第四章技能、能力薪酬体系

1、第四章技能、能力薪酬体系第四章技能、能力薪酬体系2技能薪酬体系技能薪酬体系 技能薪酬体系是指组织根据一个人所掌技能薪酬体系是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度、广度支付基本薪酬的一种报酬的深度、广度支付基本薪酬的一种报酬制度。制度。第四章技能、能力薪酬体系3技能薪酬的实施条件技能薪酬的实施条件v从工作性质上看，技能薪酬体系适用于从工作性质上看，技能薪酬体系适用于需要多种技能的职位需要多种技能的职位v深度技能深度技能v广度技能广度技能v垂直技能垂直技能第四章技能、能力薪酬体系4v技能薪酬体系能否得到应用还取决于管技能薪酬体系能否得到应用

2、还取决于管理层的认识。理层的认识。#企业中采用的任何制度最终都取决于管企业中采用的任何制度最终都取决于管理层。理层。技能薪酬的实施条件（续）技能薪酬的实施条件（续）第四章技能、能力薪酬体系5技能薪酬体系的设计流程技能薪酬体系的设计流程j建立技能薪酬体系设计小组建立技能薪酬体系设计小组k进行工作分析进行工作分析l评价工作任务评价工作任务m确定技能等级并为之定价确定技能等级并为之定价n技能的分析、培训与认证技能的分析、培训与认证第四章技能、能力薪酬体系61、建立设计小组、建立设计小组z要成立两个层次的小组要成立两个层次的小组z指导委员会指导委员会来自公司高层，把握全局来自公司高层，把握全局z设计小

3、组设计小组来自各相关部门，从事具体设来自各相关部门，从事具体设计工作。计工作。z设计小组的成员工有广泛的代表性。设计小组的成员工有广泛的代表性。第四章技能、能力薪酬体系72、进行工作分析、进行工作分析R技能薪酬的支付对象是组织需要的技能技能薪酬的支付对象是组织需要的技能R不做详细的工作分析，就不能区分所需不做详细的工作分析，就不能区分所需的技能，难以划分技能等级。的技能，难以划分技能等级。第四章技能、能力薪酬体系83、评价工作任务、评价工作任务 对各项工作任务的难度和重要性进行评对各项工作任务的难度和重要性进行评价。价。 需要制定相应的尺度需要制定相应的尺度重要性尺度重要性尺度0不执行该不执行

4、该1有点重要有点重要2一般重要一般重要3比较重要比较重要4很重要很重要5非常重要非常重要第四章技能、能力薪酬体系94、技能等级的确定与定价、技能等级的确定与定价 技能等级模块：员工为了按照既定的标技能等级模块：员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或一种工作职能。工作任务单位或一种工作职能。 将经过评价的工作任务分入不同的模块将经过评价的工作任务分入不同的模块中。中。 按照一定的标准确定各模块的相对价值。按照一定的标准确定各模块的相对价值。第四章技能、能力薪酬体系105、技能的分析、培训与认证、技能的分析、培训与认证u技能分析：确定

5、每个模块中的员工处于技能分析：确定每个模块中的员工处于什么技能水平上。什么技能水平上。v培训：通过技能分析可以确定培训需要培训：通过技能分析可以确定培训需要和培训方法。认证与再认证：确保员工和培训方法。认证与再认证：确保员工达到并保持已有的水平。达到并保持已有的水平。第四章技能、能力薪酬体系11技能薪酬体系的优缺点技能薪酬体系的优缺点q优点优点q激励员工不断开发新知识和技能，提高员工激励员工不断开发新知识和技能，提高员工执行任务的灵活性和多功能性。执行任务的灵活性和多功能性。q有助于高水平员工更全面地理解组织。有助于高水平员工更全面地理解组织。q有利于专业人才安心本职工作。有利于专业人才安心本

6、职工作。q组织在员工配置方面有更大的灵活性。组织在员工配置方面有更大的灵活性。q有利于形成高度参与型管理风格。有利于形成高度参与型管理风格。第四章技能、能力薪酬体系12q缺点：缺点：q企业要往培训及工作重组方面进行投资，可企业要往培训及工作重组方面进行投资，可能出现短期内薪酬上涨的状况。能出现短期内薪酬上涨的状况。q如果不能把投资转化为实际生产力，企业将如果不能把投资转化为实际生产力，企业将得不偿失。得不偿失。q比职位薪酬体系管理更复杂。比职位薪酬体系管理更复杂。技能薪酬体系的优缺点技能薪酬体系的优缺点第四章技能、能力薪酬体系13能力薪酬体系能力薪酬体系 能力是指一系列的技能、知识、能力行能力

7、是指一系列的技能、知识、能力行为特征以及其他个人特征的总称。在组为特征以及其他个人特征的总称。在组合得当且环境适合的情况下，这种能力合得当且环境适合的情况下，这种能力对个人、群体、特定工作及整个组织的对个人、群体、特定工作及整个组织的绩效有一种预测作用。绩效有一种预测作用。 能力是能预测人们在工作或生活中是否能力是能预测人们在工作或生活中是否能取得高绩效或成功的要素的集合。能取得高绩效或成功的要素的集合。第四章技能、能力薪酬体系14能力的冰山模型能力的冰山模型知识技能自我意识性格动机水面第四章技能、能力薪酬体系15界定组织所需要的能力界定组织所需要的能力q并不是所有能力都是组织所需要的并不是所

8、有能力都是组织所需要的q斯内尔的核心能力界定模型斯内尔的核心能力界定模型核心能力是技能和技术的集合，它使组织能为核心能力是技能和技术的集合，它使组织能为客房带来特别的、与众不同的利益。客房带来特别的、与众不同的利益。q核心能力的判断标准：核心能力的判断标准：q有价值有价值q很独特很独特q可扩展可扩展q能学习能学习第四章技能、能力薪酬体系16q斯内尔认为，核心能力可分为知识、流斯内尔认为，核心能力可分为知识、流程、关系、技术四类。程、关系、技术四类。知识知识微生物免疫诊断抗体流程流程研发生物提纯DNA杂交关系关系美国军队世卫组织销售网络雇员技术技术免疫鉴定快速诊断基于DNA第四章技能、能力薪酬体

9、系17衡量能力衡量能力通常有两种思路来衡量员工能力通常有两种思路来衡量员工能力 将组织所需的每项能力视为一个独立的技能部将组织所需的每项能力视为一个独立的技能部件，对每个技能部件都设置技能等级和与之相件，对每个技能部件都设置技能等级和与之相对应的衡量标准。然后再根据这些标准来衡量对应的衡量标准。然后再根据这些标准来衡量员工能力。员工能力。 将组织所需的能力细化到职位簇中，为每个职将组织所需的能力细化到职位簇中，为每个职位簇开发出与其对应的任职资格。然后再根据位簇开发出与其对应的任职资格。然后再根据任职资格要求来衡量员工的能力。任职资格要求来衡量员工的能力。第四章技能、能力薪酬体系18人际交往人

10、际交往能力能力 4321容易与他人建立容易与他人建立可信赖的积极发可信赖的积极发展的长期关系，展的长期关系，善于与他人合作善于与他人合作共事，善于领会共事，善于领会他人的请求，并他人的请求，并付之于适当的言付之于适当的言行。行。 能够与他人建立能够与他人建立可信赖的长期关可信赖的长期关系，能够与他人系，能够与他人合作共事，领会合作共事，领会他人的请求，有他人的请求，有时帮助想办法解时帮助想办法解决。决。 较为自我，不易较为自我，不易与他人建立长期与他人建立长期关系，团队合作关系，团队合作精神不强，对工精神不强，对工作有影响，有时作有影响，有时能关心他人，体能关心他人，体会人的苦衷。会人的苦衷。

11、 刚愎自用，不易刚愎自用，不易与他人相处，自与他人相处，自我封闭；不能与我封闭；不能与他人很好合作；他人很好合作；不太关心他人，不太关心他人，对他人的需求毫对他人的需求毫无感觉。无感觉。 领导能力领导能力 能合理评价下属能合理评价下属的技能和绩效；的技能和绩效；善于了解下属需善于了解下属需要，帮助下属成要，帮助下属成长和发展；善于长和发展；善于分配工作与权力，分配工作与权力，引导下级积极主引导下级积极主动地工作，完成动地工作，完成任务。任务。 能较为合理地评能较为合理地评价下属的技能和价下属的技能和绩效，指出其不绩效，指出其不足；能够根据实足；能够根据实际情况，帮助下际情况，帮助下属成长和发展

12、；属成长和发展；能够顺利分配工能够顺利分配工作与权力，提高作与权力，提高下属积极性下属积极性能够按公司要求能够按公司要求对下属作评估；对下属作评估；不能很好地帮助不能很好地帮助下属成长和发展；下属成长和发展；欠缺分配工作、欠缺分配工作、权力及指导部属权力及指导部属的方法，下属积的方法，下属积极性不高。极性不高。 无法正确评估下无法正确评估下属；不能帮助下属；不能帮助下属成长和发展；属成长和发展；不善分配工作与不善分配工作与权力，缺乏指导权力，缺乏指导下属的方法；下下属的方法；下属积极性不高。属积极性不高。第四章技能、能力薪酬体系19将能力与薪酬结合将能力与薪酬结合 直接挂钩：员工的基本薪酬由能

13、力决定。直接挂钩：员工的基本薪酬由能力决定。 间接挂钩：基本薪酬由员工所在的职位间接挂钩：基本薪酬由员工所在的职位和员工能力共同决定。其中能力职位决和员工能力共同决定。其中能力职位决定定“薪等薪等”，能力决定基本工资在薪等，能力决定基本工资在薪等中的具体位置。中的具体位置。第四章技能、能力薪酬体系20A1A2A33124第四章技能、能力薪酬体系21能力薪酬体系产生的背景能力薪酬体系产生的背景 市场竞争方式的变化。市场竞争方式的变化。知识经济时代的竞争是人才的竞争。要成为一流的企知识经济时代的竞争是人才的竞争。要成为一流的企业，就要一流的员工队伍业，就要一流的员工队伍。 组织结构的变化组织结构的变化跨部门、跨职能团队出现、组织结构扁平化使员工不跨部门、跨职能团队出现、组织结构扁平化使员工不再把追求高级管理职位作为职业发展的主要目标，他再把追求高级管理职位作为职业发展的主要目标，他们需要的是较大的自主权和工作弹性。们需要的是较大的自主权和工作弹性。 管理理念的变化管理理念的变化将能力与薪酬挂钩，是引导员工学习，进而企业提升将能力与薪酬挂钩，是引导员工学习，进而企业提升自身核心竞争力