0328-103-林相平访谈记录-古文韬

1、林相平 访谈记录时间0328 9：00被访谈人林相平被访谈人部门职务总经理被访人联系方式访谈人岳三峰、刘庆、陶爽记录人姜蕾、古文韬主要内容：Q：A：企业是不断在转型和变化的企业，不是一开始就是高新，目前的变化也是很关键的时候。企业原来履行国家基本任务的企业，60年80年，航空光学轰炸瞄准器的国防工业体系里的一个很重要企业，20年主要是解决这个问题，轰5轰6满足国防建设初期对装备的要求；79年，国防提出军转民，大量军事工业全部搞军，出路就很小，就是第一次的转轨，军品的一部分力量转到国民经济建设中，80年到2000年，这20年是从纯军的企业变成了一个军民结合的企业，其中一些民品支撑了218厂生存和

2、发展，成为支柱，尤其是在军品主业不能支持 的时候，前10年是摸索，几乎是失败的，180多个民品，没有站住脚的，89年开发的电脑绣花机，从3000万到3个亿，军转民初步发挥了企业转型的作用，但是也有另外的一个问题，他同时还承担着军品 的任务，这10年就有削弱，有忽视，军品进步很慢，失去很多机遇，考虑企业一个方面的问题，忽略了另外的一些问题，1998年提出三业并举、军民两旺，但军品仍然徘徊在3000万左右，能不能做到三业，实际上是做不到的，没有三产的人才，精力业不集中，实践中根本不能做到，想军品和民品都上去，是没有厂达到的，两个产业不在一个体系内，一个是市场经济，一个是计划经济，而这是有矛盾的，从

3、资源盘配置来讲也不可能，整个航空、航天、兵器分为10大集团以后，集团战略也有新的想法：提出军民分离分立；2000年以后，218厂进入第三个发展阶段后，进入改制的阶段，分离分立了电脑绣花机，今年有希望上市，那么218 下一步 的发展方向和战略是什么？218厂本身业改制成为一个公司制，如果还象以前那样做，必死无疑，我是02年5月份任总经理的，主管班子调整以后，我们从三业并举提出工作方针：抓大事、做实事、讲诚信，把工厂的混乱局面和应急的事解决了，到今年的职工代表大会和董事会，我们提出了企业发展的战略，业不是很明确，只是提出了目标，建立高新技术的武器装备公司。内涵是：一，要在兵器内部办成一流的 企业，

4、现在我们还是三流的企业，规模、技术水平、企业资源和能力；二，企业必须要有自己的核心竞争力，要在同业里和航空、航天、船舶竞争；三，对他的发展，218将来要建成兵器的窗口，在企业文化上，发展上，是兵器的缩影，向外展示。定位是非常高，为什么定到这儿？是否可以实现？（我说一定要通过职工代表大会和董事会）为什么要建一个核心竞争力的高新。？218厂的主业就是军品，第一外部环境，我们承担的老产品的生存空间已经逐渐没有了，每年都在削减，如果要改进，就必须是高新技术企业，否则生存就很成问题了，不像民品需求有层次，军品不是，已经军品是唯一的，就必须是最好的、最先进的、最可靠的，必须要清醒的认识到你的技术起码是国内

5、最先进的 ，所以我们看到原有的老产品已经不行了，所以，搞军品的定位必须是第一，从战场的你死我活的，中央军委在新时期的战略决策：局部、高新科技我们现在做的所有技术准备，都是为了打赢台海一仗，既然我们是保军的，那么现代战争所需要的，就是你要做的；第二，218厂的核心竞争力是什么？现代的需要是精确打击武器，218厂现在的产品的都是精确打击的，激光指导炸弹，我们掌握最核心的部分，70公里的弹上的技术也在218 ，Z10也在最新的 上面，218 已经是在国内的最前列，和国际水平业相差无几，可以把218厂走到那一步，得到院校、军品所、军工所合作，兵器、国防和科工委定点生产，并在技改和条保中给了1.2亿，可

6、以和别人竞争，这是能够成为高新技术企业的有利条件，（项目始终是在跟踪这些项目）工艺、现代制造业上我可以解决研究人员作不了的事情，我可以把他们的想法实现，我们的优势是在工艺和加工制造上，目前的是小批量、高精度的生产，现在正在建设批量生产的能力，如何加快就涉及到很多问题，如人力资源等等。现在我们掌握的已经是高新技术了，如何做好，释放，你要是能干下去，就继续干。第一：我没有优秀的、顶尖的研究人员，如何解决这个能力问题？技术改造作为依托，为台阶，进一步发展，形成：1、远程火箭的控制技术，70公里、150公里，300公里常规火箭，陀螺技术、距离修正技术、矫正技术，和理工大学并肩的研发中心，合作得非常好，

7、1年最后的规模在23亿；2、惯导技术、稳瞄、稳像技术的核心能力，跟踪、搜索、稳瞄的，空对地的，制导精确打击的光电技术，支撑是吊舱和武装直升机的激光稳瞄，我们和205所成立稳瞄的工程中心，这解决了工厂的研发问题，一年有2个亿；3、火控技术和 传感器技术，保证打击力量的机动性，研制力量业不够，我们和207所联合，（下一步力量足够了，希望能合资），D07、715、登陆炮，对台的生产任务都在218这儿，能干不能干，我就必须找到所有的需要的人力资源；还有一些现代武器的所必须的一些关键部件如传感器、陀螺等等，218厂的战略要和国家的发展相联系。国家发展什么，218就寻找自己的优势和够发展的方向；4、现代化

8、的加工制造，从设计、定型、产业化，有3 个方面要做，一是加工制造，在这个领域里，我能制造出来，还有装配也是，二是系统集成能力，现代武器的覆盖面非常大，激光技术、红外、电视跟踪等等，有一个系统集成，尤其以检测的技术，三是环境试验，震动、高温、低温、过载、温度冲击，这就是生产能力，这个建起来，有4块作为高新的能力支撑，生产，和其他与2个研究所、1个院校的合作关系，系统集成能力，定点生产的任务，这就有建立现代高新技术武器公司的基础。三步走的战略：一步，今年，利差5000万，是要把基础工作，一是国家技术改造的任务完成，迎接明、后年的生产，二是，必须把非军的、非主业的从这儿分离，让军品以最轻的负担、没有

9、包袱的发展，1500人的退休、300人的内退，很重的包袱，利用国家政策，让军品不要负担，三是，进行三项制度改革，企业内部管理机制、人力资源的问题，解决了这个问题，大大推动军品的发展。薪酬制度还是发展绣花机的配套工资含量，用干部的制度也是为了产品生产，岗位也是，对原来的机制必须有一个脱胎换骨的改变，承担国家精确打击的任务，必须在所有机制上为这个目标服务，我们已经进入和航空、航天的竞争时代，更加需要进行改革，改革的目的就是要把这些利益分配到关键的地方去。目标与现实差距大，所以一要发展速度要加快，二要解决好具备高新技术研发能力的单位长期的、稳定的、亲密的合作关系，三是，人力资源要提高，有些是要置换，

10、我可能会得罪50的员工、60的中层，可是不把企业定位在这儿，企业连低水平的维持都很难，能不能杀出一条血路来，还是可能的，通过这几步走，形成批量生产、信息化的现代生产，完成与合作方的关系建立，经济上是共同体，05年完成这些，218已经形成了框架和平台，历史的问题和人力资源的问题也在05年之前解决，研发的能力，先进技术仍然靠研究所，不过他们经过和我们的2年合作业成为218厂的 一分子，05年到10年，到11.5的时候，要站住精确打击的地位，要比十五期间多一倍的任务，能不能实现6个亿，也就需要600800人左右，用最先进的 技术，到2010年，218厂比2005年的台阶又向上走了一步，能接更多的 高

11、新技术武器的研制和生产，最后的目的是给全厂职工的信心：到2010年，我们率先进入小康，这儿是走在整个兵器的前列，核心技术的成为兵器工业不可缺少的 拳头，完全在北京市和兵器内218厂进入小康，公司员工比较富裕。Q：潜在的竞争对手的情况了解的怎么样？A：苏总是技术，邓总是生产，他们都了解各自方面的。我这儿也了解，Z07，一个是航天，有同样的技术，不过也是在建阶段，稳瞄、惯导，主要的对手是航空，同样的技术，还有兵器集团内部的也有，潜在的248厂今后发展也有这个阿能力，在工厂生产方面，我们还是有优势，目前我们比别的要有产能上的更高的能力；火控的能力大家都很薄弱，很多研究所不愿意转让自己的产品，工厂很难

12、，研究所归，研究任务不会给工厂，有也只是二级配套、三级配套，体制上如此，工厂自己立项干又不行，所以工厂的生存之道很窄，不过既然有了这条道的权力，我要走得更好，击败其他的对手，没有别的路。工作中最困难的是人，需要总设计师，管理团队，跟上思路，把一方的事情承担起来的人不多，我的几大部的部长都不理想，科技还行，生产、计划、财务、人力资源都缺，现在还能对付，真正干到几个亿就很难了，要达到高新的要求，还很困难，缺一批支持四个产品的大批骨干。目前人数不少，也已经十分努力了，人都是好人，有的事初中毕业，要掌握现代化的机床就不行。Q：机构方面A：解决企业发展规划方面的力量很弱，高管基本上在想当天的事，高管应该

13、想综合的事；资产方面，企业的资产怎么配置，财务有预算，人力也应该有预算，力量很弱，资源本来是非常有限的；全厂的管理现在还没有真正的建立起来，特别是成本，还处在初级 的起步阶段。现在的架构还是工厂的体制，真正的高新技术武器公司，重点应该说清楚，根据发展目标，需要解决的问题才需要这个机构，定义清楚，用最少的人用信息化管理，例如设计所、工艺所原来是配合生产为主，（已经冻结的技术状态，可以转移到低下生产中去，）应该定位于新技术的开发、新材料的研究，定位分开，解决各自的事情，现在是笼统的大学生都在设计所、工艺所。现在我在分厂成立工艺室，工人加工。凡是技术状态已经确定的，该谁解决就谁解决。部门经理解决员的问题，员的能力不够，只能自己亲自干，部门经理的室就 只好副总经理去考虑，她应该考虑的事就只好我来考虑了。现在企业的现状就是这样，很多是水平没有根据要求的提高而提高，还有就是职责不清楚，×××部一件事，给你所需要的人数，副总经理先选部长，再挑几个人形成团队，干部队伍和管理人员的队伍有几个特点：1、能提出问题，但没有办法解决问题，除王宏武和董敏，2、遇到事情尽量往外推，推得越干净越好，可能推磨一圈还没有找到责任人，遇到不是首先想到解决，而是逃避，这儿有职责问题、还有一个解决问题的水平问题，还有就是人的积极向上的问题、保官？Q：其他方方面面的A：人的问题解