2012年度部门绩效考核方案与员工业绩考核方案(共8页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上2012年度部门绩效考核与员工业绩考核方案为正确评价各部门及员工2012年度工作绩效，通过加强绩效管理改善部门工作、提高员工工作效率，特制定本考核方案：一、考核依据（一）宏源证券股份有限公司绩效管理暂行办法；（二）宏源证券股份有限公司部门绩效考核暂行办法；（三）公司与各部门签订的2012年绩效合约、反腐倡廉和案件预防、安全维稳责任书及公司总经理办公会等交办的各项工作任务；（四）各部门及员工工作实绩及成果，其中部门考核数据 由于考核时间较紧，以1-11月实际加12月预计数据为准；（五）本方案。二、考核目标（一）客观公正地评价部门和员工的工作业绩；（二）形成激励有效、约束

2、有力的良性氛围，促进公司价值最大化和员工职业发展的有机统一；（三）树立以效益为中心的思想，不断提高部门经营管理水平，改进员工绩效表现，实现公司战略目标；（四）为公司员工的日常管理、薪酬分配、岗位调配、奖惩、培训、聘任和聘用等工作提供重要依据。三、考核基本原则（一）客观、公平、公正、公开原则；（二）突出实绩、以德为先原则；（三）群众公认原则。四、考核组织领导公司成立年度考核工作领导小组（以下简称“考核小组”），负责公司年度考核的统一领导。考核小组由公司总经理任组长，公司其他经营层高管任小组成员。考核小组下设考核小组办公室，由人力资源部、计划资金部、财务会计部、风险管理部、法律合规部、稽核审计部、

3、纪检监察室负责人组成。部门绩效考核由计划资金部在考核小组的指导下负责组织实施，公司其他相关部门配合工作，部门绩效考核结果由计划资金部负责汇总后报公司考核小组审定。员工人事考核由人力资源部在考核小组的指导下负责组织实施，公司其他相关部门配合工作，员工人事考核结果由人力资源部负责汇总后报公司考核小组审定。五、部门绩效考核（一）考核范围本方案中部门绩效考核范围为各部门、分公司、所属公司（以下统称各部门）。（二）绩效考核指标和指标内容部门绩效考核依据公司绩效管理暂行办法、部门绩效考核暂行办法及各部门与公司签订的2012年绩效合约组织实施。公司部门按职能分为业务部门和职能部门。业务部门考核指标分为财务成

4、果、业务构面、内部运营和创新发展四个维度；职能部门考核指标分为重点工作、服务支持、内部运营和创新发展四个维度。业务部门考核内容主要侧重于财务成果、业务构面，职能部门主要侧重于重点工作、服务支持。1、业务部门包括：北京承销保荐分公司（含投资银行总部、固定收益总部）、北京资产管理分公司、债券销售交易部、权益投资部、经纪业务总部（含运营管理部、营销服务部、理财服务部）、信用交易部、研究所（机构客户部）、资产处置办公室、宏源汇富创业投资有限公司、宏源期货有限公司、宏源汇智投资有限公司。2、职能部门包括：董事会办公室、监事会办公室、总经理办公室、人力资源部、计划资金部、财务会计部、存管结算中心、风险管理

5、部、法律合规部、稽核审计部、信息技术中心、纪检监察室、网点优化规范办公室、基建办公室。3、绩效指标的基本内容（各部门绩效指标权重详见本部门2012年绩效合约）（1）财务成果主要是指衡量业务部门开展经营活动所取得的财务结果，是业务部门经营能力在财务方面的具体体现。主要包括业务收入、利润、费用收入比、收益率等内容。（2）业务构面主要是指衡量业务部门开展经营活动所取得的业务结果，是业务部门通过产品或服务所实现的客户价值和市场地位。主要包括行业排名（如市场份额排名、业务收入排名、业务规模排名和业务家数排名等）和客户增长率、客户满意度等内容。（3）重点工作主要是衡量职能部门依据公司战略规划任务和年度计划

6、安排应当重点完成的关键性工作指标。（4）服务支持主要是指衡量职能部门对公司业务部门和经营管理提供的各种支持、服务、监督和控制活动的工作效果，包括但不限于为完成客户价值创造和满足公司经营管理所需要的业务支持、运营管理和风险控制等方面内容。 （5）内部运营主要是指对部门内部日常运营、维护和管理等工作的测量和评价，主要包括部门内部制度建设、流程优化、系统改进、风险控制和部门协作满意度等内容。（6）创新发展主要是指对各部门创新能力及人力资本管理的测量和评价，主要包括员工队伍建设、员工培训学习、员工满意度和创新能力等内容。业务部门的创新工作侧重于业务创新、产品创新和服务创新等方面，职能部门的创新工作侧重

7、于管理创新、组织创新、技术创新等方面。（三）绩效考核方法为了保证绩效考核全面、客观、公正地进行，采用考核小组领导下的公司总经理、分管领导、其他公司领导、考核小组办公室分别考评的方式。公司总经理和被考核部门的分管公司领导给出的考核分分别称为“总经理评分”和“分管领导评分”；其他公司领导对各部门考评形成的平均分即为被考评部门的“其他公司领导评分”；公司相关职能部门或营业部的评分称为“考核小组办公室评分”。 各项考核得分在“绩效指标得分”中的权重分别为：公司总经理评分占30，分管领导评分占25%，其他公司领导评分占25%，考核小组办公室评分占20%。考核成绩（公司总经理评分×30）+（分管

8、领导评分×25%）+（其他公司领导评分×25%）+（考核小组办公室评分×20%）其中，营业部对相关部门的满意度评分，占“考核小组办公室评分”的30%。以“百分制”记分法汇总考核结果，根据最终考核成绩从高到低排定部门考核名次提交公司考核小组审定。（四）考核程序1、述职报告由各部门根据公司绩效考核统一部署，向计划资金部报送述职报告（模板请见部门考核附件7）。年度述职报告包括四部分：（1）绩效合约完成情况；（2）本年度完成的工作内容；（3）述廉情况；（4）下年度工作计划。述职报告中绩效指标完成情况以11月底实际加12月份预计的合计数为准。计划资金部根据各部门的述职报告编

9、制绩效考核指标摘要，并将书面指标摘要和述职报告电子全稿抄报公司总经理、分管领导和其他领导，以电子邮件形式将指标摘要发送考核小组办公室成员，以便了解各部门考核指标完成情况，为绩效考核评分做准备。2、考核评分考核小组办公室负责组织召开由公司总经理、分管领导、其他公司领导及考核小组办公室成员参加的绩效考核会议或书面方式对被考核部门进行考核评分。对董事会办公室、监事会办公室的考核评分，分别由董事会、监事会主要领导最终审定。（1）考核小组办公室概要介绍被考核部门年度考核指标完成情况； （2）公司总经理、分管领导、其他公司领导及考核小组办公室成员，根据被考核部门的年度考核指标完成情况进行无记名考核评分，填

10、制业务部门绩效考核表（附件1）和职能部门绩效考核表（附件2）；（3）计划资金部根据考核得分计算、汇总出各部门的考核成绩，填制绩效考核权重得分汇总表（附件3），提交公司考核小组审定考核结果。 （五）日程安排2012年度部门绩效考核时间安排如下：1、2012年12月7日前，财务会计部向各单位提供2012年1-11月份考核数据并抄送计划资金部。2、2012年12月13日前，各部门以电子邮件形式向公司考核小组办公室和计划资金部同时报送述职报告。3、2012年12月14日-16日计划资金部进行考核数据的统计、整理工作。4、2012年12月17日12月25日，各部门负责人述职，进行部门绩效考核评分。5、2

11、012年12月26日-12月27日，进行部门绩效考核成绩统计。6、2013年1月4日前，报请考核领导小组审定2012年度部门绩效考核结果。六、员工业绩考核（一）考核范围本方案涉及的员工业绩考核范围为公司各分公司、各部门、营业部全体在岗员工，及各子公司副职以上管理人员，其中2012年7月1日及以后入职的员工不参加本次考核（营业部全日制劳动合同营销人员另行规定）。本年度在公司内部发生跨单位调动的员工，10月1日以前发生调配的，在调配后单位参加考核；10月1日及以后发生调配的，则还原到调配前单位考核。从事兼职岗位工作的员工，按照主要工作岗位参加考核，兼职岗位不参与考核评分。营业部全日制劳动合同营销人

12、员的年度业绩考核方案由经纪业务总部负责制订；所属子公司副职以上管理人员之外的员工年度业绩考核方案由各所属公司负责制订并组织实施。（二）考核指标和指标内容员工业绩考核采用关键绩效指标评价和能力素质评价相结合的方法进行，以员工履行岗位职责和所承担的工作任务为基本依据，内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点是通过关键绩效指标考核工作实绩，对“德”方面的考核实行“一票否决”，即在该考核指标方面得分较低，出现重大违规违纪或失职行为，给公司造成不良影响的，年度考核一律评为“不合格”等级。1、关键绩效指标评价。关键绩效指标评价是由员工绩效指导责任人对员工年度绩效指标完成情况的整体评价，着眼于过去工作的回顾与总

13、结。管理人员突出对考核期内责任目标完成情况和综合管理能力的考核；员工突出对考核期内岗位责任完成情况和业务能力的考核。2、能力素质评价。能力素质评价是采用360度的方法（以直接上级评价为主，同时由下级、同事分别评价）对员工发展潜力的评价，着眼于员工的职业发展规划。管理人员能力素质考核分别从德、能、勤三方面进行评价，内容涵盖了思想作风政治素质、职业道德、廉洁自律、业务知识水平、工作计划性和条理性、决策能力、组织协调沟通、业务开拓能力、防范风险意识和能力等不同指标。员工能力素质考核分别从德、能两方面进行评价，内容涵盖了工作责任感、团队精神、服务态度、业务知识水平、沟通协调、风险防范情况等不同指标。（

14、三）被考核人、考核人及权重考核按照报告路线和业务路线展开，即被考核人为履行职责人，在工作流程中向上报告的领导以及发生业务联系的同级或下级有权对被考核人进行评价。被考核人分为七个类别：第一类别为本部部门（含部门、分公司，下同）、所属公司主要负责人（即部门总经理、主持工作的副总经理，下同）；第二类别为本部部门、所属公司其他负责人（即非主持工作的副总经理、总经理助理，下同）；第三类别为营业部主要负责人（即总经理、主持工作的副总经理、筹备组负责人、或总经理级的营销总监，下同）；第四类别为营业部其他负责人（即副总经理、总经理助理、或营销副总经理、营销总经理助理，下同）；第五类别为营业部合规风控专员（监察

15、员）、财务垂管人员、信息技术垂管人员和存管垂管人员；第六类别为本部各部门其他员工和营业部固定岗位员工；第七类别为营业部全日制劳动合同营销人员。1、部门、所属公司主要负责人作为被考核人时，其报告路线的上级（公司领导）和业务路线关系人（其他部门、所属公司主要负责人、本部门其他负责人、本部门其他员工）为有权评价人。2、部门、所属公司其他负责人作为被考核人时，其报告路线的上级（公司领导、部门主要负责人）和业务路线关系人（本部门其他负责人、本部门其他员工）为有权评价人。对各部门总经理助理的考核，公司领导中仅分管领导作为有权评价人，其他领导的评分权重平均赋予其他各类有权考核人。3、营业部主要负责人作为被考

16、核人时，其报告路线的上级（公司领导）和业务路线关系人（公司本部相关各部门主要负责人、本营业部其他负责人、本营业部其他固定岗位员工）为有权评价人。公司分管与经纪业务不相关的单一业务的分管领导，不列为营业部主要负责人的有权评价人。4、营业部其他负责人作为被考核人时，其报告路线的上级（公司分管领导、本营业部主要负责人）和业务路线关系人（公司本部相关部门主要负责人、本营业部其他负责人、本营业部其他固定岗位员工）为有权评价人。5、营业部合规风控专员（监察员）、财务垂管人员、信息技术垂管人员和存管垂管人员作为被考核人时，其报告路线的上级（风险管理部/法律合规部/纪检监察室/财务会计部/信息技术中心/存管结

17、算中心主要负责人、本营业部主要负责人）和业务路线关系人（财务会计部/信息技术中心/存管结算中心其他负责人及本营业部其他负责人和员工）为有权评价人。6、本部各部门其他员工和营业部固定岗位员工作为被考核人时，其报告路线的上级（本部门主要负责人或本营业部主要负责人）和业务路线关系人（本部门其他负责人或本营业部其他负责人、本部门其他员工或本营业部其他员工）为有权评价人。部门、营业部无其他负责人的，该部分评分权重平均赋予其他各类有权考核人。7、营业部全日制劳动合同营销人员作为被考核人时，有权评价人范围详见2012年度全日制劳动合同营销人员业绩考核方案。8、针对各自工作的不同特点和岗位职能，考核侧重点、权

18、重有所不同，考核人员考核权重见附件1。考核时出现下列情形的，应依次调整有权评价人权重：无相应类别的有权评价人时，其权重平均并入被考核人的上级、同级和下级有权评价人的权重中。9、在考核中，被考核人均不作为有权评价人对本人进行考核评分。被考核人报告路线的上级必须对被考核人进行考核评分。（三）考核程序1、组织动员（2012年12月3日-7日）。考核小组办公室下发考核实施方案，部署考核工作相关事宜。各部门组织全体员工学习相关文件，领会精神，熟悉办法，掌握程序，公布有权评价人名单及考核权重。各部门应成立考核工作组，负责组织实施本部门考核工作，考核工作组由各部门主要负责人为组长，副总经理或总助为成员，营业

19、部还应由一名垂直管理部门负责人参加，各部门应将考核工作组名单报人力资源部（以邮件形式发送至人力资源部邮箱）备案。2、自我评价（2012年12月8日-16日）。被考核人客观、真实地对个人工作情况进行回顾和总结，填写考核登记表。3、考核实施（2012年12月17日-12月25日）。（1）述职。被考核人按要求填写员工考核登记表，其中第一、二、三、四类别人员填写员工考核登记表（一）（附件8），第五、六类别人员填写员工考核登记表（二）（附件9），员工考核登记表在有权评价人的范围内以适当的方式公布或传阅。第一类别、第三类别部分人员于2012年12月17日-21日对考核小组进行述职，具体人员、时间、方式及述

20、职顺序另行通知。述职报告的格式及具体要求详见部门绩效考核附件7，述职报告中主要工作内容部分应限制在2500字左右，每人述职时间应控制在15分钟以内。（2）考核评分。有权评价人应对照被考核人的工作总结和考核指标，结合被考核人工作任务完成情况等工作实绩对其进行考核评分，评分要客观公正、力求准确。（请见考核附表中附件2-附件7）。（3）考核得分的计算各类别被考核人的考核得分通过公司绩效考核系统自动汇总。被考核人的年度考核得分满分为100分，其计算方式如下：被考核人年度考核综合得分（各类考核人评价得分），其中：各类考核人评价得分同类考核人评价平均分×相应权重同类考核人评价平均分（同类各考核人

21、初评分）÷同类考核人实际评分人数考核人初评分（考核人各项指标初评分×指标权重）（4）各部门考核工作组依据被考核员工的考核分数确定考核等级，由人力资源部审核后，报公司考核小组审定。4、确定考核等级（2013年1月4日以前）（1）考核分数、等级及分布考核等级为员工评估的最终结果，考核结果应全面反映员工年度工作表现和业绩情况，使业绩考核充分发挥对员工的激励和鞭策作用，切实深化“职位能上能下，收入能多能少，人员能进能出”的市场化用人机制。考核等级与考核分数之间存在对应关系，其中等级为类人员人数原则上不能超过本类别人员总数的20；C类人员人数原则上应为本类别人员总数的35，公司各单位

22、须参照此比例要求切实做好员工评级工作，员工人数少于10人的单位可综合参考本单位员工近两年来的工作表现情况进行评级。员工分数考核等级等级描述评估结果 分布90分及以上A优秀2075分及以上，90分以下B+良好60分及以上，75分以下B-称职60以下C不合格35其中，“B+”和“B-”同属于“B”类，均为考核“合格”人员。（2）考核等级的确定第一、二、三、四类别人员按不同类别排序，其考核等级由公司考核小组研究确定。第五类别人员分别由风险管理部/财务会计部/信息技术中心/存管结算中心根据考核综合得分进行排序，并按比例提出各等级人员建议，报公司考核小组审定。第六类别人员中，公司本部各部门其他员工由所在

23、部门考核工作组按照综合得分进行排序，并按比例提出各考核等级人员建议，报公司考核小组审定；其中，部门第六类别人数少于3人，提出A类建议等级的，由部门负责人向公司分管领导汇报后，由公司考核小组集体无记名投票决定是否给予A类考核等级。部门考核排名在同类别前20或后20的，经公司考核小组审定，可适当提高或降低相应部门该类别人员A档的比例。营业部一般员工由所在营业部考核工作组按比例研究确定考核等级，填写考核结果报告表报人力资源部审核。第七类别人员由所在营业部考核工作组参照2012年度劳动合同制营销人员业绩考核方案提出考核等级建议，填写考核结果报告表报经纪业务总部审核。（3）员工业绩考核结果经公司考核小组审定。考核小组办公室将考核结果通知员工所在部门，员工所在部门需将考核结果通知员工本人。5、反馈考核意见。（1）绩效考核面谈被考核人报告对象的上级就考核结果与被考核人进行沟通，填写考核面谈表（员工业绩考核附件11），就被考核人一年来的工作表现，以事实为依据进行客观评价，对被考核人做出的工作成绩和表现予以积极的肯定，和被考核人商谈下年度的工作目标和计划、需要改进绩效的地方以及提升被考核人不足之处应采取的具体措施，为公司培训、人员管理等提供依据。（2）若员工对绩效评估结果有异议，可在评估结果公布3日内填写考核申诉表（员工业绩考核附件12），向部门、营业部总经理以书面形式提出申诉，部门、营业部