GE公司的知识管理之道

1、GEGE 公司的知识治理之道自从 100100 多年前美国第一个股票交易所成立， 从一开始就上市， 同 时一直存活到今天的企业只有一家，这唯一的长青树确实是美国的通用 电气公司（GEGE。而能使这家百年老店长盛不衰的关键人物，确实是19198181 年至 20012001 年通用电气的总裁杰克韦尔奇。在韦尔奇执掌帅印的 2020 年中，通用电气的市场价值由他上任时的130130 亿美元上升到 50005000 亿美元，增长了 3030 多倍。排名也从原来的世界 第十位提升至第二位 。并连续多年被多家权威机构列为全球杰出公司之 首：包括财宝杂志评出的“全球、全美最受推崇的公司” ；金融时 报的“

2、世界最受尊敬的公司” ；福布斯杂志“全球超级 5050 强”之 首等。今天的通用电气已是全球最大的多元化经营的跨国集团， 其产品和服务包括飞机发动机、发电设备、金融服务、医疗设备、广播电视、家 用电器、塑料产品等等， 在多方面确立了世界公认的领先地位， 通用电 气公司的企业遍布全球，有 2020 多家公司集团， 3434 万多职员，在世界上 156156 个国家开展经营，营业额大概是 13001300 亿销售收入，利润大概是 1313 0 0 亿左右。什么缘故通用电气能保持如此长久的生命力？韦尔奇又是如何将 美国一家老式的大企业改变成具有专门强竞争力 、带动全球进展的火车 头的？美国市场营销大

3、师菲利普科特勒讲过：“韦尔奇那一套无与伦比的治理手段和培养领导人才的热情是他取得成功的唯一秘密” 。纵览 在韦尔奇领导通用的 2020 年中，不仅为通用的股东制造了巨大财宝，还 塑造了一个最优秀的企业文化， 开创了独特的 “无边界” 的治理模式， 以一种对人的热情关注以及一种非正式的、 平等交流的风格， 把一个历 史悠久的工业帝国， 变革成为一个富有朝气与活力， 善于变中求胜， 进 展潜力无穷的企业楷模。 成为全球最有价值的公司。通用公司的治理之 道，一直被业界奉为治理学的经典之作。在通用电气， 并没有处处刻意提到知识治理， 然而从公司的治理理 念，到企业文化、组织结构，到业务流程的变革，无不

4、体现着知识治理 思想的精髓。卓越的领导力勇于变革，鼓舞创新 韦尔奇利用二十年的时刻制造出这些成就，要紧在于他勇于变革、大胆创新，他曾形容“ GEGE 是创意(idea)(idea)与学习共煮的大火锅”。他喜爱 创新，喜爱改革，他认为一个强大的企业必须有持续增长的收益和利 润，收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新。没有变革， 企业 确实是维持现状， 原地踏步， 而当大环境不断变迁时， 不变的企业只有 衰退。 只有不断的变革创新，才能保持企业的活力。 作为企业领导人 你的责任不是要准确的向职员预测什么事，而是要一只手抓种子， 另一 只手拿着水和化肥， 让你的公司进展， 让你的职员和团队， 把

5、每一次变 革作为一次快速进展的机遇， 不断的进展和创新， 而不是操纵你周围的 人。GEGE 认为作为一个领导人需要具有 4E4E 品质，即：充沛的精力(Energ(Energ y)y) ；激发不人的能力 (Energi(Energi zer)zer) ；敢于提出强硬要求要有棱角 (E(E dge)dge) ；执行的能力 (Excute)(Excute) 不断将远见变为实绩的能力。而这 4 4 种特质中， 最重要的则是激发不人的能力。 作为公司的领导，你是不是 专门有激情，当你的职员有一个特不行的创意的时候，你是不是感到特不的振奋，是不是能够承认他的创意，能不能祝贺他并给予奖励，这一 点特不重要

6、。同时还要将这种激情传递给下属，让他们去鼓舞、发觉、激励好的典型和团队，在组织当中树立起一些榜样，把他们成功的经验 在整个公司宣传，调动职员的积极性，让越来越多的人认识到创新的重 要性并参与到决策中来 。在这一点上，中国的领导人做的不是特不出色，他们专门多是企业家，或者治理员， 他们服从上司， 然而没有调动不人 的积极性。“群策群力”打算 在美国企业中，通用电气以鼓舞职员高度参与企业运作而著称。韦 尔奇在 19891989 年发起了 “群策群力” （Work-OutWork-Out）活动，意在集中公司内外、上下各方面的智慧，培植、收集和实施好点子，集思广益，使职员 们共享自己的知识，为公司带来

7、效益。这是一个为期1 1 0 0 年的雄心勃勃的打算，它的要紧目标是： 建立信赖：鼓舞所有职员更开放、更坦诚的沟通，保持不分彼此的 关系，反对盲目的服从， 每一位职员都应有表达反对意见的自由和自信， 将事实摆在桌上进行讨论。 给予职员权力：最基层的人对他们工作的了解比老总多，要让职员 提供这些知识给他们上级的唯一方法， 确实是给予职员更多的权力， 让他们都有机会以创意的考虑为改善 GEGE 的营运模式出谋划策；同时也要担负起更大的责任。 改善组织的运作流程，消除不必要的工作：要求更高的生产效率只 是推动目标的理由之一，另一个缘故是要缓解职员过度的负荷。I I建立 GEGE 的新范式：活动的最终

8、目标为公司制造出全新的文化-一个无界限的文化；一个鼓舞职员追求速度、 简单与自信的文化； 一个开放且不拘形式的文 化，同时要求每个人都能互相分享方法、彼此学习。在这种文化下，每 个人的方法都有价值， 每个人差不多上企业的一部分， 领导是在领导而 不是在操纵、在教练而不是旁观。 群策群力打算是要开发存在于每 个工人当中的制造力和生产力。因为“群策群力”打算的成功实施，给 GEGE 带来了重大的效益：生产力提高了；无谓的工作减少了；职员有更大的满足感。更重要的是： 新的全方位治理评价制度使领导注重发觉和奖励那些表现出如此一种 能力的人：他们能够使公司内的每一个人每天都在不懈地查找新创意一 查找更好

9、的方法。例如，在一个涡轮厂里，工人咒骂他们使用的铣床， 通过“群策群力” ，他们获准改换机器的规格并自行测试新机器，尽管改换费用高达 20002000 万美元。结果是切削钢件的操作时刻减少了8080，不仅更快地满足了客户的需求，也降低了库存的成本。无边界企业在传统理论和实践中， 企业是一个边界分明、 等级森严的组织， 不 仅有内外的边界阻隔着企业与客户和供应商之间的联系， 而且有地理上 不同国家和地区之间的边界割断了相互之间的交流， 更重要的是存在着 各种各样的内部边界，如纵向的等级边界和横向的 （职能）部门边界， 形 成了上下左右之间的障碍和壁垒，以及一些有碍于企业绩效的其他边 界。GEGE

10、 是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，因此GEGE 开始进行新的变革，提出 2121 世纪的企业特色就在于不分界限。无边界企业 能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小 型公司的效率、灵活性和自信。企业必须在自由和操纵之间取得平衡。韦尔奇确实是要透过“无边界企业”，以小公司的方式来经营 GEGE 他主 张取消任何限制思想和学习自由流淌的东西；他推动了全球化进程，打 破了通用电气与世界其他地点分隔开来的地理界限。无边界成为杰 克.韦尔奇在 GEGE 的一个重要策略。韦尔奇有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板，墙壁分开了职务， 地板则区分了层级， 而我要将所有的

11、人全都聚在一个打通的大 房间里。 ”从各个企业、各个层次来的职员济济一堂，提出各种建议， 制造出一个更开放、不拘形式的企业环境。GEGE “无边界企业”的具体作法是： 推行“零治理层”变革，铲除官僚体制和等级制度。通过变革，撤 销了“部门、小组、战略业务单位以及大量的无所不在的指挥机构” ， 拆除组织或治理阶层间的藩篱；将原来的 1212 个层次、 500500 多个高管人 员、 100100 多个副主席和 250025000 0名治理者， 精减为 5 5 个层次，裁掉了 1 1 /3/3 以上的职员，降低了成本，提高了效率，使通用成为世界一流的竞 争者。 企业内部结构网络化，达到公司内部的无

12、边界化。当公司遇有重大策略调整或重要事件发生时，能够通过手机、PADPAD 直接收发电子邮件与全体职员沟通，保证决策的民主性与科学性。 利用 QuickPlaceQuickPlace 建立虚拟团队，使其全球 3434 万职员提高了企业内部信息共享的能力，并能够打破地域和文化的限制，利用SametimeSametime 进行广泛的实时协作，提高企业的工作效率和竞争能力。建立“创新产品小组”。在 GEGE 创新就像是公司的生命一样重要，而让他们始终保持创新活力的确实是“创新产品小组” ，这些小组的成员来自公司内部的专门多 部门，包括技术部门、生产部门、营销部门、采购部门等等。他们全是 自愿参加小组活动的， 领导授予他们充分的权力， 在专门多情况上能够 自主决断。 创立听证会制度。听证会通过给予那些离顾客和工作最近的人在公 司运营上以发言的机会，会议的目的是分享最佳的营运做法，促成 GEGE 多样化经营的企业之间能够有更好的协调。 在公司定期召开的研讨会 上， 治理高层负责从公司中选择出 4 40 0至 100100 名职员，组成研讨团。然 后让他们自行分成几个小组，每组由一名会