饮食行业企业绩效管理专业培训

1、饮食行业企业绩效管理专业培训目录目录绩效管理概述绩效管理的过程绩效评估体系建立绩效管理是公司战略得以实施的重要保证绩效管理是公司战略得以实施的重要保证 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以鼓励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理日常管理活动中，以鼓励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。活动。 绩效评估是绩效管理的核心绩效评估是绩效管理的核心 企业处在不同的开展阶段企业处在不同的开展阶段, , 绩效评估的内容和作用是不同的绩效评估的内容和

2、作用是不同的 绩效评估从内容上包括三局部：工作业绩、工作能力和工作态度绩效评估从内容上包括三局部：工作业绩、工作能力和工作态度 绩效管理包括四大步骤：方案、实施、考核、奖励绩效管理包括四大步骤：方案、实施、考核、奖励绩效管理是公司战略管理的重要组成局部绩效管理是公司战略管理的重要组成局部使使命命环境参数环境参数战略战略组织组织战略目标战略目标SBU目目标标KPI部门目标、部门目标、KPI指标指标岗位职责、岗位职责、KPI指标指标 公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此，标是由每个岗位的绩效来支持的，因此，q

3、 公司需要将目标有效地分解至每个岗位；公司需要将目标有效地分解至每个岗位；q 公司需要管理目标达成过程中各环节上的工作情况公司需要管理目标达成过程中各环节上的工作情况，发现障碍及时克服；，发现障碍及时克服；q 公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标，包括人力安排、培训等完成目标，包括人力安排、培训等q 管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工可以了解个人状况和差距。工可以了解个人状况和差距。绩效管理对我本人有什么实际意义？绩效管理对我本人有什么实际意义？q 组织的运转正常吗？哪些正常，那些不正组织的运转

4、正常吗？哪些正常，那些不正常？与方案相符吗？常？与方案相符吗？q 员工的表现正常吗？能力是否得到了发挥？哪员工的表现正常吗？能力是否得到了发挥？哪些方面有欠缺？如何帮助他？些方面有欠缺？如何帮助他？q 每人都很忙，他们的工作是否对提升部门业绩每人都很忙，他们的工作是否对提升部门业绩有实质的帮助？有实质的帮助？q 如果大家都能像小如果大家都能像小X一样，我们的效率将一样，我们的效率将大大提高？大大提高？q 我对每个人都满怀希望，如何才能让我对每个人都满怀希望，如何才能让员工们知道呢？他们应把精力集中在员工们知道呢？他们应把精力集中在一些更重要的工作上。一些更重要的工作上。q 我经常在考虑如何更好

5、地发挥个人能我经常在考虑如何更好地发挥个人能力，为公司做更大的奉献，但我想不力，为公司做更大的奉献，但我想不明白如何做，做到什么程度？明白如何做，做到什么程度？q 我工作得很辛苦、很认真，但我需要了解我工作得很辛苦、很认真，但我需要了解哪些方面已经做得很好了？哪些需要改进哪些方面已经做得很好了？哪些需要改进？如何改进？如何改进？q 人们都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？人们都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？q 我需要知道我有什么权力？我需要知道我有什么权力？经理们的烦恼经理们的烦恼员工的困惑员工的困惑KPI指标在现代绩效考核体系中得到了广泛应用指标在现代绩效考核体系中得到了广泛应用qKPI

6、KPI的英文是的英文是Key Process Indication Key Process Indication ，中文含义是关键业绩指标；，中文含义是关键业绩指标；qKPIKPI通过对组织内部流程的关键参数进行设置、分析，衡量流程绩效的一种目标模式、通过对组织内部流程的关键参数进行设置、分析，衡量流程绩效的一种目标模式、量化管理指标，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理量化管理指标，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的根底；的根底；qKPIKPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为根底，明确部门人员的业绩可以使部门主管明确部门的主要责任

7、，并以此为根底，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的衡量指标。建立明确的切实可行的KPIKPI体系，是做好绩效管理的关键；体系，是做好绩效管理的关键；qKPIKPI指标等以产生并广泛使用的根底是指标等以产生并广泛使用的根底是20/8020/80原那么，即原那么，即20%20%的原因揭示了的原因揭示了80%80%的结果。的结果。战略绩效管理的概念模型战略绩效管理的概念模型战略开发战略开发绩效考核绩效考核制定方案制定方案确定目标确定目标绩效实施绩效实施奖励性奖赏奖励性奖赏以关键价值驱动因素为根底，制定第一年目标以关键价值驱动因素为根底，制定第一年目标 作为控制波动范围的依据作为控制波动

8、范围的依据关于价值驱动因素的预算控关于价值驱动因素的预算控制线制线波动范围波动范围易波动范围为根底的异常易波动范围为根底的异常推拉组合推拉组合预防性和更正性行动预防性和更正性行动以关键价值驱动因素和波动以关键价值驱动因素和波动范围为根底范围为根底短期和长期成分短期和长期成分战略绩效管理的根本过程战略绩效管理的根本过程任务、任务、战略战略运营目标运营目标业务单位业务单位战略目标战略目标个人目标个人目标部门目标部门目标能力能力工程工程绩效绩效技校报告技校报告绩效考核绩效考核培训开展培训开展鼓励鼓励1342226597108第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第一步第一步 公司的使命和战

9、公司的使命和战略是出发点，使命与战略略是出发点，使命与战略要分别转化成企业战略目要分别转化成企业战略目标、业务单位目标、业务单位目 标和运标和运营目标，形成相关的营目标，形成相关的KPI指标；指标；第二步第二步 战略目标、业务单位目标战略目标、业务单位目标和运营目标被转化成业务单位各和运营目标被转化成业务单位各种各样的岗位目标，结合具体的种各样的岗位目标，结合具体的工程目标及个人能力指标，形成工程目标及个人能力指标，形成岗位的岗位的KPI指标指标第三步第三步 员工上岗后工作后，员工上岗后工作后，要进行定期考核绩效，反响绩要进行定期考核绩效，反响绩效完成情况。绩效不理想的，效完成情况。绩效不理想

10、的，员工要与上级一起确定更正行员工要与上级一起确定更正行动动第四步第四步 年度绩效评估对员年度绩效评估对员工的绩效进行正式讨论，一工的绩效进行正式讨论，一举评估结果，对员工实施奖举评估结果，对员工实施奖励并确定员工下一年度的励并确定员工下一年度的KPI指标。指标。绩效管理具有鼓励、沟通和评价三方面核心功能绩效管理具有鼓励、沟通和评价三方面核心功能鼓励功能鼓励功能鼓励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少鼓励功能的鼓励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少鼓励功能的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立员工绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，提

11、供优的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，提供优秀员工成长时机；秀员工成长时机；评价功能评价功能年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培训方案与晋升开展方案。工本年度表现，发现差距并为其制定培训方案与晋升开展方案。促进沟通促进沟通考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过年初确定工作方案，能使考核双方了解被考核人本年度的工年初确定工作方案，能使考核双方了解被考核人本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双方了解被考核

12、人工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双方了解被考核人工作的缺乏；作的缺乏； 公司整体绩效公司整体绩效团队绩效团队绩效个体绩效个体绩效对远景规划和价值观进行沟通建立目标和行动计划通过测量监控绩效设置基本规则设置团队的宗旨和目标测量结果提供团队奖励雇用合适的员工让员工明确岗位的具体要求提供持续的培训和发展机会激励员工鼓励员工自主管理分析处理个体绩效中的问题提供绩效反馈运用承认、报酬和奖励绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有十分重要意绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有十分重要意义义期间目的期间目的人事决策人事决策培训计划目标培训计划目标 职业发展反馈职业发展反馈检查有效性标准检查有效

13、性标准组织问题诊断组织问题诊断创业期创业期 成长期成长期 成熟期成熟期衰退期衰退期 更生期更生期处在不同开展阶段的企业处在不同开展阶段的企业, 运用绩效评估的侧重点是不同的运用绩效评估的侧重点是不同的 用途用途工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力68%68%16%16%16%16%49%49%23%23%28%28%50%50% 50%50%35%35%30%30%35%35%组织问题诊断组织问题诊断34%34%33%33%33%33%说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的奉献比例说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内

14、容的奉献比例绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面培训开展培训开展培训开展培训开展赋予更大赋予更大的责任的责任赋予更大赋予更大的责任的责任培训开展培训开展内部转岗内部转岗培训开展培训开展培训开展培训开展赋予更大赋予更大的责任的责任内部转岗内部转岗或辞退或辞退培训开展培训开展内部转岗内部转岗培训开展培训开展强化管理强化管理绩效评估矩阵绩效评估矩阵需要提高需要提高到达要求到达要求典范典范典范典范到达要求到达要求需要提高需要提高工作业绩工作业绩能能力力和态和态度度绩效评估矩阵的应用对人力资源开展有着建设性意义绩效评估矩阵的应用对人力资

15、源开展有着建设性意义摩托罗拉的绩效评估流程摩托罗拉的绩效评估流程1、方案第一季度员工及主管就以下方面达成共识个人/团队业务目标实现目标所需领导者行为所需的帮助和资源目前工作适应程度/未来职业方案反响渠道为培训方案、人员配置、薪资福利及职业前途提供信息他山之石他山之石2、方案第二、三季度员工及主管就以下各点展开对话个人/团队业务目标的进程实际的行为与所期待的行为比较需要的支持资源3、总结第四季度员工及主管针对以下各点展开对话个人/团队业务目标的完成状况实际的行为表现目前工作/未来职业前途未来所需的技能CISCO的绩效评估的绩效评估随时评估以销售人员为例，他的个人收入与业绩紧密挂钩，而构成业绩的三

16、个方面是每周每月每季都在评估销售业绩的评估每周一次目标管理MBO的评估每季一次客户满意度的调查全世界放在一起做评估周期的缩短使企业能够针对自己的员工问题，制定对策，留住优秀人才，将员工的抱怨及时消灭在工作中分散评估 一年内有三个评估时间，4月、8月和10月，看员工进来的时间靠近哪个时间，他就在那个时间接受绩效评估把评估工作分开做，可以在人力资源部的工作量和财务资金上分散压力他山之石他山之石绩效管理概述绩效管理的过程绩效评估体系建立目录目录绩效管理是一个动态的贯穿于全年的过程绩效管理是一个动态的贯穿于全年的过程绩效方案绩效方案1、岗位职责明确、岗位职责明确2、制定个人工作方案、制定个人工作方案3

17、、制定个人开展方案、制定个人开展方案绩效考核绩效考核1、年度绩效考核、年度绩效考核2、指导与反响、指导与反响3、年终奖励、年终奖励开展开展1、确定个人工作目标、确定个人工作目标2、确定个人开展目标、确定个人开展目标3、明确改进方向、明确改进方向绩效实施绩效实施1、日常监督与提醒、日常监督与提醒2、定期考核、定期考核3、指导与反响、指导与反响绩效管理的流程和步骤绩效管理的流程和步骤岗位职责明确岗位职责明确制定个人工作方案制定个人工作方案制定个人开展方案制定个人开展方案定期考核定期考核指导与反响指导与反响年度考核年度考核考核结果讨论考核结果讨论年终奖励年终奖励绩效绩效管理管理步骤一：岗位职责明确步

18、骤一：岗位职责明确管理人员应在人力资源部的配合下，与员工就其岗位职责进行充分沟通和管理人员应在人力资源部的配合下，与员工就其岗位职责进行充分沟通和讨论。在取得共识后，明确主要业绩指标、能力指标、态度指标、考核标准和讨论。在取得共识后，明确主要业绩指标、能力指标、态度指标、考核标准和考核方法，交人力资源部备案，作为本年度考核的依据。考核方法，交人力资源部备案，作为本年度考核的依据。绩效管理步骤二：制定个人工作方案绩效管理步骤二：制定个人工作方案 在制定个人工作方案时，应遵循如下步骤：在制定个人工作方案时，应遵循如下步骤：员工依据当年的岗位职责和工作绩效考核指标，在部门年度方案的指导下，确定员工依

19、据当年的岗位职责和工作绩效考核指标，在部门年度方案的指导下，确定自己的年度、月份及周的工作方案自己的年度、月份及周的工作方案;管理人员下属员工的个人工作方案进行审查，根据部门工作方案对其下属员工的管理人员下属员工的个人工作方案进行审查，根据部门工作方案对其下属员工的个人工作方案进行必要的调整；个人工作方案进行必要的调整；管理人员与员工对工作方案进行详细讨论，充分交流意见，方案最终需管理人员与员工对工作方案进行详细讨论，充分交流意见，方案最终需由管理人员和员工共同确认。由管理人员和员工共同确认。绩效管理步骤三：制定个人开展方案绩效管理步骤三：制定个人开展方案结合上一年度员工绩效考核的结果及本年员

20、工的个人工作目标，分析员工结合上一年度员工绩效考核的结果及本年员工的个人工作目标，分析员工在工作能力和工作态度方面需要改进的方面；在工作能力和工作态度方面需要改进的方面； 针对以上需要改进的方面，确定本年度开展目标；针对以上需要改进的方面，确定本年度开展目标；明确到达开展目标所需资源和相关条件；明确到达开展目标所需资源和相关条件；确定员本年度工个人开展方案，包括参加培训、学习等。确定员本年度工个人开展方案，包括参加培训、学习等。绩效管理步骤四：定期考核绩效管理步骤四：定期考核管理人员应对员工每周的目标完成情况进行考核，逐月将考核情况汇总上报人力资源部，作管理人员应对员工每周的目标完成情况进行考

21、核，逐月将考核情况汇总上报人力资源部，作为年中及年末绩效考评的工作方案完成绩效，包括以下方面：为年中及年末绩效考评的工作方案完成绩效，包括以下方面：方案的完成情况；方案的完成情况；工作中存在的问题和困难；工作中存在的问题和困难；应采取哪些实际行动和需要什么条件以便改进；应采取哪些实际行动和需要什么条件以便改进；为年中和年末考评积累资料。为年中和年末考评积累资料。绩效管理步骤五：指导与反响绩效管理步骤五：指导与反响对于周考评，管理人员应随时将方案任务考核结果反响给员工，并帮助员工发扬对于周考评，管理人员应随时将方案任务考核结果反响给员工，并帮助员工发扬成绩总结缺乏，寻找解决方法。对于季度及年度考

22、评，管理人员应在考评完成的成绩总结缺乏，寻找解决方法。对于季度及年度考评，管理人员应在考评完成的一定期限内将结果反响员工，征求员工意见。一定期限内将结果反响员工，征求员工意见。管理人员及时将考核结果提供给员工；管理人员及时将考核结果提供给员工；员工有权力对考核结果提出自己的意见；员工有权力对考核结果提出自己的意见；绩效管理步骤六：年度考核绩效管理步骤六：年度考核年度考核包括能力考核、态度考核和工作业绩考核三个方面，业务人员和职能部年度考核包括能力考核、态度考核和工作业绩考核三个方面，业务人员和职能部门人员三个局部的权重各不相同。考核结果将用来确定员工本年的奖金、年度工门人员三个局部的权重各不相

23、同。考核结果将用来确定员工本年的奖金、年度工资调整和晋级的依据。资调整和晋级的依据。使用记分制对员工的能力、态度、工作业绩三个方面进行打分；使用记分制对员工的能力、态度、工作业绩三个方面进行打分；业绩考评中的岗位业绩考评中的岗位KPI采取由主管上级直接打分，工作方案完成指标由工作周方案完成采取由主管上级直接打分，工作方案完成指标由工作周方案完成情况统计而来；情况统计而来；员工的能力和态度指标的考核者，依据工作关系图确定。员工的能力和态度指标的考核者，依据工作关系图确定。计算加权绩效考核得分。计算加权绩效考核得分。绩效管理步骤七：考核结果讨论绩效管理步骤七：考核结果讨论 绩效考核讨论会是管理人员

24、和员工共同讨论在全年工作中取得进步和需要改进绩效考核讨论会是管理人员和员工共同讨论在全年工作中取得进步和需要改进的方面，讨论的重点是员工对考核结果持有异议的地方。并共同对今后如何改的方面，讨论的重点是员工对考核结果持有异议的地方。并共同对今后如何改进绩效达成共识。进绩效达成共识。员工对年度工作做表现进行自我总结；员工对年度工作做表现进行自我总结；管理人员对员工全年工作进行评价；管理人员对员工全年工作进行评价；就评价结果与员工进行评价沟通就评价结果与员工进行评价沟通;管理人员指导员工确定下一年度的工作和个人开展目标，并得到管理人员管理人员指导员工确定下一年度的工作和个人开展目标，并得到管理人员确

25、实认。确实认。绩效管理步骤八：年终奖励绩效管理步骤八：年终奖励年度绩效评估完成后，对员工实行年终奖励。奖励分为年度奖金、晋升工资、年度绩效评估完成后，对员工实行年终奖励。奖励分为年度奖金、晋升工资、晋升级别和特别奖金等多种方式。晋升级别和特别奖金等多种方式。1.按照每个员工的绩效考核结果，计算和发放季度及年度奖金；按照每个员工的绩效考核结果，计算和发放季度及年度奖金；2.根据绩效考核委员会的意见，确定员工是否调整岗位工资和岗位级别；根据绩效考核委员会的意见，确定员工是否调整岗位工资和岗位级别；3.对于有突出表现的员工，总经理可以发放特别奖金。对于有突出表现的员工，总经理可以发放特别奖金。绩效管

26、理概述绩效管理的过程绩效评估体系建立目录目录绩效管理体系建立的根本原那么绩效管理体系建立的根本原那么公开与开放公开与开放可行性与实用性可行性与实用性可靠性与正确性可靠性与正确性定期化与制度化定期化与制度化反响与修订反响与修订q 考核程序公开、公正、透明；考核程序公开、公正、透明；q 考核标准明确，为上下级共同认可；考核标准明确，为上下级共同认可；q 引入知我评估，上下级之间直接对话。引入知我评估，上下级之间直接对话。q 考核结果形成之后，及时与本人见面；考核结果形成之后，及时与本人见面；q 肯定成绩，改正缺乏。肯定成绩，改正缺乏。q 绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化；绩效考核是一个管

27、理过程，必须定期化、制度化；q 有利于组织绩效的提高、员工鼓励和开展等。有利于组织绩效的提高、员工鼓励和开展等。q 考核标准、方法明确、一致、稳定；考核标准、方法明确、一致、稳定；q 考核指标科学有效，考核指标科学有效，q 方案设计经济合理；方案设计经济合理；q 充分考虑不同岗位、业务特点，充分考虑不同岗位、业务特点，绩效管理位于企业人力资源管理的核心位置绩效管理位于企业人力资源管理的核心位置企业战略目标企业战略目标职位评估职位评估人力资源规划人力资源规划绩效指标形成绩效指标形成岗位岗位绩效管理绩效管理人员招聘人员招聘薪酬体系薪酬体系培训与开发培训与开发目标管目标管理理工作工作分析分析绩效管理

28、流程初步设计绩效管理流程初步设计业绩考核业绩考核公司月例会公司月例会（部门经理）（部门经理）部门周例会部门周例会（员工）（员工）部门季度考核部门季度考核周工作计划考核周工作计划考核员工季度考核员工季度考核工作计划完成工作计划完成+ 岗位岗位KPI周工作计划周工作计划考核月汇总考核月汇总部门年度考核部门年度考核业绩、能力业绩、能力及态度考核及态度考核员工年度考核员工年度考核部门部门个人个人结果结果业绩、能力业绩、能力及态度考核及态度考核季度激励季度激励年度激励年度激励绩效管理指标体系分解绩效管理指标体系分解公司战略公司战略部门职责部门职责战略目标战略目标公司使命公司使命公司月例会公司月例会岗位职

29、责岗位职责部门周例会部门周例会个人工作个人工作方案指标方案指标岗位考核指标岗位考核指标个人工作方案个人工作方案部门工作方案部门工作方案公司工作方案公司工作方案能力指标能力指标态度指标态度指标业绩业绩KPI工作方案指工作方案指标标任务任务业绩业绩指标指标部门考核指部门考核指标标q 季度考核季度考核q 年度考核年度考核绩效计划绩效计划1、岗位职责明确、岗位职责明确2、制定个人工作计划、制定个人工作计划3、制定个人发展计划、制定个人发展计划绩效考核绩效考核1、年度绩效考核、年度绩效考核2、指导与反馈、指导与反馈3、年终奖励、年终奖励发展发展1、确定个人工作目标、确定个人工作目标2、确定个人发展目标、

30、确定个人发展目标3、明确改进方向、明确改进方向绩效实施绩效实施1、日常监督与提醒、日常监督与提醒2、定期考核、定期考核3、指导与反馈、指导与反馈KPI及工作方案指标的设立是绩效管理的首要步骤及工作方案指标的设立是绩效管理的首要步骤q 增值原那么增值原那么q 客户优先原那么客户优先原那么q 结果优先原那么结果优先原那么q 权重原那么权重原那么q 过程因素为辅过程因素为辅q解决评估解决评估“什么的问题；什么的问题；qKPIKPI指标的四个纬度：时限指标的四个纬度：时限、数量、质量和本钱；、数量、质量和本钱；q如何衡量上述指标；如何衡量上述指标；q列出可以量化的指标；列出可以量化的指标；q 解决解决

31、“怎样、怎样、“多少、多少、问题；问题；q 根本根本标准：多数人能够标准：多数人能够到达，客户要求的程度；到达，客户要求的程度；q 卓越标准：少局部人到达，卓越标准：少局部人到达，超出客户要求的程度；超出客户要求的程度； 步骤一步骤一确定工作产出确定工作产出步骤二：步骤二：建立评估指标建立评估指标步骤三：步骤三：建立评估标准建立评估标准步骤四：步骤四：审核关键业绩指标审核关键业绩指标q是否采用最终产出；是否采用最终产出；q指标是否可以证明和观察指标是否可以证明和观察；q指标综合是否能结识被评估者指标综合是否能结识被评估者80%80%的工作量；的工作量；q多少评估者介入评估；多少评估者介入评估；

32、关键绩效指标关键绩效指标体系的建立包含有四大步骤，即确定工作产出、体系的建立包含有四大步骤，即确定工作产出、建立评估建立评估指标指标、设定评估标准、审核关键业绩指标、设定评估标准、审核关键业绩指标KPI及工作任务指标开发是一个沟通过程及工作任务指标开发是一个沟通过程考核项目介绍考核项目介绍研讨会研讨会从岗位目标从岗位目标研讨会研讨会到所需知识和技能到所需知识和技能研讨会研讨会到指标到指标员工员工个人目标个人目标管理人员管理人员期望目标期望目标认同目标认同目标讨论会的次数讨论会的次数视具体情况定视具体情况定四个要点： 各级管理层的目标与公司的使命和战略保持一致； 这些目标被转化成对员工的清晰的绩

33、效要求； 员工知道如何到达这些要求，参与并承诺这些指标的制定； 人力资源管理工具组件检查、奖励、培训、开发与现实公司目标相协调。KPI指标体系可以划分为四种类型、四个纬度指标体系可以划分为四种类型、四个纬度本钱本钱质量质量时间时间数量数量混合型混合型工程型工程型时限型时限型数字型数字型 类型类型纬度纬度 主要指标主要指标 辅助指标辅助指标与战略目标的联系：与战略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合指标是否能和战略目标相吻合? ?简明性：简明性： 指标是否简单并能被清楚的理解指标是否简单并能被清楚的理解? ?可衡量性：可衡量性： 指标是否能量化指标是否能量化? ?能否得到验证？能否得到验证？

34、 可实施性：可实施性： 是否能采取行动以提高绩效是否能采取行动以提高绩效? ?可控性：可控性： 结果是否能在职责范围内可控结果是否能在职责范围内可控? ? 时限性：时限性： 是否有明确的时间要求？是否有明确的时间要求？可信性：可信性： 指标是否难以操纵指标是否难以操纵? ?整合性：整合性： 指标是否能有机地将整个组织联系起来指标是否能有机地将整个组织联系起来? ?关键绩效指标关键绩效指标KPI具有八大特点具有八大特点绩效考核的评估者与被评估者绩效考核的评估者与被评估者业绩业绩KPI和工作方案指标的和工作方案指标的制定及考核制定及考核直接上级领导直接上级领导人力资源部人力资源部评估者评估者被评估

35、者被评估者绩效考核的评估者与被评估者绩效考核的评估者与被评估者能力和态度考核能力和态度考核直接上级领导直接上级领导人力资源部人力资源部岗位岗位 A岗位岗位 B岗位岗位 C岗位岗位 D岗位岗位 E顾客顾客 评估者评估者公司内部公司内部公司外部公司外部被评估者被评估者绩效方案绩效方案1、岗位职责明确、岗位职责明确2、制定个人工作方案、制定个人工作方案3、制定个人开展方案、制定个人开展方案绩效考核绩效考核1、年度绩效考核、年度绩效考核2、指导与反响、指导与反响3、年终奖励、年终奖励开展开展1、确定个人工作目标、确定个人工作目标2、确定个人开展目标、确定个人开展目标3、明确改进方向、明确改进方向绩效实

36、施绩效实施1、日常监督与提醒、日常监督与提醒2、定期考核、定期考核3、指导与反馈、指导与反馈绩效实施是绩效管理过程中耗时最长、直接影响最终成效的绩效实施是绩效管理过程中耗时最长、直接影响最终成效的步骤步骤绩效实施是一个持续的沟通的过程绩效实施是一个持续的沟通的过程q 方案和考核是管理人员方案和考核是管理人员的事情，或是人力资源的事情，或是人力资源部的事情；部的事情；q重要的是方案和评估重要的是方案和评估， 实施是员工自己的实施是员工自己的事情；事情；q 实施就是监督、检查实施就是监督、检查，时刻关注员工的工，时刻关注员工的工作过程；作过程；q 花时间纪录是一种浪费花时间纪录是一种浪费。绩效实施误区绩效实施误区绩效实施的过程是一个沟通的过程绩效实施的过程是一个沟通的过程q正式方式：会议、书面报告、正式会谈。正式方式：会议、书面报告、正式会谈。书面报告：工作日志、周报、月报、季报书面报告：工作日志、周报、月报、季报 正式会谈正式会谈q非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会工作方案和工作例会可以把事后管理转变为事前、事中和事工作方案和工作例会可以把事后管理转变为事前、事中和事后的全过程管理后的全过程管理q绩效管理是一种动态过程管理模式；绩