人力资源管理师一级选择题考点-

1、选择题考点第一章人力资源管理的基本概念:是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。战略是策略的上位概念,人力资源战略是企业总体战略的下属概念。其概念内涵有4个特点:1、代表了一种全新的管理理念2、进行系统化管理的过程(突出了人力资源的方向性、整体性、时空性和规划性3、是现代人力资源管理的更高阶段4、对人力资源管理人员和直线主管提出更高更新要求。科学管理之父泰勒所倡导的“动作与时间研究”的理论,不仅是一种新的科学管理方法,而且是一种变革性的管理哲学,是一种彻底性的精神革命。如挑选使用一流工人承担岗位工资,构建激励性工资报酬制度、实行职能制或直线职能制、坚持例外原则、进行有

2、效的监督控制、劳资双方建立融洽的协作关系等论述,也成为早期企业人事管理理论的基本范畴。行为科学:前期行为科学梅奥;后期行为科学美国心理学家马斯洛的需要层次理论;赫兹伯格的激励保健理论;麦格雷戈X-Y理论;以及若干著名心理学家提出的理论现代人力资源管理的三个具体发展阶段:1、传统人事由萌芽到成长迅速发展的阶段;2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段;3、人力资源管理由初级向高阶发展阶段战略性人力资源管理基于以下五种理论:1、一般系统理论(员工的知识技能是“投入”,员工的行为是转换,员工的满意度和绩效是“产出”2、行为角色理论3、交易成本理论4、资源基础理论(物质资源、人力资源和组织资源。人力

3、资源管理对企业中的人力与组织资源产生巨大影响。组织资源包括组织结构、组织制度、组织内外的社会关系5、人力资本理论人力资源管理到战略性人力资源管理转变的几个特点:1、组织性质的转变(早期是服务性和咨询性的参谋部门;初级阶段除受到直线部门的指挥和监督外,还直接隶属上一层级的领导,既有一定的参谋性又具有一定的决策性;现在不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门,转变为决策部门2、管理角色的转变(管理程序战略伙伴、战略结合、战略实施;管理对象变革的代理、组织的变革、培训与开发;管理期限;管理性质即战术性与战略性员工的领跑者、了解员工的需求、员工的贡献率3、管理职能的转变(根本原因在于人力资源管理具有经营

4、性和战略性的双中职能。经营性职能是基础和起点。职能的扩展不但表现在纵向上,还表现在横向上。发展到企业社会性职能即企业社会的责任方面企业战略的基本特点:目标性、全局性、计划性、长远性、纲领性、应变性竞争性和风险性战略区分:1、按管理范畴分为:总体战略(涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题、业务战略(也称竞争战略、经营战略、属于事业部层次的战略、职能战略(如生产、技术、人事、财务、供应等2、按企业战略性观点分为:1、外部导向战略2、内部导向战略(核心战略,特点是建立在内部资源基础上,建立在不确定性资源基础上。企业为了促进发展而制定的创新战略有两种:一是技术开发型的长期发展

5、战略,二是人力资源开放型的中短期发展战略人力资源战略规划的影响因素:外部环境和条件劳动力市场完善程度;政府劳动力法律法规的健全程度、工会组织的作用内部环境和条件企业文化、生产技术、财务实力组织结构的影响因素:变化的外在因素市场竞争、产业组织政策、反垄断法变化的内在因素共同投资、经营范围和股权拥有企业人力资源战略的决策:内部劣势,外部机会大扭转型策略;内部优势,外部威胁多样性战略企业集团的概念:是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体,通过产权关系和生产协作等多种方式,由多个法人企业组成的经济联合体。卡特尔契约式垄断销售联合体;辛迪加供销联合体;托拉斯新的垄断组织;康采恩近似于现代

6、企业集团的垄断组织企业集团的组织结构:具有金字塔式垂直控制的分层次组织结构;第一层次企业是集团公司,实际上是控股公司、母公司性质,也称核心企业;第二层次包括控股层企业、参股层企业和协作层企业。第三层次企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。母公司、子公司、关联公司之间可以相互参股。绝对控股超过50%,相对控股30%-50%之间。参股小于30%。协作企业与集团是非产权关系,承认企业集团章程。企业集团核心层企业对应集团公司;紧密层企业对应控股公司;半紧密层对应参股关联企业;松散层对应协作企业。董事会:公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构,是公司治理结构中的中枢和管理权

7、力中心。作为公司产权与治理的主体。虽然股东大会是企业的最高权力机构,但实际上企业经营管理的真正权力中心是董事会。监事会:监督机构,直接对股东或股东大会负责。由股东大会选举产生,不参与公司经营决策的具体活动,对损害公司利益的玩忽职守者有权提出罢免意见。国外企业集团管理体制的类型:欧美型和日本型欧美型:控制的比日韩严格,实行“母公司(集团本部子公司(事业部工厂”三级组织结构形式。母公司的主要职责:生产、经营、协调与控制;组织管理和协调;财务管理(包括税后利润分配;投资的协调与控制;子公司高级职员的聘任。集团本部事业部型企业控制事业部的措施:资金控制、计划控制、分配控制、人事控制、其次事业部具有较大

8、的自主权。如何加强核心企业对协作企业的控制:企业系列化;人事参与;提高协作(关系企业的素质(没有资金控制企业集团组织结构的模式的选择:横向结合性企业集团(环状持股,如三菱、三井、住友等日本的与纵向结合型企业集团(垂直持股纵向结合型:分为企业系列企业集团(特点是集团公司总部直接参与经营。优点是管理层少,工作效率高;协调较为容易。缺点是无法对长期性的计划考虑;公司政策制定虽是各方协调的结果,但非根据整个公司的全盘需要作出的反应与控股系列企业集团企业集团职能机构的形式:1、依托型的职能机构2、独立型的职能机构(适用于行政公司或企业性公司转变而来的企业集团,或者由若干实力大体相同的企业组成核心层的企业

9、集团,股份制企业集团。优点:职责明确,层次清楚,一般不会发生偏袒某个成员;缺点:短期内难形成一个高效管理系统。3、智囊机构及专业公司和专业中心。人力资本的7个基本特征:1、无形的2、时效性、3、收益递增性、4、累积性、5、无限创造性、6、能动性、7、个体差异性人力资本管理与人力资源管理的区别:与人力资源管理不同的是,人力资本更强调人的价值大小的差异;认为人力资本所有者是企业的投资者;在企业里人力资本的所有者与物质资本所有者是合作关系;人力资本所有者与物质资本所有者之间不仅存在着利益的一致性,也存在着相互监督和制约的关系。人力资本的价值计量工作分析制定人力资本战略常用的方法有:双向规划过程、并列

10、关联过程或单向制定过程等。人力资本实施的4个重要阶段:统一认识、战略计划、战略实施、控制与评估(建立控制系统、监控效益和评估偏差、控制及纠正偏差常见的战略实施模式有以下五种:指令型、变革型、合作型、文化型、增长型(自下而上制定战略,关键是高层关联人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战略第二章胜任特征定义含义:首先,胜任特征含有对个体或组织的基本要求。其次,胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平,具有可衡量性和可比较性;最后。是潜在的、深层次的。胜任特征模型定义的含义:1、反映了胜任特征内涵,建立在卓越标准基础之上的结构模式;2、区别了员工绩效优异组合一般组的基础上,经过深入的调查研究和统计分

11、析而建立起来。3、是一组结构化了的胜任特征指标,可以通过数学表达式或方程式表现出来,方程中的各个因子是2那些与绩效相关的胜任特征要素紧凑的有机集合按运用情景的不同:技术胜任特征(方法、程序、使用工具盒操纵设备的能力、人际胜任特征(人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等、概念胜任特征(分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力按主体的不同:个人胜任特征、组织胜任特征、国家胜任特征(资源、领导、文化、人才按内涵的大小:元胜任特征(3低、行业通用(低任务低公司高行业、组织内部(低任务高公司高行业、标准技术(高任务低公司低行业、行业技术(高任务非公司高行业、特殊技

12、术(3高按区分标准的不同:鉴别性和基础性按建立思路的不同:层级式模型(对重要程度进行排序,有助于人岗匹配;簇型(多方面行为描述,关注一个群体,推广性好;盒型(用于绩效为主;锚型(不同水平层次给出相应行为锚,类似建立编码字典,但与编码不同的是它产生于最后一个环节,实用性强,适用于具体工作模块定性研究:编码字典法、专家评分法(以德尔菲法为主,匿名、频次选拔法;定量研究:t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析(一般情况下只能在其它分析的基础上进行,放在回归分析之后沙盘推演操作过程中,熟悉游戏规则环节训练者开始进入角色心理测试的含义:一组标准化的刺激/通过一些列的手段,将人的心理特征数量化

13、心理测试从内容上分:个性测试、能力测试、职业兴趣测试从形式上划分:纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析试个性四个基本特征:独特性(王熙凤、林黛玉一致性(在生活工作中一样稳定性(江山易改,秉性难移特征性(有人音容笑貌给人亲切感,有人难以亲近心理测试特点:代表性、间接性、相对性职业心理测试的种类:1、学业成就测试2、职业兴趣测试:SCII斯特朗-坎贝尔、COPS加利福尼亚、库德职业爱好调查表3、职业能力测试:一般能力(智力:比奈-西蒙智力量表、韦克斯勒成人智力量表和瑞文推理测试;特殊能力:一般能力倾向成套测试GATB、鉴别能力倾向成套测试(DAT机械倾向测试(MAT文书倾向测试(CAT4、职业人

14、格测试:最常用的自陈量表有16PF、MBTI、SDS5、投射测试:罗夏墨迹测试RIT、主题统觉测试(TAT投射测试分为五种具体方法:1、联想法2、构造法3、绘画法4、完成法5、逆境对后法心理测试的4个基本条件:1、标准化(题目标准化、施测标准化、评分标准化、解释标准化2、信度(3特点:重测信度高、同质性信度高、评分者信度高3、效度(结构效度、内容效度、效标关联效度4、常模(包括集中趋势-通常用平均数表示和离散趋势-通常用标准差表示企业招聘的环境分析:外部环境分析:1技术变化2产品、服务市场(市场状况对用功量的影响、市场预期对劳动力供给的影响、市场状况对工资的影响3劳动力市场4竞争对手分析内部环

15、境分析:1组织战略2岗位性质3组织内部的政策与实践员工变动率的五个主要变量:员工工作满意度;员工对其在企业未来发展的预期和评价;员工对企业外其他工作机会的预期和评价;非工作影响因素及其对工作行为的影响;员工流动的行为倾向(最准确的预报器第三章内部成长战略的战略重点及培训重点战略重点:市场开发、产品开发、革新、合资培训重点:企业文化培训、培养创造性思维和分析能力、工作中的技能、对管理者进行的反馈与沟通方面的培训、冲突调和和技巧培训员工外在发展与内在发展包括的内容:外在发展:晋级晋职、工作变换、有名有利、条件改善内在发展:心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度年度培训计划的内容:培训组织机构的

16、建设、培训项目的运作计划、资源管理计划、年度培训预算、培训开发机制建设彼得.圣吉第五项修炼内容:自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考设问检查法:特点:以提问方式寻找发明的途径,抓住事物的普遍意义,不仅可用于技术上的产品开发,还可用于改善管理等范畴;从不同角度、多个方面来进行设问检查,思维变换灵活,利于突破框框。适用范围:对于群众性的合理化建议活动,技术上的小发明、小革新是非常适合的,也可以与智力激励法等其他技法联合使用。包含三种方法:奥斯本检核表法(九组提问;5W1H法;和田十二法焦点法(可以发散式也可以集中式结构的实施步骤:5点:选择焦点;列举与焦点无关的事物或技术;强行

17、将中心圆与周围的小圆圈连接,得到多种组合方案;充分想象,提出设想;评价所有方案,筛选出最佳方案。特性列举法(克劳福特发明的实施步骤:4点:将对象的特性或属性全部写出来;从三个方面(名词特性、形容词特性、动词特性进行特性列举;在各项目下试用可替代的各种属性加以置换引出具有独创性的方案;提出方案并对方案进行评价讨论,使产品能符合需要。第四章绩效管理系统的定义:由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监控、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。KPI至少在三个层次上阐述其组织目标:1、愿景或使命:是表达企业成立以及

18、存在的最根本原因2、战略:价值链分析、SWOT分析、PEST分析3、战术:战术目标就是关键成功因子、关键绩效指标、预算目标三者之和EV A经济增加值的定义:企业税后利润净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余价值。以4M为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系4M(评价指标、理论体系、激励制度、管理体系绩效棱镜包含的五个关联方面:利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程、能力5M1E:管理、人、方法、物资、机械、环境确定关键绩效指标的SMART原则:明确性原则、可测性原则、可达成原则、相关性、时限性原则平衡计分卡创建者:是由美国哈佛学院教授罗伯特卡普兰与复兴国际方案总裁大卫诺顿创建的。内容

19、:包含4个方面,之前不是互相独立,是存在着某种“因果关系”1、财务方面(三个财务性主题:收入成长;成本降低生产力改进;资产利用投资战略财务指标是根本2、客户方面(绩效指标:市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献度3、内部流程方面(革新过程、营运过程、售后服务过程4、学习与成长方面:评价员工能力的指标,如员工保持率;评价企业信息能力指标;评价激励、授权与协作的指标最突出特点:将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来四种平衡:外部衡量和内部衡量之间的平衡;期望的成果和产生这些成果的动因之间的平和;定量衡量和定性衡量之间的平衡;短期目标和长期目标之间的平衡平衡计分

20、卡将关键性衡量指标按下列方法分类:结果性指标和驱动性指标(结果性指标是滞后指标,驱动性指标是领先指标;财务指标和非财务指标;内部指标和外部指标平衡记分卡的指标可以分为两种类型:定性指标和定量指标3个前提:战略目标能层层分解;四个方面之间存在着明确的因果驱动关系;配套的其他制度比较健全学习与成长指标具体明细:员工满意度、员工流动率、员工生产力、员工培训次数、奖赏与员工士气、员工技术水准、管理水平、信息系统更新程度、员工提案改善建议次数、因员工所提议而节省成本的金额、新产品数量、新产品销售额占总销售额比例、制造过程改善情况、废料降低情况数据处理的顺序:逆序法,先计算最低层次指标值,然后计算较高层次

21、指标值,最后是第一层指标值第五章:薪酬管理薪酬战略目标:效率、公平(对外公平;对内公平;对员工公平、合法薪酬战略的四个方面的基本内容:1、内部一致性(用工作分析的方法实现2、外部竞争力(用薪酬调查方法实现3、员工贡献率战略(绩效或加龄加薪、激励方案、股票期权等来衡量和兑现4、薪酬体系管理:(需回答的三个问题:能否吸引业务骨干和专门人才;能否最大限度地激发员工的积极性;员工是否感受到了薪酬体系的公平性和合理合法性PS:工资效益是决定工资水平的重要依据、外部竞争力是基点、工资效益是重要依据、内部一致性是决定性因素、员工贡献率从根本上保障薪酬效率目标和公平目标的实现。而岗位竞争理论认为劳动力供求决定

22、企业薪酬水平的主要因素。交易收益与关联收益交易收益强调现金和福利形式关联收益更注重员工的社会心理需求边际生产力工资理论的前提:一个充满竞争的静态社会。这个社会有以下特征:1在整个社会中,无论产品市场还是要素市场均是完全自由竞争的市场,价格和工资不由政府或串通的协议操纵2假定每种生产资源的数量是已知的,顾客的爱好或工艺状态都没发生变化,即年年生产都是用相同方法生产出同等数量的相同产品3假定资本设备的数量是固定不变的,但是这些设备的形式可以改变,可以与可能得到的任何数量的劳动力最有效的配合;4假定工人可以互相调配,并且具有同样效率,也就是完全没有分工,单一的工资率。集体工资谈判理论:希克斯提出。工

23、会提出OP1,雇主只同意OP,在OP与OP1之间,雇主让步曲线向上倾斜,工会抵制曲线向下倾斜,在这区域间两者达成一致。表面看工资水平取决于双方力量抗衡的结果,实际上那些经济因素才是最终决定工资的因素。人力资本投资:1、有形支出又称直接支出和实际支出,主要投资形式包括教育支出、保健支出、劳动力国内流动(移居支出或用于移民入境支出以及收集劳动力价格等收入的信息等,主要形式是教育支出2、无形支出又称为机会成本,指因为投资期间不可能工作,至少不能从事全日制工作而放弃的收入。3、心里损失又称精神成本、心理成本,如学习艰苦、令人厌烦、寻找职业令人乏味、迁移需要远离朋友岗位竞争理论:该理论与人力资本理论在某

24、种程度上有些相似,都意味着劳动力供给的减少导致企业劳动力成本的增加。认为劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额外的培训费用。影响企业获得劳动力的其他因素还有很多,如工作之间流动的地理障碍、工会要求、职位空缺信息的不对称、工作风险大小和失业率等。影响产品市场的两个关键因素是:产品市场的竞争程度和产品需求。工资效益理论:工资效益是指工资投入所产生的直接经济效益,即每支付一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值,它反映投入的工资成本所能得到的利润。工资效益=产出/工资=劳动/工资*(总价值量-物耗价值/劳动。从公式中可以看出提高工资效益的手段有:按效益投入工资,增加工资带来的劳动量,增加劳动的产

25、出量激励理论:41、马斯洛的需要层次理论:生理、安全、社会、自尊、自我实现2、赫兹泊格的双因素理论:前三层保健因子,后二层激励因子3、麦克莱兰和亚特金森的需要类别理论:成就需要、权力需要和亲和需要4、维克多弗罗姆的期望理论:动机=效价*期望*工具经营者基本年薪的确定:记关键词F模式:40%-60%,小1中2大3Y模式:四位一体,上年70%,前年30%,如经营者年薪为1,其它经营者年薪不超过0.7的比例内确定经营者效益年薪的确定:G模式:效益收入即是其经营的风险收入S和Y模式:效益收入=增持年薪+奖励年薪WH模式:效益收入=风险收入+年功收入+特别奖励WX模式:效益收入=风险工资+重点目标责任奖

26、励风险抵押金:G模式:从经营者风险收入中提取50%Y模式:基本年薪的2倍J模式:没有规定缴纳风险抵押金股票期权的特点:1、股票期权是权力而非义务2、这种权力是公司无偿“赠送”的,实质上是赠送股票期权的“行权价”3、股票不能免费得到,必须支付“行权价”4、期权是经营者一种不确定的预期收入5、最大特点在于它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量,从而实现了经营者与投资者利益的高度一致股票期权与期股的区别:1、购买时间不同(期股对当期购买,未来兑现;期权是未来购买,即买即卖2、获取方式不同(期股既可以出资购买也可以通过赠与、奖励获得;期权在行权时必须出资购买才能获得3、约束机制不同(期

27、股既有激励又有约束作用;期权只有激励没有约束作用4、适用范围不同。(期股适用于所有企业,期权只适用于上市公司员工持股计划的基本原则:广泛参与原则、有限原则、按劳分配原则员工持股分类:2类1、福利分配型员工持股(5种:其中2是美国的员工持股计划4是向员工提供购买企业股票的权限和优惠2、风险交易型员工持股(3种:日本模式;美国模式、合资制企业员工持股成熟曲线:描述了某一类工作的市场报酬的分布状况,它最初主要用来确定从事专业技术工作人员的工资率。福利形式:非工作日福利、保险福利(员工因公负伤、残废、死亡保险;员工非因公负伤、残废、死亡保险;员工医疗保险;员工养老保险;员工生育保险、员工服务福利和额外

28、津贴第六章劳动法1994年7月5日通过,1995年1月1日实施;劳动合同法2008年1月1日实施;劳动争议调解仲裁法2007年12月29日通过,2008年5月1日实施劳动争议的解决机制包括四种方式： 1、自力救济 2、社会救济（突出特征为争议主体意思自治性、群众性、自愿性、比较灵活的程序性） 3、公力救济（公权力，包括劳动争议诉讼和行政裁决） 4、 社会救济和公力救济相结合（只有劳动争议存在这种纠纷解决机制。劳动争议仲裁 的显著特征是：贯彻“三方原则”；国家的强制性；严格的规范性） 劳动合同法关于劳动合同制度的部分新规定： （P417-P422 都要看，太多，不写下来了） 劳动争议调解仲裁法部

29、分新规定：规定部分案件实行有条件的“一裁终局”制度。劳 动争议申请仲裁的时效为一年，从当事人知道或者应当知道其权利被侵害之日起计算。 仲裁审理时限， 规定应当自受理仲裁之日起 45 日内结束， 案情复杂延期不得超过 15 日。 集体谈判的关键在于双方坚持点的确定，以及集体谈判结果靠近哪一方的坚持点；集体 谈判结果越接近某一方的坚持点，越能表明其对方将会获得更大的利益。 集体谈判双方坚持点的确定，主要取决于以下因素： 1、劳动力市场劳动力供求状况；2、宏观经济状况；3、企业货币工资的支付能力，这 主要取决于企业的劳动生产率和企业的经营效益。4、其他工会组织的集体谈判结果的 影响效应。此外，双方的

30、交涉范围还要受到双方代表谈判技巧，工会的组织程度、团结 程度，以及道德因素与社会舆论倾向等诸多影响。 工会和雇主可以达成协议的情况是：工会的坚持点低于雇主的坚持点 工会和雇主不能达成协议的情况是：雇主的坚持点低于工会的坚持点 工会弱化约束的努力： 劳动力需求的工资弹性主要取决于四个因素：1、生产过程中以其他要素投入替代劳动 力的难易程度 2、产品需求的价格弹性 3、其他要素投入的供给弹性 4、劳动力成本占总 成本的比重。其他条件相同，上述四个因素与劳动力需求的工资弹性存在着正向关系。 效率合约：工会和雇主协会双方竞争共同决定工资率和就业量，那么双方的福利从理论 上说能够得到改善， 因此就存在这

31、一系列至少可以使其中一方获益而却不使另一方受损 的工资率和就业量组合，这些组合被称为“效率合约”。帕累托最优一般是指社会福利 的改善，即经济效率。实际的集体谈判结果究竟确定在效率合约曲线的哪一点上，则主 要取决于双方谈判力量的大小。 集体劳动争议：10 人以上。劳动者一方当事人在 30 人以上的集体劳动争议，根据国家 劳动法律法规的规定适用劳动争议处理的特别程序。 集体劳动争议处理的程序：摘要点 仲裁委员会收到申诉书 3 日内作出决定；仲裁庭由 3 人以上的单数仲裁员组成；自组成 11 仲裁庭之日起 15 日内结束，需要延期的，延长器不得超过 15 日。就地原则进行处理。 结果向当地政府汇报。

32、发生劳动争议时，用人单位应当及时向上级工会报告。 团体劳动争议处理的程序：摘要点 未提出申请的，劳动行政部门认为有必要时，自动立案受理；向政府报告情况并提出建 议；劳动争议协调处理机构组织同级工会代表、企业方面代表及其它代表与团体争议当 事人各方首席代表共同进行协调；协调处理协议书成为集体合同的有效组成部分， 劳动争议协调处理机构应当监督协调处理协议的执行情况；受理之日起 15 日内结束， 延期最长不超过 15 日。 签订集体合同或专项集体合同的原则：遵守法律、法规、规章及国家有关规定；相互尊 重、平等协商；诚实守信、公平合作；兼顾双方合法权益；不得采取过激行为 因签订或变更集体劳动合同发展争

33、议的处理程序：1、当事人协商；2、由劳动争议协调 处理机构协调处理 履行集体劳动合同发生争议的处理：1、当事人协商；2、劳动争议仲裁委员会仲裁；3、 法院审理。区别是，属于权利争议的范畴，不适用于基层调解，即企业劳动争议调解委 员会不能调解因履行集体劳动合同所发生的争议。 阶级内部成员具有共同的经济地位与共同的利益，他们的行为表现一致性较高。 劳工问题特征：客观性、主观性、社会性、历史性 突发事件的表现形式： 一、 重大劳动安全事故 1、 重大工厂安全技术事故（厂房、建筑物和道路的安全事故；工作场所、爆炸危险 场所；机器设备；电气设备；动力锅炉、压力容器） 2、 3、 矿山安全事故（冒顶、滑坡、坍塌、爆炸） 建筑安装