杭州总复习第一章人力资源规划知识点汇编(共20页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上1611国家一级人力资源管理师考试复习重点（杭州）1611国家一级人力资源管理师考试复习重点第一章 人力资源规划知识点汇编（19个点+11预测）1.1战略性人力资源管理（3个）1.1西方现代人力资源管理发展四个重要时期（代表人物+研究重点/成果）：P2-51)经验管理时期：现代人事管理之父罗伯特.欧文 西方资本主义工业革命，劳动者必须变成适应生产技术更新的机器，心理、生理受到伤害。欧文创建绩效评价，试图改革2)科学管理时期：科学管理之父泰勒 倡导“动作与时间研究”理论 计时和计件工资制 科学管理理论：训练工人，使其工作标准化3)现代管理时期：霍桑试验与行为科学理论 梅

2、奥：提高照明-提高生产率无效，提高福利无效，员工访谈有效，并倾诉 员工是“社会人” 群体实验-企业存在“非正式的组织” 4）后现代管理时期：耗散结构论、协同论、突变论1.2现代人力资源管理三个发展阶段1）传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。人事活动制度化、规范化、如建立员工档案、员工手册管理工作范围扩大、从一般行政事务过渡到招聘、甄选、绩效评估雇主由以绩效为中心转变为培养、激励员工、团队建设等科学管理出现专门的人事部门和人事主管2）现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段（1）人事管理的范围继续扩大（P6几十项）（2）不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活

3、动及其相关资源运作的效果全面负责（3）企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量（4）企业雇主开始接受了人力资源开发的概念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观3）现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段2、 战略性人力资源管理基本特征的分析（特征2、3-（1）（2）（3）较重要）：P8-12、图1-42.1.1战略人力资源管理的基本特征（3特征）：1）将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标2）集当代多学科、多种理论研究的最终成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。3）人力资源管理部门的性

4、质和功能发生了重大转变。2.1.2战略性人力资源管理的五种理论：（1）一般系统理论：人力资源管理是组织子系统，员工知识技能“投入”、行为是“转换”、满意度和绩效是“产出”；（2）行为角色理论：员工与员工相联系，产生可预测结果。近朱赤。（3）人力资本理论：人力资本投资最值得，重视员工培训开发获利机会越多（4）交易成本理论：企业会选择适当管理形式和组织结构，使其在执行、监督、评估中成本最经济化；对员工与企业形成有形或无形地契约进行有效管理，组织交易成本下降，资质效益会提高。（5）资源基础理论：认为企业存在物质资源、人力资源与组织资源；人力资源是企业获得竞争优势的工具3）人力资源管理部门的性质和功能

5、发生了重大转变。（1）组织性质的转变：参谋双重领导决策（2）管理角色的转变：如下图战略性HRM的角色转变（3）管理职能的转变：纵向（经营性与战略性），横向（员工生活与社会责任）（4）管理模式的转变：管理的开放性和适应性考虑企业内部条件和适应外部环境管理的系统性和动态性-是企业战略分系统，管理方式不断变化管理的针对性和灵活性-管理目标多样，因人、时、事、地灵活调整2.2战略性HRM的角色转变（4转变）3、 战略性人力资源管理的衡量标准（5程度）：P121）基础工作的健全程度：标准化、制度化与信息化2）组织系统的完善程度：机制健全3）领导观念的更新程度：战略经营伙伴4）综合管理的创新程度：理念、方

6、法、模式是否有创新5）管理活动的精确程度：基础管理的精细化，管理评估的数量化和标准化。第一单元 战略性人力资源管理概述 重要知识点记忆口诀1、战略为父策为子；战略观全局为上，策略中局部为下；人力战略从企业，战略管理是过程。P12、战略人力四含义：现代企业新理念，系统管理全过程，人力管理高阶段，标本兼得好体系。P23、西方人力四时期：经验管理奴隶化，科学管理定额化，现代管理人性化，后现管理系统化。P2-54、战略人力有特征：人力管理从战略，人力是支撑系统，集多学科于一身，形成人力体系化，人力部门性质变，职能模式为管理。P8-125、战略人力五理论：一般系统开放性，行为角色可预测，人力资本宜投资，

7、交易成本应控制，资源基础有三种。P8-96、人力衡量五标准：基础工作应健全，组织系统应完善，领导观念要更新，综合管理应创新，管理活动要精确。P12-131.2人力资源战略规划设计（5个）1、 企业战略的一般特点（6特点）：P14-151）目标性：考虑因素有获利程度 产出能力 竞争地位 技术水平 员工发展 社会责任2）全局性3）计划性4）长远性5）纲领性:特指文件6）应变性、竞争性、风险性2、 企业发展战略体系的构成（3战略）：P18-19在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：1）总体战略-公司战略2）业务战略-经营战略，目的增强竞争优势，提高绩效。3）职能战略-涉及各职能部门，推动企业发展

8、的分支战略 一般说来，企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：技术开发型长期发展战略与人力资源开发型中短期战略。 技术开发型：注重机器设备更新 人力资源开发型：注重人力资源开发 按照企业战略学的观点可区分为：外部导向战略和内部导向战略 外部：侧重适应企业外部压力，内部：内部资源开发 3、 企业经营策略与人力资源策略的选择（包括：企业竞争策略的类型、人力资源策略的选择、三种策略的具体特点、具体运行比较）：P20-P24、表1-13.1企业竞争策略（2策略）：是从企业发展的总体战略目标出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略廉价

9、型竞争策略- 富士康OEM廉价模式独特型竞争策略(1) 创新竞争策略-Iphone时尚(2) 优质竞争策略-“上海产”；“普桑”2.美国哈佛大学教授迈克尔·波特认为，企业的产品或服务必须具备两个特点：一是它的独特性；二是受到消费者的青睐，得到消费者的普遍认可，为人们所珍惜和钟爱3.2企业人力资源策略的选择（3种）在美国康奈尔大学的一份研究报告中，提出了与之对应的三种人力资源管理策略：1）吸引策略（对应于廉价产品策略）： 人力资源策略：中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资奖金2）投资策略（对应于创新性产品策略）： 人力资源策略：重视人才储备和人力资本投资3）参与策略（对应于高品质产品

10、策略）： 人力资源策略：权力下放、参与管理3.3人力资源管理各种策略运行比较表P244、 人力资源战略管理的影响因素、企业文化的类型/构成/关系：P26图1-6、P28-29、表1-34.1企业人力资源管理的主要影响因素的分析（内三外三）4.1.1企业外部环境和条件1）劳动力市场的完善程度 如：信息不灵、供大于求、求职者不愿意冒失业风险2）政府劳动法律法规的健全程度 主要体现薪酬、福利、保险的约束3）工会组织的作用 维护劳动者权益-如劳动争议 工资集体谈判 合同签订 劳动保护维权4.1.2企业内部环境和条件1）企业文化：就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则2）生产技术：企业

11、的生产技术水平与企业人力资源管理制度存在着非常密切的联系； 表现：设备水平决定员工素质和技能要求；影响招聘、选拔、培训3） 财务实力图1-6人力资源战略管理的各种制约因素4.2企业文化的四种类型（P26图 1-7 ）4.3企业文化的构成（外中内三层）：最外层：物质文化层/企业硬文化（厂容厂貌、技术装备和工作地配置水平，产品造型、外观、质量等）中间层：企业制度文化层（企业领导体制、人际关系、各项生产经营管理制度）最内层/企业软文化：是企业精神文化层（行为规范、价值观念、群体意识、员工素质）企业竞争策略人力资源策略与企业文化的相互关系（P28-29、表1-3）记忆口诀：吸引廉价市官僚；参与优质市家

12、族；投资创新市发展5、 人力资源战略模式的选择、战略规划的实施（5点）、评价（4步）：P33-365.1企业人力资源发展战略模式的选择P33（攻防转多四选择） 外好内劣扭转 外好内优进攻 外差内差防御 外差内优多样押题补充1-1：P33一个成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握全局性和关键性的问题，还需要从以下六个方面作出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性，具体包括：（1）人员招募、甄选、晋升和替换的模式（2）员工个体与组织绩效管理的重点（3）员工薪资、福利与保险制度设计（4）员工教育培训与技能开发的类型（5）劳动关系调整与员工职业生涯发展规划（6）企业内部组织整合、

13、变革与创新的思路5.2战略规划的实施（5点）P34-351）认真做到组织落实：组建专业团队2）实现企业内部资源的合理配置：有赖于企业技术、财力、物力、信息等因素的配合3）建立完善内部战略管理的支持系统 原有政策制度的调整和更新 建立畅通的信息传输、反馈机制 优化职能和办事程序，提高效率4）有效调动全员的积极因素：工作氛围营造，物质与精神激励、企业精神培育5）充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用5.3企业人力资源发展规划的评价过程（4步骤）P34-351）确定评价的内容企业战略使命与目标的执行情况战略实施过程中全局协调配合与运作情况影响战略实施的主要因素及变化情况各部门员工对战略目标的实现

14、所作出的贡献2）建立评价衡量标准：(岗位适合度、满意度、流动率、生产率、忠诚度等)3）评估实际绩效4）根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整2.1企业集团管控与组织结构设计（5个）1.1企业集团的基本特征P381）企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体2）企业集团是以产权为主要联结纽带（不是以契约为主）3）企业集团是以母子公司为主体4）企业集团具有多层次结构第一层：核心企业、集团公司、母公司、控股公司第二层：控股层企业、参股层企业、协作层企业第三层：一级子公司、关联公司、二级子公司、关联公司企业集团组织层级关系1.2企业集团的优势（8优势）：P38-41规模经济的优势（许村布艺）

15、分工协作的优势（芜湖奇瑞汽车）集团的“舰队”优势（多产业链既抗风险又机动灵活）“垄断”优势（中国移动）无形资产资源共享优势（茅台酒系列）战略上的优势（海尔集团）迅速扩大组织规模的优势（吉利汽车）技术创新的优势（格力电器）2、企业集团的治理结构：P42-43企业法人治理结构包括：股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法企业出现危机时，法人股东的行为方式股东大会（最高权力机构、非常设机构）董事会（常设机构，代表股东大会行使决策权；公司治理结构的中枢和管理权力中

16、心；一切重大问题；执行机构人员聘任）经理班子（委托代理关系、总经、副总、总工）监事会（对股东或股东大会负责，不参与经营决策；原则上与董事会平级；由股东大会选举产生）预测押题补充1-2：战略性人力资源管理衡量标准（模型）的五个方面：P44-451.基础工作的健全程度：标准化、制度化与信息化2.组织系统的完善程度：人力资源战略制定、监督、实施机制是否健全3.领导观念的更新程度：视人事经理为战略经营伙伴4.综合管理的创新程度：理念、方法、模式是否有创新5.管理活动的精确程度：基础管理的精细化，管理评估的数量化和标准化第二单元 人力资源战略规划的设计 重要知识点记忆口诀1、企业战略八特点：目标、全局性

17、，计划、长远性，纲领、应变性，竞争、风险性，前五为静后三动。P14-152、战略规划有意义：明确重点为第一，界定空间为其次，合理定位六方面（吸引、录用、保持、发展、评价、调整），保持优势是第四，增强意识在领导，树立目标在员工。P17-183、企业战略三层次：总体业务与职能，两种战略保竞争，一是技术开发型，二是人力开发型。 P18-194、规划分类三角度：时限可分长与短，层级内容分九种，性质可分三类型：吸引参与和投资。 P19-205、两种策略保竞争：廉价型和独特型，人无我有是创新，优质竞争重物美。P206、人力策略有三种：吸引策略对廉价，投资策略对创新，参与策略对优质。P227、企业竞争重人才

18、，波特五力供参考：新入行者有威胁，产业内部有竞争，替代产品有威胁，买家卖家看实力。P258、企业外部的分析：劳力市场的完善，政府法规的健全，工会组织的作用。P269、企业内部的分析：企业文化四类型：家族式强调关系，发展式强调创新，市场式强调市场，官僚式强调规章；生产技术重制度；财务实力定策略。P28-2910、战略模式SWOT：外优内劣扭转型，外优内优进攻性，外劣内优多样型，外劣内劣防御型。P3311、规划实施五方面：认真组织与落实，资源配置要合理，支持系统要完善，调动员工积极性，发挥领导好作用。P34-3512、规划评价有四点：评价内容先确定，评价标准要建立，实际绩效要评估，分析结果改决策。

19、P353、 企业集团管控的内容、基本模式及选择：P52、P53表1-5、及P69-70图1-143.1企业集团管控的内容：集团管控五内容，基体职业机与环1）管控基础：是公司治理体系2）管控体系：包括集团战略、组织结构、管控模式3）职能与业务：必备内容包括，战略管控、财务管控、人力资源管控同时、也可选定以下6项内容：研发、供应链、营销、品牌、流程、预算等管控4）管控机制：是落实管控职能和业务的手段；包括战略规划、经营计划、预算评价、管理报告系统、绩效管理、审计监察、业务管理和横向部门管理5）管控环境：是影响、制约集团管控设计和运行的环境条件。如：信息系统、企业文化、领导风格等3.2集团管控的三种

20、基本模式及选择P52、P53表1-5、及P69-70图1-14集团管控的三种基本模式（按集团总部的集权、分权程度不同）1、财务管控型指集团总部主要负责集团资本的运营，做好内部财务规划，投资决策，实施监控，进行对外投资机会挖掘和收购、兼并工作。2、战略管控型指集团总部负责集团财务、资产运营、集团整体战略规划，各下属企业或事业部同时也要制定自己的业务战略规划并提出达成目标所需要投入的资源预算。3、运营管控型实行运营管控的企业集团拥有庞大的集团总部，对集团各企业从战略制定到具体业务实施无所不管。4、企业集团组织结构的影响因素、企业集团组织结构再设计的主要程序P65-67、P73-79（结合组织结构的

21、三种基本类型复习：P55-59）4.1企业集团组织结构的影响因素P65-67（外3内3）4.1.1外在影响因素的分析1）市场竞争：市场狭小且企业增多；出现破产或并购2）产业组织政策：政府实现产业组织政策而采取的手段主要有:控制市场结构（提倡环保产业和行业；淘汰落后产业）控制市场行为（处方药销售）直接改善不合理的资源配置3） 反垄断法4.1.2内在影响因素的分析1）共同投资：多法人共同设立新公司，有效融资、降低单个法人风险；加强联结，排斥他人2）经营范围：横向扩张：涉足行业以外产业；纵向扩张：拉长产业链；产业多元化：集合横向和纵向3）股权拥有：对发展重点企业实行更多控股，拥有更多股权4.1.3集

22、团管控模式的影响因素（预测押题补充1-3）1）外部环境：包括政治、经济、法律、政策、技术等因素及其不确定性程度。2）母公司层面：集团类型、集团战略、业务主导度、集团规模、企业发展阶段、母公司管理成熟度、企业文化集权程度、企业家领导风格、集团信息化水平等因素。3）子公司层面：子公司竞争战略、战略重要度、管理成熟度、业务发展阶段、布局分散度等。4.2企业集团组织结构再设计的主要程序P73-79（结合组织结构的三种基本类型复习：P55-59）4.2.1企业组织设计分为两种:新企业成立之初组织设计因业务扩展、环境变化进行再调整，设计企业组织再设计指在对集团组织结构进行综合评价的基础上，根据企业总体战略

23、发展要求，在新的集团管理体制和管控模式引导下对组织结构进行整合、变革、创新的过程。4.2.2企业集团组织结构再设计主要有以下四个阶段/（4程序）：（1）组织结构的诊断分析：从战略，集分权、管理层次、企业领导、组织职能、部门分工与协作、流程效率、员工满意度等方面分析；还包括内外环境分析。（2）组织结构再设计：包括组织结构选择：U、H、M结构类型集团职能部门的设置：依托型、独立型（3）制度体系的健全和完善（4）组织运行的反馈调整4.3组织结构的三种基本类型P55-594.3.1企业组织结构的基本类型1、U型组织结构：直线制、职能制、直线职能制（早期阶段、最基本的组织结构、管理层级集中控制、职能部门

24、型）2、H型组织结构：控股公司持有子公司全部或部分股份（控股公司结构、不是企业组织结构是企业集团、优点：母子独立法人母不担子债；缺点：母不能对子行驶指挥权，通过股东大会和董事会，双重纳税）。3、M型组织结构：包括事业部制和矩阵式（大企业最常见、复杂程度最高）4.3.2企业集团组织结构的基本类型1、直线职能制2、事业部制3、控股子公司预测押题补充1-4：4.4直线职能制组织结构的基本特点、直线职能制的优、缺点是什么？4.4.1直线职能制组织结构的基本特点（3特点）P56-57：1） 将公司的计划管理职能与执行职能分开；2） 职能管理部门与业务执行机构均由公司领导直接指挥和协调；3）对规模较大的公

25、司实行“例外原则”，即公司领导对日常事务授权下级管理人员处理，而保留对例外事项、重要事项的决策权和监督权。4.4.2直线职能制的优、缺点是什么（4优2缺）P57？直线职能制的优点（4优点）：1） 确保高管维护企业基本活动的权力；2） 符合业务专业化与原则，使人力资源的利用更为有效；有利于专业管理部门之间的统一和协调；3） 职能专业化减轻了主管部门经理被日常事务所缠绕的负担；4） 可以调动各职能部门的积极性。直线职能制的缺点（2缺点）：1）职能部门人员养成了管理的习惯定式，各职能部门往往强调本部门的重要性；2）由于缺乏更多的位置，使得经理人才的培养受到了限制。预测押题补充1-5：4.5事业部制组

26、织结构的基本特点、事业部制的优点和缺点？4.5.1事业部制组织结构的基本特点（4特点）P57-581） 按企业的产出或产品类型将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营单位；2） 纵向关系上，按照“集中政策、分散经营”的原则处理企业高层领导与事业部制之间的关系；3） 横向关系上，各事业部均为利润中心，独立核算，自主经营，经济往来实行内部结算；4） 集团公司总部强化职能部门的统筹职能，它们负责对各事业部进行授权，监测各事业部的经营活动和绩效。4.5.2 事业部制组织结构的优点和缺点（3优3缺）？P58事业部制的优点（3优点）：1） 使得企业集团的发展战略向以客户为中心、以开发新产品为宗旨的市场导向

27、转型；2） 集中指导、分散经营，有效地解决企业集团高度集权问题，形成以利润为目标的责任中心，分担企业集团的部分责任；3） 事业部以产品为基础，有自己的客户群，从研发、生产、销售一直到售后服务均自主决策、自我管理，加快了对市场的反应节奏。事业部制的缺点（3缺点）：1）由于各事业部之间是独立的，容易产生本位主义忽视集团长远发展和整体利益；2）事业部相对独立，这样就要在事业部内部设置职能机构，因而造成了与集团总部在机构上重叠，致使管理成本上升；3）事业部拥有较大的权力，势必会增加集团总部对其的控制难度，如果对事业部分权与控制不当，就会使集团公司整体利益受到威胁。预测押题补充1-6：4.6控股子公司制

28、组织结构的基本特点、控股子公司制的优点和缺点？P58-594.6.1控股子公司制的基本特点（4特点）：1） 母公司是控股公司，子公司可以有若干个，是被控股公司；2） 母公司控股子公司，既可以是相对控股，也可以是绝对控股；3） 母公司对子公司既可以控制股权进行直接管理，又可通过子公司董事会以及增减子公司股份来进行控制；4） 对大型跨国公司非常适用，它既能发挥母公司的战略优势，又能发挥子公司的积极性、灵活性，而且在必要时，母公司可以放弃没有前途的子公司，以避免财产损失和经营风险。4.6.2 控股子公司制的优点和缺点（2优2缺）：控股子公司制的优点（2优点）：1） 可以通过控股公司迅速进入新的事业领

29、域或者支配更多的社会资源；2） 通过控股子公司可以合理避税，或者规避经营及法律风险。控股子公司制的缺点（2缺点）：1） 对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违规并给子公司造成损失的应承担赔偿责任；2） 母公司要对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司积累的利润后备金无法弥补年终亏损时，必须由母公司来平衡亏损，但母公司可以不承担子公司欠第三方的债务。企业集团组织结构的有效运行：P79-80第一单元 企业集团管控与组织结构的设计 重要知识点记忆口诀1、集团特征有四点：法人企业联合体，联结纽带是产权，母子公司为主体，管理结构多层次。 P38-392、集团体制六特点：管理活动协商

30、性，管理体制新型性，管理内容复杂性，管理形式多样性，管理协调综合性，利益主体多元性。P44-453、集团利益存关系，处理坚持四原则：等价交换是首要，共同协商要让步，利益统一要坚持，平等互利要体现。P464、国外集团两大类：欧洲美国欧美型，日本韩国日本型。欧美型三级结构：母子公司加工厂，日本型三级结构，经理会公司工厂；韩企业四级结构：集团下设委员会，子公司下是工厂。 P46-485、外企集团善管理：组织严密职能清，因地制宜较灵活，重视人才培养人。P48-496、集团管控事业部：资金控制为首要，计划控制定指标，分配控制按比例，人事控制重监管，事业部有自主权，生产销售自决策。P49-507、集团管控

31、五内容：管控基础重体系；管控体系有三点：战略结构和模式；职能业务要管控；管控机制重落实；管控环境重软件。P51-528、集团管控三模式：财务管控玩资本，战略管控玩规划，运营管控玩执行。P52-539、集团结构从战略，结构体系四内容：职能结构保目标，层次结构保管理，部门结构保协作，职权结构保执行。企业结构三类型：U型一元最基本，H型控股非企业，M型常见最复杂。集团结构三类型：直线职能较常见，事业部制从市场，跨国公司子公司。P54-5910、集团结构从战略，设计原则有五个：管理高效重调整，顾客满意重流程，资源利用重合理，适应环境重外部，集权分权重结合。P64-6511、集团组织多变化，影响因素内外

32、部：外部因素有三点：市场竞争趋激烈，产业组织重政策，反垄断法影响大；内在因素有三点：共同投资凝聚力，经营范围逐扩大，股权拥有在调整。 P65-6712、集团管控有模式，模式选择有方法，首先考虑三方面：需要与否看战略，能够与否看资源，应该与否看阶段；然后评估三指标：战略地位是第一，其二资源相关度，发展阶段是第三；最后选择三类型：财务管控玩资本，战略管控玩规划，运营管控玩执行。P68-6913、集团结构再设计，四个阶段很重要：诊断分析现结构，组织结构再设计，制度体系再完善，运行后反馈调整。P73-792.2集团总部组织结构设计与再造（2个）1、集团总部组织结构的类型、定位、设计：P81、P87、P

33、901.1集团总部组织结构的类型（3类型）1）运作型总部：高度集权、从战略规划到决策的具体实施，都要作决定。2）战略性总部：总部负责集团财务、资产运营、文化、战略规划、各下属但我和事业部也要同时制定自己的业务战略规划并提出达成规划目标的各项资源预算（飞利浦、壳牌石油、英国石油、GE）。3）资本经营型总部：总部是一个“资金中心”，负责集团的财务和资产运营，财务规划、投资决策、实施监控；以及对外部企业的收购、兼并工作。其他职能由下属企业承担。“有头脑，没手脚”1.2集团总部组织结构的正确定位、设计P87、P901.2.1集团总部组织结构的正确定位P86-87从集团总体战略与发展目标的分析和集团总部

34、职能的正确定位两个方面分析。对集团战略的分析可以从以下几个方面进行：1）企业的目标任务是否明确；2）战略目标是否正确；3）战略重点是否突出；4）实现战略步骤是否清楚；5）战略措施是否合理、有效；6）战略的实施和调控是滞有力；7）出现危机时，能否有效进行管理。从集团总部职能的正确定位上来讲，总部应该成为企业集团的五大中心，还必须具备四种能力。总部应该成为企业集团的五大中心（战人制资文中心）1、战略中心2、人力资源中心3、制度中心4、资本中心5、文化中心从集团管控能力上看，集团总部要发挥职能，必须具备以下能力：1、实现持续增长能力：包括战略管理，技术研发、生产制造、市场运作2、掌握关键核心资产的能

35、力：包括有形资产和无形资产3、维系关键关系能力：包括战略伙伴和政府关系4、高效利用集团资源能力：开发利用资源、实现资源的高效合理配置1.2.2集团总部组织结构的系统设计（设计原理、基本要素、系统设计）集团总部组织结构设计的原理P881、幅度与层级原理：管理层次和幅度成反比2、核心原理：一个集团只能有一个核心、避免二雄对立，三足鼎立；确保集团以一个大企业为唯一的核心。3、能级原理：集团组织各成员单位应找出自己的具体位置，和地位4、系统原理：开放系统、协作系统 各部门和单位紧密相连，系统协作5、协作制衡原理：企业各部门间存在协作和制衡6、权责对等原理：“权利和职责是孪生物”集团总部组织结构设计的基

36、本要素（结构设计6要素）：P89-901、职能分工2、业务流程3、协作关系4、权利分层：决策层、高层、中层、基层权利范围5、控制幅度：每个管理层管理人数的数量6、责任链：一个岗位在多大范围内对本岗位的工作任务负责集团总部组织结构的系统设计（3设计）P90-91 集团总部组织结构的系统设计就是基于系统论和控制论的基本原理，突出强调了对组织结构以效率为中心，纵向与横向管控职能进行总体设计的思想。1）职能设计对集团总部职能分析：总部职能和部门划分等级层次设置职责权分配横向协调关系职能设计包括基本职能和关键职能；凡是实现企业集团目标和战略做需要的职能就是关键职能。2）流程设计流程设计目的将流程中各环节

37、组合在一起，密切相互合作关系，优化流程提高效率。集团总部业务流程分析：总流程、主流程、分流程分析对管理与业务流程性质和特点分析流程中人力、物力、财力利用状况和配置分析对流程的组织和系统化管理分析3）系统设计基于系统论和控制论基本原理，强调和保障系统运行的配套性、协调性、畅通性和一致性预测押题补充1-7：集团总部组织结构设计的基本原则（新增P83）除了要遵循组织结构设计的一般原则（目标一致原则、效率原则、层次管理原则、责权对等原则、有效控制原则、边界缓冲原则、分工协调原则、系统运作原则）外，还必须依据战略导向原则、流程质量原则和基于母子公司体系原则。1、战略导向原则：战略主导一切，集团的战略分析

38、是总部组织结构设计的依据，结构是追随战略的。2、流程质量原则3、基于母子公司体制原则预测押题补充1-8：集团总部组织结构再造的前提（五前提）P841、 社会需求、科技进步发生变化；2、 集团产业结构和行业方向发生变化，集团产品更新换代；3、 业务组合、业务流程、销售网络发生变化；4、 集团高管层以及员工素质发生变化；5、 集团企业并购、剥离，下属企业地位发生变化预测押题补充1-9：集团总部流程再造的原则P851、采用系统化渐进方式，业务流程再造的方法：1）全新设计法；2）系统化改造法。集团总部流程再造方法：系统化渐进方式2、以战略为导向3、以市场为坐标4、借助信息技术2、对集团总部组织结构存在

39、问题的分析、再造的程序：P93-962.1对集团总部组织结构存在问题的分析P93从总部职能问题和总部架构两个方面进行分析对集团总部职能问题的分析1）总部定位不清2）缺少关键职能：集团总部应是整个集团的战略中心、人力资源中心、制度中心、资本中心、文化中心。对集团总部架构的分析1）总部组织架构层次过于单一，没有中间层2）集团总部组织结构过于庞大3）集团所属部门设置不合理（分工过粗、过细）2.2集团总部组织结构再造的程序（4程序）P95-96集团总部组织结构再造的程序（职能、流程、类型选择、人才管理）1、集团总部主要职能的再造2、集团总部主要流程的再造：总部流程包括业务流程和管理流程两部分。3、集团

40、整体与总部类型的选择：1）集团整体结构模式的选择；2）集团总部主导类型的选择：运作型、战略型、资本经营型4、加强组织结构再造后的人才管理：建立有效的选育用留人才机制要认识到组织结构再造后可能会出现：1）管理职能升级；2）岗位的调整；3）部门裁减、合并，出现冗余人员；4）人才流失。集团总部组织结构的设计与再造 重要知识点记忆口诀1、集团总部地位重，组织结构要设计。总部结构三类型：运作型高度集权，战略型则重规划，资本经营型重资本。P81-822、总部设计三原则：战略导向为首要，流程质量做支撑，母子公司更现代。P833、总部结构要再造，五点前提要记牢：社会需求生变化，集团产品有更新，业务方面生变化，

41、人员素质生变化，企业并购尊生产。流程再造四原则：系统化渐进方式，战略导向重目标，市场坐标重顾客，借助信息要技术。P84-854、总部设计四程序：明确设计的依据，掌握设计的原理，构建基本的框架，职能与部门设置。P865、总部设计的原理：幅度与层次原理，一个核心的原理，能级不同的原理，系统协作的原理，协作制衡的原理，权责对等的原理。P88-896、总部设计六要素：职能分工为基础，业务流程为细化，协作关系为脉络，权力分层为工作，控制幅度为管理，责任链条为责任。P89-907、总部职能的分析：定位要清很重要，关键职能不可少。总部架构的分析：层次单一需调整，结构庞大需再造，部门设置要合理。P93-948、总部结构的再造：职能再造找关键，流程再造看环境，模式选择要弄清，人才管理要重视。P95-963.企业集团人力资本战略管理（4个）3.1人力资本的概念、特征：P97-983.1.1人力资本：是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。也就是说，人力资本是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本3.1.2人力资本具有以下几个方面的基本特征：1）人力资本是一种无形的资本2）人力资本具有时效性不同时