家电经销商的困境与出路

1、家电经销商的困境与出路中国家电流通业正经历着深刻的变革。以国美、苏宁等为代表的家电新兴渠道正逐步成为家电流通领域的重要力量，尤其在一、二级市场已经占据了明显的主导地位。新兴渠道的急剧扩张对家电传统渠道产生了极大的冲击，传统的家电经销商面临着前所未有的困境。在日益激烈的竞争面前，传统的家电经销商失去了对一、二级市场的控制权，同时单一的价格战、促销战等竞争手段使得成本越来越高、利润越来越低，对下游网络也缺乏有效管理，“势力范围”极不稳固。同时，面对上游家电厂家的整合以及终端的整合，传统经销商存在的价值也越来越受到怀疑。极不规范的管理模式使得库存、资金风险过高，企业处于亚健康”状态传统家电经销商之所

2、以面临如此的困境，主要原因有以下几点：1、新兴渠道的扩张。目前，一、二级市场的家电市场已经完全被新兴渠道所控制，传统经销商已经没有任何发言权。例如，大中在北京、国美在上海（并购永乐后）、苏宁在南京等都称为绝对的市场主导力量。随着新兴渠道在一、二级市场布局完成，进军三、四级市场这一最后、最大的市场成为其必然的选择。例如，国美正式启动了农村市场攻势，正通过并购、结盟等方式快速向三、四级市场进军，而苏宁则雄心勃勃要在2006年占领全国2000多个县级市尝350个二级城市。这些家电连锁巨头的扩张，必将带来更激烈的竞争，一大批实力孝管理差的终端必将倒闭，这将重新改写当地的竞争格局。对家电经销商来说，其最

3、后的根据地三、四级市场受到冲击，这将是生死攸关的时刻。2、竞争日趋激烈。相对新兴渠道，家电传统经销商普遍处于实力孝管理不规范的阶段。而在目前，整个家电流通领域竞争非常激烈。家电经销商更多的依靠其经验与积累下来的人脉在经营，面对有限的市场，更多的采取价格战、促销战等手段参与竞争。在这样的竞争面前，传统经销商步入了价格战的误区，而不是依靠差异化的产品、服务、品牌采取价值战的方式。因此，在这样的竞争面前，家电经销商面临着极大的生存压力，一方面，价格越打越低，利润空间越来越薄，另一方面，促销越来越大，花费越来越多，最后变成了“赔本卖吆喝”，苦不堪言。3、上游厂家整合趋势加强。中国家电生产领域也经历着深

4、刻的变革。优势的品牌、资源正向优势厂家集中，这表现为一大批生产企业破产、转行或者被并购，一批实力强的企业脱颖而出，行业集中度明显提高。以空调行业为例，2000年高峰期，中国内地共存着近400家空调生产企业，2003年中国空调市场品牌个数下降到140个。而据最新统计，2006年主要活跃品牌仅剩25个左右，格力、美的、海尔三个一线品牌占据了55.8%的市场份额。生产厂家的整合，优势品牌的崛起必然对家电经销商提出了更高的要求，必然要求经销商在理念上、管理上、实力上都要与之相配套，这对大部分经销商来说是很大的冲击。面对这样的困境，家电经销商必须要寻找新的发展空间、重新在流通领域确立自己不可替代的价值。

5、从目前来看，三、四级市场展现出的巨大潜力给家电经销商提供了一个展现自身价值的舞台。对家电经销商来说面临着巨大的机遇：1、三、四级市场加速发展。中国家电三、四级市场容量大，同时潜力无限，极具吸引力。这得益于中国整体经济的高速发展，同时也得益于中国城市化的不断推进。近年来，中国的城市化进程加速发展，中小城镇如雨后春笋般涌现，这不仅带来了新的消费力，而且将城市新的消费观念带入了广大的三、四级市场，这加速了三、四级市场的发展。同时，中国正加快落后的农村地区的扶持力度，农村电网的改造、新农村建设的推进，都使得农村的面貌将发挥巨大的变化，农村消费力、消费观念也得以明显改观。现在农村送礼已经不仅仅局限在彩电

6、、冰箱、洗衣机这三大件，新型的饮水机、电磁炉、微波炉、电水壶等产品也已经出现在了婚嫁嫁妆上。在浙江、江苏、广东等发达地区，中小城镇、农村地区的消费力已经不逊色于市区消费力。在日益展现潜力的三、四级市场面前，家电经销商可以有更大的空间、更多的机会获得发展。2、家电经销商在三、四级市场有传统优势。可以说，三、四级市场是传统家电经销商的根据地。很多经销商都是从三、四级市场起家的，在与新兴渠道这些“外来和尚“的竞争中占据先天的优势。这表现在三点上。第一，家电经销商在当地具有良好的社会关系与资源，与政府机关、社会团体等保持着深厚的关系。在三、四级市场，这些人脉关系、社会资源对于竞争来说极为关键。第二，家

7、电经销商在区域市场拥有覆盖范围最广、最深的营销网络。在长期的合作过程中，这些经销商依靠个人的魅力、信誉已经有了一批忠诚的客户。依靠这些客户，家电经销商的网络不仅分布范围很广，而且可以深入到村级终端，这一点是新兴渠道无法做到的。第三，传统经销商更了解当地的消费者。作为当地的经销商，因为与当地的消费者在文化上、社会风俗上都比较接近，因此更容易了解这些消费者的消费需求，因此采取的策略、手段也更符合当地消费者的需求。3、优势厂家寻求与优势经销商结盟。优势的厂家必然要求优势的渠道。目前在一、二级市场，新兴渠道已经占据了主导地位，厂家与新兴渠道也处于博弈之中。在这种情况下，厂家都意识到了三、四级市场的重要

8、性。同时，厂家受到越来越多的资金、管理、人员等因素的制约和束缚，不可能单独开拓三、四级市场，必然要寻求与家电经销商的结盟。因此，厂家更多的是依靠自身的品牌、制造、研发、管理优势，与区域市场的优势家电经销商结盟，向经销商提供品牌、产品、服务、信息、管理等支持，依靠经销商实现市场开拓与管理，这给了家电经销商做大做强的一个极好机会。4、竞争规则偏向优势经销商，马太效应明显。在三、四级市场，整个流通渠道也向优势的经销商倾斜。从整个家电的发展来看，无论是大家电，还是小家电，在各个区域市场都已经形成了规模大、管理规范的区域优势经销商，这些经销商销售规模大、人员多、管理较为规范，相对于一般的传统经销商已经摆

9、脱了初期的竞争状态，开始有实力、有能力作进一步的扩张。而优势的区域经销商同样成为厂家争夺的对象，厂家优势的营销资源，如供货、返利、促销资源、广告资源、人员支持等都向其倾斜，在这种情况下就会导致强者恒强、弱者恒弱，整个三、四级市场的渠道也会逐渐整合。在这种整合的态势下，谁能够有效利用自身的优势发展起来，谁就将成为三、四级市场不可动摇的主导力量。面对日益严峻的生存环境以及存在的巨大机遇，传统家电经销商的出路在于：积极转变思路，与优势厂家结盟，积极提高管理水平与服务能力，构筑有效的营销网络，确立在三、四级市场的主导地位。具体说来，传统家电经销商需要做到以下几点：1、结盟优势厂家，占有上游资源。在中国

10、家电这个竞争最激烈、国际化最高的行业，家电厂家面临着激烈的同业竞争，同时面临着家电连锁巨头的挤压、上游原材料厂家的挤压，因此非常迫切与优势经销商结盟，共同形成稳固的价值链，稳定市场基矗而对经销商来说，单靠自身的资源、人员还不足以应对新兴渠道的冲击，也不足以为客户提供良好的服务。而结盟优势厂家，借住优势厂家的品牌、产品、管理、服务、信息资源发展自己，提高自身的能力是一条通往成功之路的“捷径”。因此，对经销商来说，选择有发展前景、有品牌优势、有管理基础的品牌进行长期合作与结盟，建立战略合作关系，在市场开拓上、市场管理与维护上进行深度合作，则可能实现“双赢”，达到共同开拓三、四级市场，主导三、四级市

11、场的目的。2、有效覆盖三、四级市场，实现区域精耕细作。对家电经销商来说，要想成为三、四级市场的主导力量，则必须要构筑稳固的区域营销网络，并且加强对网络的维护与管理。一般来说，经销商应积极主动，对区域市场进行合理规划，并且积极走出去，不断填补空白区域，不断开拓新的市场，在区域市场形成布局合理、分工明确的营销网络。只有形成这样的网络，经销商才基本覆盖了区域的三、四级市常但在覆盖了三、四级市场之后，接下来的工作就是要对区域网络进行精耕细作。一般来说，要首先根据类型、销售额等指标对网络进行分类，然后对各种类型的终端制定不同的出样标准、形象标准、促销标准等，同时根据不同类型的终端确定管理标准（巡访频率、

12、沟通内容等）。通过对下游网络的精耕细作，则可以将经销商的网络有效管理起来，使之成为真正稳固、有效的营销网络。3、发育市场服务职能，建立自身品牌。面对竞争日益激烈的市场环境，家电经销商必须要积极转变思路，树立服务形象，建立自身品牌。发育市场服务职能，实际上可以从三个方面来理解。第一，要发育对厂家的服务职能。厂家提供品牌、产品、营销政策，而对经销商来说，则需要提供市场操作、市场管理等服务职能，从而可以与厂家在专业分工的基础上形成厂商协同。第二，要发育对下游终端的服务职能。对终端来说，需要的不仅仅是供货，更需要的是终端的管理、维护与促销等支持。因此，经销商对终端就要积极指导，协助其做好终端出样、形象

13、管理、导购管理、信息管理，并协助终端做好促销，促进终端出货。第三，要发育对消费者的服务职能。在三、四级市场，经销商要积极承担售后服务职能，为消费者提供便捷的服务，这是树立经销商口碑的关键。4、提升经营效率，逐步实现多产品运作的盈利模式。三、四级市场竞争非常激烈，依靠单一产品很难支撑高昂的市场开拓、维护费用。因此，对家电经销商来说，要转变思路，从依靠单一产品转变到多产品运作的盈利模式上来。在多产品运作方面，实际上目前存在两种模式：一种就是多品牌运作模式。这又可以分为两种：同品类多品牌、多品类多品牌。同品类多品牌是指代理同一类产品的多个品牌，例如代理几个电磁炉品牌。多品类多品牌是指代理多类产品多个品牌。例如