织运营效率。（二）组织结构扁平化给招聘和人员任用带来挑战组织结构扁平化后管理跨度大幅增加。公司的管理幅度由原来的34人扩大为812人，管理内容也随之细化而变得复杂。比如原先的区域业务经理只需负责本区域营销管理工作，而现在的

13、内 容则需要涉及到督导部、促销部、渠道管理部等多个部门，部门之 间的关系协调也变得较为复杂，进而对管理人员的专业技能、人际 技能要求更高。因此，如何招聘和配置适应组织结构扁平化的“多 面手”人才给人力资源管理带来严峻的挑战。（三）组织结构扁平化给培训开发带来挑战 组织结构扁平化使得公司各部门在完成基本业务功能的基础上，要突出自己的营销特色。不仅对普通员工素质要求高，还对管 理者素质提出了更高的标准。组织结构扁平化的过程中需要管理者 进行一定的授权，而有效的授权需要管理者具有很强的监控、督查 以及激励能力。因此，组织要培养“复合型” 、“创新型”和“全能 型”的管理者必然会给培训开发带来严酷的考

14、验。（四）组织结构扁平化给绩效管理带来挑战 扁平化组织根据业务流程把整个工作分解成多个任务项目或经营单元，因此组织需要明确每个任务或部门的边界、工作目标与 绩效指标。公司组织结构扁平化改革后，各部门权责大幅增加。比 如一项促销任务的完成将会涉及区域经理、促销员、督导员、渠道 管控员等不同类型的工作人员，在此体系中员工存在较大差异，并 且会产生纵横交错的复杂关系，因而会导致权责不分，给绩效考核 工作带来了巨大的困难。（五）组织结构扁平化给薪酬分配带来挑战在传统“金字塔型”组织结构体系中，薪酬岗位等级繁多，员 工的职位等级、头衔都是影响薪酬水平高低的主要决定因素，而且 每一等级的薪酬水平变化较小。

15、员工要想在原先的薪酬级别上有所 突破，就必须通过提高职位、学历、任职年限等来获取岗位等级的 提升。但是随着企业组织结构逐渐扁平化，外部环境不确定性的增 加，原有的薪酬分配体系越来越难以有效地激励员工。因此组织结 构扁平化对组织的薪酬分配提出了新的要求与挑战。四、应对组织结构扁平化的人力资源管理策略及实践（一）建立多种晋升通道，促进员工职业生涯发展要解决员工的晋升路径问题，就要变革员工晋升方式，建立多种类型的晋升通道。第一，针对营销配合协调部门经理和区域营销经理人建立双阶梯晋升通道。第二，根据业务与员工需要，建立水平晋升通道，缓解员工的“职业天花板”危机管理经理及业务经理晋升通道第三层级第二层级

16、第一层级管理经理业务经理（二）根据市场情况合理调整员工招聘配置标准。 进行人员招聘时，按照组织扁平化的要求考虑待录人员在具有专业技能的同时应 具备完成其他不同任务内容的能力。这就需要待录人员具有良好的 学习能力和团队协作精神，尽量做到“博而专” 。对岗位人员的配 置可采用岗位竞聘和组织推荐相结合的人员配置方式，充分挖掘组 织的人力资源潜力。（ 三）完善培训机制，提高组织的业务能力与工作水平。 不断健 全和完善组织的培训体系，对全员实施业务技能知识、思维理念和 心理素质的系统培训。为了适应扁平化发展的需要，针对不同层次 的员工开展不同的培训。（四）强化绩效管理，构建健全的组织绩效考核体系。励机制

17、挂 钩。 运用纵向与横向相结合的考核方式，首先对各部门、各区域、 进行纵向团队考核。各团队的绩效评价定量与定性相结合，以创造 业务增加值为核心进行考核。其次，在任务团队内部实施面向业务 流程的横向考核。根据工作流程的性质建立“内部市场链”考核方 法，即每个成员的个人绩效由其下游的员工来评价。最后，根据个 人绩效、团队绩效，综合考虑员工学历、 专业技术职称、 职务级别、 技能等级、任职年限等因素来全面确定员工的岗位层级以及薪档级 别，充分体现员工个人能力、资历和素质等差异。在实施绩效考核 过程中对所有员工进行动态管理，定期辅导反馈，将绩效考核结果 与员工晋升、培训等激励机制挂钩。（ 五 ） 构建

18、基于岗位等级和业绩贡献相结合的薪酬分配体系。 员 工的薪酬水平不仅仅取决于员工岗位等级的高低，而且很大一部分 是取决于员工的工作业绩，进而可以体现“同岗不一定同薪、同薪 不需要同岗、不升职也可增薪”的管理效果。五、实践结论随着中国经济新常态以及互联网 + 的持续推进，传统的组织形 式已难以适应企业发展的需要，组织结构逐渐从“金字塔型”向扁 平结构进行转变，相应的管理模式与方法随之发生了巨大的变化。 本实践从人力资源的角度研究了扁平化组织结构体系的特点、扁平 化管理的主要表现以及主要特征，分析了企业在组织结构扁平化过 程中给管理带来的各种挑战，并结合汾酒山西分公司的扁平化管理 实践，从员工职业发展、人员招聘、培训、绩效考核、薪酬激励等 方面提出了应对组织结构扁平化的策略与方法，以期能够为国企改 革进行组织结构扁平化变革提供一定的经验借鉴。六、参考文献1 刘琳扁平化管理顺利实施的若干思考 J.内蒙古财经学院 学报：综合版， 2010(3) ：1401422 袁淑玉，萧鸣政.组织“瘦身”变革中的