合生创展招标管理办法实施细则

1、集团招标管理办法实施细则目录第一章 总则4第二章 机构与职责4招标领导小组及职责5地区公司经营班子职责5招标中心职责6总承包公司相关部门职责7第一节第二节第三节第四节第五节甲方相关职责9第三章 招标立项12第一节 招标计划编制12第二节 招标技术方案15第四章 招标实施20第一节招标工作准备20招标文件的编制24第二节第三节投标资格审查25第四节发标27招标答疑28第五节第六节投标考察29截标31标底价的编制及报批33回应标的开标、评标34技术标评标36第七节第八节第九节第十节第十一节标开标、评标40综合评定49样板封存与设计选板50招标结果审批53第第十三节第十四节第五章 招标项目合同价格5

2、5第一节合同价格的组织机构55第二节 合同的签订55第三节 合同的备案56 2 集团招标管理办法实施细则第四节价格的收集整理57的应用59第五节价格第六节合同的履行和. 60第六章 奖惩规定错误!未定义书签。第一节基本规定错误!未定义书签。奖励细则错误!未定义书签。处罚细则错误!未定义书签。奖励和处罚程序错误!未定义书签。奖罚补充规定错误!未定义书签。第二节第三节第四节第五节第七章附则63 3 集团招标管理办法实施细则第一章 总则一、 本细则为招标管理办法的配套文件，主要目的是指导招标工作的具体操作和对招标管理办法中的要点进行细化。二、 本细则详细招标机构与职责，制订了招标项目的立项、实施、价

3、格及合同过程的具体规定，并明确相关的奖惩规定。三、 集团各参与招标工作的在招标过程中均应按本细则的规定执行，对于细则规定未尽事宜，应参照有关的招投标例来执行。、我公司相关规定及案四、 本细则的使用应根据操作中的具体问题向招标中心提出修改建议，使本细则在执行的过程中不断完善，以适应市场变化和公司发展的需要。第二章 机构与职责招标领导小组集团招标管理中心北京招标分中心天津招标分中心上海招标分中心西安招标小组酒店集团采购配送部总承包集团招标管理小组市政公司招标小组装饰公司招标小组广州招标分中心穗京津沪西安招标小组穗京津沪西安招标小组穗京津沪西安招标小组天津专家库上海专家库广州专家库北京专家库西安专家

4、库4 集团招标管理办法实施细则第一节 招标领导小组及职责XX 集团、XX 集团、总承包集团分别委派领导组成招标领导小组，全面领导招工作。招标领导小组设组长一名，职责分工如下：一、 招标领导小组组长职责(一)(二)(三)(四)(五)(六)定期主持召开招标领导小组工作会议；审批招机构编制、招标管理制度；审批对招的考核结果和决定；审定或特殊项目的招（议）标结果，视情况决定要否报董事局审批；裁定招标过程中出现的争议；协调处理招标中心日常工作中出现的疑难事项。二、 招标领导小组成员职责(一)(二)(三)(四)配合组长指导招工作；按时参加招标领导小组工作会议；参与审批招标管理制度；审批或会签招标中心报批的

5、或特殊项目的招标结果，视情况决定要否报组长审批；(五)(六)参与裁决招标过程中出现的争议；必要时参与项目商务谈判。第二节 地区公司经营班子职责各地区公司经营领导班子对本地区公司的招标工作承担以下职责：一、 领导、监督各按生产需要和制度要求及时编制上报招标计划；二、 审批计划外招标项目、特急招标项目及议标项目，立项时严格把关，严格计划外招标和特急招标项目数量，对因工作失误造成的计划外招标和特急招标，当事部门和当事人责任；三、 委托相关管线领导参与总金额在 1000 万元以上或其他评标定标工作；项目的标四、 及时审批确认所有本地区公司范围内招（议）标项目的招标评标结果（包括资格审查、技术标评标结果

6、以及标定标结果等）；五、 每月定期（生产调度会之前）书面向招标领导小组反馈招 5 制度和操集团招标管理办法实施细则作流程方面的意见和建议，加强与招的，推动招标工作满足生产需要。六、 物业集团、酒店集团及下属公司经营班子招标方面的职责参照本节。第三节 招标中心职责一、集团总部设招标管理中心（以下管理中心），负责集团、各地区公司及其属下项目公司地产及酒店、物业的管理工作。其主要职责为：（一）根据公司经营战略，确定招标采购职能战略，制定、推广招标管理制度，建设招标组织，监督指导分中心工作，协调相关配合完成招标工作。（二）汇编集团年度招标计划，组织编制、审定全国集中项目的招（议）标方案，组织全国集中项

7、目的招（议）标实施，并签订总合同。（三）指导、监督分中心的招标运营，审批项目的招标方案、投标资质、技术标评标结果、标底价、招标结果。（四）汇编发布招标项目价格、招标项目市场价格指导，并对招标项目的市场价格、合同履行情况进行动态。二、在集团属下各地区公司设立招标分中心（以下分中心），分中心的业务管理由管理中心负责，行政管理由地区公司负责。分中心的主要工作职责为：（一）执行招标管理制度，协调相关配合完成招标工作。（二）汇编本地区年度、月度招标计划，落实管理中心安排的全国集中项目的招（议）标，组织编制、审定本地区集中项目招（议）标方案，完成本地区下述范围内招标任务及甲方集中招标合同的签订工作：1X、

8、物业集团及各地区公司发包的总金额 10 万元以上的、材料、用品、工程或服务项目；2. 酒店集团 50 万元以上的招标项目；3. 总承包公司包工包料、建材公司采购范围之外的材料项目。（三）接受管理中心的监督指导，及时向其上报招标方案、投标资质、技术标评标结果、标底价、招标结果。（四）汇总本地区月度招标项目资料，对本地区招标项目的市场价格、合同履行情况进行动态，及时向管理中心汇报。三、酒店集团设立采购配送部，业务管理由管理中心指导，行政管理由酒店集团负责。主要工作职责为： 6 集团招标管理办法实施细则（一）按照采购制度，指导、各酒店采购部的工作；（二）负责酒店集团 50 万元以下项目的招标。（三）

9、协助酒店集团办理 50 万元以上项目的招标立项。第四节总承包公司相关部门职责一、总承包公司总部设招标管理小组，负责领导总承包地区（专业）公司完成该公司立项的不能按公司基价执行的人工费、包工包辅材项目的招标工作，同时指导相关部门协助配合招标中心完成本集团立项的招标任务。主要工作职责为：（一）执行招标管理制度，并在总承包公司内推广招标管理制度，监督指导各地区招标小组的工作，协调相关，配合招标中心完成招标工作。（二）组织有关部门汇编总承包年度招标计划，组织编制、审定总承包范围内全国集中项目的招（议）标方案（含工程量）、招标文件、合同范本、标底价，并推荐合格投标，报送招标管理中心。（三）指导、监督总包

10、各地区公司招标小组的招标运营，审批招标方案、投标资质、技术标评标结果、标底价、招标结果。二、 总承包公司总部职责审核部为总部招标工作对口部门。（一）审核部1. 向管理中心提交总承包年度招标计划；2. 组织全国集中招（议）标项目的前期立项工作；3. 组织编制总承包招标文件及合同范本；4. 协调解决各地区公司在招标过程中的问题；5. 协调解决全国集中招（议）标项目的合同回应问题，参与标评标及谈判。6. 签订全国集中招（议）标项目的合同并向管理中心备案。7审核全国集中招（议）标项目的分合同，并全国集中招（议）标结果执行情况，及时反馈并协调处理全国集中招（议）标项目合同履行问题。（二）工程管理部1.

11、组织编制、审核全国集中招（议）标项目的技术方案；2. 评审各地区公司、专业公司的年度招标技术方案；3. 编制、下发技术方案标准模板，并监督、检查执行情况； 7 集团招标管理办法实施细则4提供投标；5参与考察、技术标评标、样板评审及封存、移交。（三）机材部1. 组织编制、审核全国集中招（议）标项目的报价表、标底价（并提供依据）。2. 跟踪全国集中招（议）标项目合同执行情况；3. 对材料价格进行市场调查，并及时反馈；4. 组织、提供长期合作材料项目的可调价机制；5提供投标；6参与考察、技术标、标评标及谈判。7审核全国集中招（议）标项目履约过程中的调价要求，提出意见。三、 总承包地区公司职责经营部为

12、本地区招标工作对口部门。（一）经营部1. 每年向总部提交年度招标计划，每月向分中心提交总承包月度招标计划；2. 组织本地区招标项目的前期立项工作；3. 组织编制本地区招标文件及合同范本；4协调解决本地区在招标过程问题；5协调解决本地区招标项目的合同回应问题，参与标评标及谈判。6. 签订本地区招（议）标项目的合同并向分中心备案。7. 按全国集中招（议）标项目总合同签订分合同，执行集中招（议）标结果， 及时反馈并协调处理招（议）标项目合同履行问题。（二）审核部1. 提供招标项目的工程量；2. 编制招标项目的标底价。（三）技术部1协助材料部和工程部对材料投标进行资质审查；2. 确认招标项目的范围，提

13、供招投标所需设计图纸；3. 提供技术含量低、不影响外观设计的地方材料及所有质量要求及验收标准；、施工项目的技术、4. 制定落实招标技术方案；5. 参与考察、答疑、技术标开标、评标。 8 集团招标管理办法实施细则（四）材料部1. 负责提交材料采购计划，负责材料采购项目的立项工作；2. 负责材料采购项目的立项工作，编制满足招标需要的材料、投标报价表，列明材料、最高限价；收集投标用材料、样品；3提供投标；4对投标进行资质审查；5. 参与考察、答疑、技术标开标、评标。6. 执行集中招（议）标结果，对招标范围外的设计选板、定板及时反馈，并按制度报批。（五）工程部1负责提交计划，负责工程分包项目（含包工包

14、料项目，不能按基价执行的人工、包工包辅材项目）的立项工作；2. 提供投标；3对投标进行资质审查；4编制、审查大型机械及配件招标项目的技术条件、技术要求；5组织评定投标申报的施工项目的施工组织设计（施工方案）；6参与考察、答疑、技术标开标、评标。第五节甲方相关职责一、相关部门（如设计、工程、行政等）应做好招标前期准备工作，并配合管理中心或分中心，积极参与招标过程的相应工作及后续相关工作。二、集团工程设计管理中心职责（一）进行标准化设计，并范围内大力推广，就标准化设计合同确定的常用、材料编制集中招标技术要求，报至招标管理中心，并利用集中招标结果指导设计工作；（二）负责编制甲方发包的工程类的全国集中

15、招标项目技术方案，并邀请管理中心参与工程类可见部分项目的技术方案评审。（三）参与总承包立项的全国集中招标项目的招标技术方案的会审，根据楼盘定位确定招标材料的档次与品牌定位。（四）派遣专业配合招标工作，并作为主要之一对参与评定的集 9 集团招标管理办法实施细则中招标技术标结果负责；（五）及时领取全国集中招标结果（封板样品、图集、中标价格），组织样板的分地区分发。三、各地区公司规划设计室、总工室职责（一）严格执行集团标准化设计合同，在本地区推广全国性、材料的标准化设计；（二）制定本地区区域性材料的标准化设计方案，确定常用与材料，编制集中招标技术要求（含常用规格及新材料推广计划）并报至分中心；（三）

16、负责提供对于所有需招标的乙供材料的招标技术要求，影响装饰效果的材料及由规划设计部负责（涉及使用性能的由其协调相关部门补充），其它材料由总工室负责；（四）参与总承包立项的地区集中招标项目的招标技术方案的会审，根据楼盘定位确定招标材料的档次与品牌定位；（五）对本部门管辖范围内的地区集中及单项招标项目，做好招标计划、技术方案的编制等前期工作并立项，邀请中心参与工程类可见部分项目的技术方案评审；（六）派遣专业配合招标工作，并并作为主要之一对参与评定的技术标结果负责；（七）及时领取招标结果（封板样品、图集、中标价格），组织分项目样板的分发；（八）在本部门内积极推行并要求设计严格执行集中招标结果（技术和价

17、格两方面），指导设计工作，设计选板材料必集中招标结果中选定；（九）对照标准化设计合同和集中招标结果，审查设计方案和施工图纸，严格非标准化设计选型和做法；（十）编制月度、年度招标计划报上级主管部门和招标分中心。四、其他立项部门（中心、行政部、项目公司）职责（一）编制月度、年度招标计划，报上级主管部门和招标分中心；（二）编制招标技术方案，经上级主管部门审批后送招标分中心；（三）对本部门管辖范围内的地区集中及单项招标项目进行立项（项目公司须通过地区公司的相应来立项招标）；（四中心还须参与工程类可见部分项目的技术方案评审及选材定板工作； 10 集团招标管理办法实施细则（五）派遣专业技术参与招标工作，并

18、并作为主要之一对参与评定的技术标结果负责；（六）推荐投标队伍；（七）严格、公正地执行招标结果，履行招标合同，及时协调解决合同履行中出现的问题，并及时向上级主管部门和招标部门反馈。五、审核部职责(一)(二)向招标中心推荐质量、信誉较编制标底价，并提供配套的报价投标；予招标中心，对照成本目标对可能超标的项目提出预警，并书面向地区或集团总管工程领导汇报；(三)见或建议；(四)作为主要(五)参与发标前拟签合同版本会签，重点对承包范围、结算方式提出修改意部门或其指定的专业审核参加标的开标、公开开标，并之一对标结果负责；招标完成后，合同履行过程中因设计变更或其他客观，发生少量合同外费用时，会同招标中心及有

19、关与乙方协商，以确定增加的费用额度；六、法律合约管理中心（及地区公司法律室）工作职责(一)对招标工作提供全程法律服务，并开标过程的，使之符合法律规定，以免发生法律纠纷；(二)(三)(四)(五) 七、(一)(二)(三)(四)参与拟签合同版本会签，从法律角度提出修改意见或建议；参与招标项目的标开标工作，检查标书的密封性及；协助招标中心与中标进行合同签订工作，并负责合同会审及审核。负责合同范本的编制及非范本合同的会审。财务管理中心（及地区公司财务部）工作职责对招标工作全过程提供财务服务；负责会审发标前拟签合同版本的付款方式等条款；财务部收取投标缴纳的投标保证金、图纸资料费，并开具收据；负责投标合同回

20、应中付款方式的确认；公开开标前，投标的不同付款方式，确定其调整系数；(五)(六)招标结束后，财务部向投标退还投标保证金，并收回开具的收据；负责招标中心图纸资料费的报销工作。 11 集团招标管理办法实施细则第三章 招标立项第一节 招标计划编制一、年度招标计划的编制每年 12 月为下年度招标计划编制上报时间，具体安排如下：（一）项目公司申报需求计划1各项目公司根据本开发生产进度计划，按照房地产开发建设的程序，结合以往经验，从最初的地质钻探、桩基础施工、桩基检测、沉降观测、样板房装修、主体施工、环境检测、市政工程、园林绿化、标志牌、交楼时的清洁开荒、交楼庆典现场布置以及节假日促销布置等开发过程必然要

21、发生的项目，并结合日常工作需求，编制出年度所需、材料、工程及服务项目需求计划报地区公司主管职能部门。2需求计划必须于 12 月 5 日前报到上级主管。3因需求部门漏报需求项目，造成特急招标或议标项目超过需求计划所列项目的 20%的，将（二）各需求部门责任。编制当年年度招标计划1各收到项目公司的需求计划后，首先应根据本地区总体工作计划和以往管理经验，补充完善各项目公司的需求计划；2各应对各项目公司的需求计划进行分析、汇总、整合，安排招标计划。在保证最近项目工期的前提下，同类项目应尽量采取集中招标的形式进行招标，无法集中招标或集中招标不能达到规模效应的项目，才能安排单项招标。3各前报招标分中心。汇

22、总整合完毕，统一编制年度招标计划。于 12 月 15 日4总承包总部审核部汇总整合总承包各地区上报的年度需求计划，于 12 月 15日前报招标管理中心。5由于（含总承包总部审核部）补充、优化、整合招标项目造成特急招标、议标项目或反复招标相似项目超过其计划项目数量 10%的，将能部门责任。职（三）招标分中心编制本地区年度招标计划1招标分中心收到各的年度招标计划后，应进行进一步优化整合，合 12 集团招标管理办法实施细则并相似项目进行集中招标，并根据往年完成的招标项目和工作经验进行补充；对于X 两公司在当地并存的，还要对两公司的招标计划进行整合。相似项目重复招标的，应尽量合并招标，特殊客观无法合并

23、的，须作出书面说明。对于合并的集中招标项目，应提出全国集中或地区集中招标的建议。2招标分中心根据汇总整合结果，编制本地区年度招标计划，于 12 月 20 日前报招标管理中心。（四）管理中心编制集团年度招标计划1管理中心收到各分中心（含总包公司）上报的年度招标计划后，首先应检查分中心的招标计划编制是否合理，整合是否到位，相似项目重复招标的，实不能合并的理由是否充分。2应对各地区相似的集中招标项目进行分析，按照“方便招标、降低成本、方便供货、保证工期”的原则，合理安排全国集中招标项目和地区集中招标项目。3全国集中招标项目，根据项目特点，可以采取不同的操作形式，可以集中在同一个地区进行发标、评标、定

24、标，也可以在不同地区同时发标、评标、定标，定标结果，可以是全国一个，也可以是分地区确定不同的中标；不同地区有相同的集中招标项目的，尽量安排在同一时间进行。4集团年度招标计划必须于 12 月 25 日前报集团招标领导小组审批。（五）年度招标计划经招标领导小组审批后，招标管理中心将招标计划、工作责任书分解至各招标分中心、各项目公司、总包总部及各地区公司等，并报监事会备案。（六）立项部门必须根据年度招标计划落实各技术方案的编制工作，管理中心、分中心技术组必须根据年度招标计划，督促立项部门落实各技术方案的编制及审定工作，保证按计划时间立项招标。二、月度招标工作计划编制（一）每月 23 日前，各项目公司

25、根据生产实际进度向地区公司各上报下月招标计划。每月 25 日前，地区公司各调整补充下月招标计划后报至招标分中心。年度招标计划在当月有调整的必须说明。（二）总包立项的招标项目，由总承包地区公司经营部在每月 25 日前将下月招标计划报至招标分中心，年度招标计划在当月有调整的必须说明。若为甲方导致未能按时立项的，应附相关证明资料及向监事会投诉的资料。 13 集团招标管理办法实施细则（三）招标分中心根据年度招标计划分解的下月任务及各补充调整的月度招标计划，编制月度工作计划，每月 28 日前报管理中心；管理中心每月 1 日前编辑汇总当月工作计划报招标领导小组。（四）各招标立项部门必计划安排的各项招标工作

26、开始前 7 天完成招标技术方案的编制及审定工作。因招标技术方案编制延误或善造成招标未能按计划进行，由立项部门负责。（五）各分中心必须按照月度工作计划合理安排工作，根据各项工作的控制点掌握工作落实情况，确保各项工作的顺利实施和有计划地高效完成。三、计划外（一）年度招标计划及月度工作计划上的招标项目属计划内招标，未列于月度工作计划中的，但根据生产需要必须即刻实施招标的项目为计划外招标。（三）计划外项目立项招标，必须经地区公司管线副总经理批准。立项时必须备齐完善的招标技术方案、图纸、样板、会审完毕的合同版本报招标分中心立项。对于招标技术方案善无法进行招标的，招标分中心拒收，不予立项。（四）为配 XX

27、 产经营需要，招标中心可以接受招标条件齐备的计划外项目立项，并按特急项目适当简化招标程序。但是，计划外项目立项时要求的完成时间不得少于招标操作必需的最短时间（13 个工作日），否则招标分中心对完成时间负责。拒收，或不（五）每月 25 日前，招标分中心汇总当月完成的招标项目，报地区公司审计部和招标管理中心。招标管理中心汇总后报集团监事会和招标领导小组。（六）招标领导小组将根据招标项目中的特急项目和计划外项目，逐月向相关地区公司领导班子下达特急和计划外招标项目减项指标，并作为月度经营考核指标进行考核。（七）由于立项部门工作偏差造成的特急项目和计划外项目，由监事会根据本细则对责任人进行处罚。四、月度

28、工作计划落实书、工作总结及招成员考核（一）每月 25 日前，招标分中心根据每月计划内、计划外招标项目完成情况，编制月度工作计划落实书及工作总结，报招标管理中心。（二）招标管理中心根据各分中心的工作完成情况，对招标分中心负责人进行考核。（三）每月月底，招标管理中心根据每月计划内、计划外招标项目完成情况， 14 集团招标管理办法实施细则汇编招标中心月度工作计划落实书及工作总结，报招标领导小组，领导小组根据月度工作计划落实书及总结对招标中心进行月度考核。第二节 招标技术方案原则上，招标项目应有完整、适用的招标技术方案，技术含量低无需技术方案的项目，须经招标中心技术组同意。一、招标技术方案编制责任部门

29、（一）集团工程设计管理中心负责编制甲方全国集中招标项目技术方案，并负责提供重要材料的标准化设计方案和详细技术要求给各地区公司总工室、规划部、总承包公司及招标管理中心。材料的标准化设计方案内容：适用楼盘档次定位、材质选择、常用款式或标准图集。（二）各地区公司负责编制职责范围内未列入全国集中招标的甲方项目技术方案；总工室、规划部还需负责提供区域性重要材料的标准化设计方案和详细技术要求给各项目公司、总承包公司及招标分中心。（三）总承包公司总部工程管理部根据甲方工程设计管理中心提供的重要材料的标准化设计要求和详细技术要求，组织编制总承包范围内项目的全国集中招标技术方案；对工程管理中心未提供的，由工程管

30、理部根据生产需要编制招标方案，由招标管理中心组织相关部门进行会审。（四）总承包地区公司技术部根据甲方总工室和规划部提供的区域性重要材料的标准化设计要求和详细技术要求，组织编制总承包范围内区域性重要材料的地区集中招标技术方案，以及单项招标技术方案；对甲方技术部门未提供的，由技术部根据生产需要编制招标方案，由招标中心组织相关部门进行会审。（五）对于非年度集中招标项目，总承包各地区公司、专业公司分公司、综合厂在收到甲方设计图纸后 2内，或开工前 2之前，分材料采购或包工包料（不包料）施工项目统计相关数量、规格、品种等，报相关部门立项。修改施工方案、设计图纸变更等项目，总承包各地区公司、专业公司分公司

31、、综合厂在收到甲方确认的施工方案或变更图纸后 7 天内，或开工前 1之前，分材料采购或包工包料（不包料）施工项目统计相关数量、规格、品种等，报相关部门立项。 15 集团招标管理办法实施细则二、招标技术方案编制原则（一）招标技术方案应科学合理、适用、方便评标、方便验收、方便结算，并应根据房地产项目开发的特点，做到简单化、标准化。1科学合理是指技术方案应准确、严密，经得起推敲，规范标准要准确，既有一定的先进性，顺应生产发展潮流，又有一定的普遍性，适合 5 家以上大企业参与投标；2适用是指技术方案应充分考虑公司发展的成本投入与效益之间的关系，既不能忽视成本单纯追求高档，也不能片面强调成本而忽视质量和

32、品牌。设计选材选板时应注意限额设计要求，要考虑成本、利润与售价间的平衡。3方便评标是指技术方案应明确的技术标准和标的数量，能方便地比较投标和投标标的物的技术差异和差异。4方便验收是指技术方案中应有详细具体、直观可行的验收标准和验收，以便现场验收能依据此标准和，结合的工作经验，比较方便地对进场材料进行验收，因验收不同而导致验收结果有很大的差异，造成很大的损失或争议。另外，计量设定应合理，方便现场验收计量。5方便结算是指报价方案简单直观，结算部门能比较容易地审核现场验收单据，对照招标结果和合同进行结算，不易出现失误，造成损失。（二）招标技术方案不得以任何不合理的条件限制或者排斥潜在投标，应以规范、

33、标准或行业规范为准，当规范、标准与行业规范不一致时应以要求高者为准。（三）技术方案不得以投标中任何一家的生产（技术）标准作为技术方案中的技术标准，必须有此行业中 5 家以上大企业的技术标准能满足此方案。当、行业无规范、标准时，投标的生产标准只能作为参照技术要求。（四）技术方案中不得使用尚未成熟的新技术和新。（五）招标技术方案应根据招标计划，最迟于计划招标开始前 7 天提供招标中心。三、招标技术方案内容及要求内容：投标资格要求、招标范围与报价方案、招标技术要求、完整的图纸资料、招标样板以及承包方式、现场条件、工期要求或合作期限等。（一）投标资格要求设资格要求，是为了根据招标项目需要，设定适当的招

34、标门槛，达到遴选投标 16 集团招标管理办法实施细则，统一招标基准的目的。招标项目只有一个招标门槛，某些特殊项目（如卫生洁具、厨卫水龙头、橱柜、厨房等的集中招标），可根据楼盘定位设定 23 个招标门槛，从而对投标、品牌档次进行，高档可以参投低档，低档不能参投高档。具体资格内容如下：1资质等级要求：根据招标项目特点，提出投标必须具备的相应的生产许可证或经营资质等级，如消防生产证、装修施工资质等级等。2风险，防止资金要求：对投标的资金进行要求的目的，一是为了降低经营损失，二是为了衡量投标的实力。资金额度标准根据招标标的总金额或分批订货总金额来设定。对于有预付款的项目必须设定并且须严格执行，而且资金

35、额度不得小于最小批次订货总金额；对于没有订货预付款的项目，资金要求可作为遴选投标的参考指标，可以根据参投的多少适当调整。3生产规模要求：根据招标标的额总量或分批订货最大数量设定投标生产能力的标准，目的是确保中标具备必要的供货能力，满足我司生产需要。4生产量影响非常大，或原材料要求：部分的生产和原材料种类及产地对质以限定。5质量认证要求：对技术含量、管理水平或环保要求较高的项目，可以要求投标必须通过某些国际质量认证（如 ISO9000 族、ISO14000 等）。6权威部门检测报告：检测报告真实可靠，对关键情况下，所有应有质量检测报告，为保证可以指定检测部门（市、省、级）。7地方或行业特殊要求：

36、部分（如建材、消防、饮用水等）或工程（如煤气工程）受地方或行业限制较高，须持有地方或行业部门证投。（二）招标范围与报价方案招标范围即所需标的物，必须清楚、准确地说价方案即招标范围的报价表，为各投标统一的比价平台。1材料类可以以表格形式说明，可以与报价表相结合，如下表： 招标内容及报价表 17 序号材料名称规格数量品牌产地单价小计备注12集团招标管理办法实施细则注：报价表中前五列（序号数量栏）由立项部门填写完善，后五列，由投标填报。2标的物数量应力求准确，尤其对于集中招标项目，更应重视规格种类和数量统计，因为招标数量准确与否直接到招标效果：招标数量少于实际用量，降低了规模效应，造成投标让利不足，

37、成本；招标数量夸大太多，造成中标效益低，可能产生毁约或影响招标。统计招标规格和数量可参考以下步骤：（1）准确统计往年实际采购使用的材料规格和对应数量以及实际发生金额；（2）了解统计往年所购材料应用的和材料成本；面积，计算出面积的材料用量（3）了解下一个集中招标合同期内计划开发建设的招标应采购的数量和总金额；面积，计算出本次集中（4）根据往年实际采购使用的规格种类确定必用的规格种类，根据材料规格系列特点确定常用规格种类；工作目标是：确保必用的规格种类不漏项，保证常用规格种类能齐备，确定不用的规格种类应剔除；（5）在进行各种规格种类的采购数量分配时，一方面应结合以往实际采购情况确定常用规格的采购数

38、量，一方面应注意搭配常用规格和非常用规格采购比例的搭配，注意不要形成数量不平衡，给投标进行不平衡报价；3投标报价单的子目应满足使用需要；规格、要求应与技术方案相同；项目分项、计量应与验收结算相适应；数量与成本有密切的，应相对准确，避免因此误价产生弃标或不均衡报价。由于立项部门工作失误，造成招标数量极度，实际用量偏差额超过 50，或因数量比例倒挂造成公司损失的，门及经办人责任。相关部4工程类招标项目以文字、图纸、工程量等综合形式说明招标范围，报价方案与工程量结合，另加补充说明，规定好报价表以外增程的计价方案。5 投标报价表作为招标文件的重要文件之一由立项部门所属地区公司审核部进行编制和审核，部门

39、签名确认生效。总包立项的项目，投标报价作为招标文件的附件一起会签，立项部门领导须严格把关。（三）招标技术要求1编制招标技术要求的意义（1）招标时，技术要求作为招标文件的一部分，使投标准，按质报价；了解标的物质量标（2）招标结束，技术要求是中标签订合同及按质供货的约束条件； 18 集团招标管理办法实施细则（3）材料进场时，技术要求是材料采购、现场监理验收的依据；（4）发生质量纠纷时，技术要求是解决纠纷的参考依据。2技术要求的内容及编制要求（1）生产检测执行的标准：指招标或其组成部分生产检验所执行的质量标准版本，如规范、行业标准、地方规定等，是作为约束生产工艺，核对检测报告、解决质量纠纷的依据。必

40、须准确标明所参照标准的版本序号， 如：GB/X。当规范、行业标准、地方规定不一致以规定以要求高者为准；无明确标准时，企业标准可作为参照，但是不能作为强制性规定；（2）简单直观的技术参数：评标或验收对照这些技术指标，用肉眼观察结合常用测量工具进行检查的质量标准（如外观、重量、偏差、零部件的品牌型号等），即可对投标样品或进场作出合格与否的初步。（3）关键性能指标：决定能检测到的质量指标。需评标质量，但须通过专门检测机构或检测才或验收对照技术要求和检测报告重点核对的关键的技术性能指标，根据对比上述性能指标是否相符而作出合格与否的。（4）要求提供的说明或证明质量的技术文件：交货时应同时提供合格证件、检

41、测报告、说明书、原产地证明、报关单等；（5）对于类，可以对其中的关键性零部件的技术指标、材质、品牌、产地加以限制，如果这些部件，在市场上能够普遍采购的，可以指定一个能普遍采购的品牌；在市场上不能普遍采购的，可以指定三个以上同档次品牌，由投标选择。应用表格的形式，将需要特别强调的关键部件和材质，及其特殊要求予以列明，并要求投标按照我司要求进行回应。示例格式如下：（四）图纸资料图纸资料是招标内容和技术要求的补充和表现形式，要求如下：1图纸资料必须齐全完善；2图纸资料必须经立项技术主管部门盖章确认；3如图纸图幅大于 3#图且数量较多（多于 10 张）的，应协助照招标所需数量予以加晒（费用由招标中心承

42、担）。设计按（五）招标样板1招标样板是招标技术要求的补充，用以体现图纸文字不能完全表达清楚的技 19 序号部件或材料名称指定或推荐投标回应差异对比备注品牌产地品牌产地集团招标管理办法实施细则术要求。2招标样板招标立项时与其他资料一并提供，规格数量必须齐备，并由定板部门和立项部门签字确认。3招标样板的形式、规格、性能指标、质量参数必须满足或不低于其他图纸、文字技术要求规定内容，图纸文字技术要求规定不详细的或由于客观，实物样板的技术指标与文字要求有出入的，必须补充文字说明。比如，石材样板可以说明仅参照其颜色纹理，而厚度、放射性等性能指标应按照图纸和规定。第四章 招标实施第一节 招标工作准备一、招标

43、实施立项（一）的首要条件是具备完善的招标资料，：1招标委托书所有招标项目均需有招标委托书，委托书需经立项部门、管线批准，特急项目还需地区公司总经理批准。2招标技术方案招标技术方案内容：投标资格要求、招标范围与报价方案、招标技术要求、完整的图纸资料（须经设计管理部门盖章确认）、招标样板以及承包方式、现场条件、工期要求或合作期限等。技术含量低无需技术方案的项目，须经招标中心技术组同意。技术方案须术管线签名确认。3已会签的拟签合同版本拟签合同版本按合同管理制度会签，并已按会签意见进行了修改。合同内容除合作和合同价格外，其余不得。4已会签的招标文件总承包立项的项目需提供已会签的招标文件，并已按会签意见

44、进行了修改。5立项部门推荐的投标立项部门须提供所推荐的完善资料，已合作须提供具体合作项目。凡立项部门推荐的均视为立项部门初审合格，已合作视为合作良好。6投标报价、标底价 20 集团招标管理办法实施细则投标报价、标底价（含标底价编制依据、说明等）须经立项审核部确认，对照成本目标把关，对可能超标的项目提出预警。7以上资料原则上均应提供与资料内容一致的。（二）招标中心资料员收到立项部门的招标资料后，首先应初审资料是否齐全，并逐项登记存档，对缺少的资料应立即落实，如需后继补充资料，则应落实补充的具体时间，并及时跟踪、督促立项部门及时补充。（三）资料员在收到招标技术方案的第一时间，就必须交技术组的按第一

45、章的有关要求进行审核，审核通过后方可立项实施招标。完成时间为 20 个工作日，工程、大型为 25（四）材料类单项30 个工作日，或集中项目的招标完成时间视实际情况适当延长；特急完成时间不超过 13 个工作日。（五）原则上招标起始时间应从最后一份资料到达时间算起，由于资料善造成的招标时间延误责任由立项部门承担。（六）对于总承包各地区公司、专业公司未按规定立项的招标中心需收到该项目的罚款通知书及处理意见后，方准予立项。二、招标项目编号及项目的建立（一）资料员初审招标资料齐全后即对该招标项目进行编号，同时复印资料，将原件存档。复印件交分中心商务，按项目专业确定招标专业组，专业组商务主管落实该项目的招

46、标业务员。（二）原则上，除部份资料因特殊无原件外，招标过程中存档的资料必须是原件，无原件存档的资料员在存档的复印件上备注。三、编制招标实施方案（一）立项 2 天内，由商务主管召集技术主管及招标业务员共同对招标资料进行审查研讨，并根据项目特点，编制该项目的招标实施方案，工作要点如下：1审核招标资料有没有错漏和不明确的地方；审核标底价的编制是否合理，是否不均衡报价的可能，怎样避免；2审核报价方案与技术方案是否一致，报价方案是否准确合理，是否具有可比性，是否方便评标；3. 明确需投标在技术标中提供的技术文件；4确定技术标和标评标的主要依据；5明确是否需报送投标样板，参考标准如下： 21 集团招标管理

47、办法实施细则（1） 凡有招标样板的项目必须参照招标样板送投标样板；（2） 没有招标样板，但外观在技术要求中起关键作用、强调观感的材料、等（如木地板、开关面板、可视对讲室内外机等）投标样板；（3）规格种类繁多的通用材料（如 PVC 管材、线管等），没有招标样板，但为了防止出现质量问题时没有物证，也需选择有代表性的规格品种要求送投标样板。（4）对需送投标样板的项目，讨论明确招标样板的名称、规格、数量、制作标准等。对于招标品种繁多或价值高的项目，可挑选常用且具代表性的品种进行送板，对于样板规格种类少、价值低的可要求按封板所需数量送板。6综合以上情况，并根据以往同类项目的招标经验，本的难点及问题，补充

48、提出完善、成熟的实施方案，制定和优化该项目的招标方案和程序。7确定技术标评标小组成员原则上，评标小组成员选自技术组（技术组成立规定详见招标管理办法），选取规定如下：（1） 立项部门技术经办人必须参加该项目技术标评标小组。（2） 组长和副组长至少一人参加评标小组。（3）由技术组以抽签方式产生 3 名进入技术标评标小组。（4）当我司技术力量不足外聘，原则上每项目外聘不超过 2 人。8对于特急项目，根据技术含量等级及现有投标程序，以尽可能在最短时间完成；资源情况确定招标（二）通过研讨发现招标资料有错漏的，招标业务员须立即发函要求立项补充或修改，对于或难度较大的特殊项目则需召集相关部门和进行专题研讨，

49、由招标中心技术组组织，会议纪要参加签名确认。（三）由于补充和变更资料造成的延误，原则上应顺延招标完成时间，招标中心也应根据生产需要，合理安排招标工作。四、征集投标队伍（一）征集投标队伍由招标业务员负责，技术主管协助。原则上，以下几个步骤全部完成，方可视为征集工作结束：1由立项部门推荐投标队伍：立项部门须提供所推荐的完善资料，已合作须提供具体合作项目。凡立项部门推荐的均视为立项部门初审合格，已合作视为合作良好。2资料库，收齐所有相关，尤其是以往中标，并将考察评标不合 22 集团招标管理办法实施细则格、弃标悔标及合作不合格单独列出，一一注明。3其他招标分中心推荐投标队伍并提供以往参投的资格审批表。

50、4通过互联网和电信（联通）黄页收集投标队伍。5对于特殊大型项目，还可以通过网络、报纸公开发布招标标队伍。，广泛征集投（二）招标业务员在接到立项的招标项目后立即通过以上途径汇总投标，并填写投标一览表，其工作要点为：1对已往参加过投标的且技术标合格的主要进行复核，即根据上次与本次招标的差异和最近的合作信誉调查情况，复核是否满足本次招标的要求，是否中标及合作情况；2对已往参加过投标的但技术标不合格的，根据不合格的复核该是否满足本次招标的要求，并备注说明。3对参加投标的库已建档的，通过或传真复核资料等是否有效，以往未，及该条件是否满足本次招标的要求；4对收集的新，、过往业绩、相关要求速送资料建档（企业简介、资质资料等），无法在最短时间送达的可邮寄，对于知名大厂家，备注后可先通过资质预审，后补资料。新的资料最短时间内整理并填写在投标一览表内。5同时与投标本部核实投标经办。（三）将收集到的愿意参投且资料基本齐全合格的填入投标资格审查表，以方便进行资格审查。1招标业务员根据投标一览表，将满足本次招标条件要求的所有