第9讲基本的组织设计

1、第十章基本的组织设计授课教师：管理学院华南农业大学学习目标描述组织设计的六项关键要素比较机械式结构和有机式结构讨论与各种组织设计模型相关的权变因素描述传统的组织设计10.1设计组织结构10.1.1 工作专门化10.1.2 部门化10.1.3 指挥链10.1.4 管理跨度和分权10.1.510.1.6正规化10.1设计组织结构组织（Organizing）：安排和设计工作任务以实现组织目标组织结构：一个组织内正式的工作安排组织设计：一个涉及以下六项关键要素的决策过程工作专门化部门化 指挥链 管理跨度和分权正规化10.1.1工作专门化把工作活动划分为各项单独的工作任务，以便由不同的来完成。过度专门化

2、能够导致人力的非性，例如枯燥、疲劳、糟糕的质量、更高的缺勤率和离职率生产率工作专门化图表10-2 （264页）高低低工作专门化的 性产出的影响人的非经济性产出的影响高10.1.2部门化化根据职能来组合工作岗位部门化过程部门化 根据或顾客的来组合工作岗位顾客部门化 根据顾客特定或独特的需求来组合工作岗位根据线来组合工作岗位地区部门化 根据地理区域来组合工作岗位10.1.2部门化化-根据职能来组合工作岗位10.1.2部门化地区部门化-根据地理区域来组合工作岗位10.1.2部门化部门化-根据线来组合工作岗位10.1.2部门化过程部门化-根据或顾客的来组合工作岗位10.1.2部门化顾客部门化-根据顾客

3、特定或独特的需求来组合工作岗位10.1.3指挥链指挥链：从组织的最汇报工作的职权链延伸到最底层、用以界定谁统一指挥：一个人应该有且只有一位顶头上司职责：履行任务的义务或期望职权：某个管理岗位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利Ø 早期学者观点：职权是与个人在组织内职位特征毫无关联。关，而与个人Ø 权威接受论（）：职权来自下属是否接受的意愿。只有当下属：1理解该命令；2认为该命令与组织目的相一致；3该命令与个人信念不受命令。；4有能力按照该命令从事工作任务时，才愿意接10.1.3指挥链直线职权：向管理者授予直接指挥下属工作的权利。拥有直线职权的管理者指挥下属的工作而无须咨

4、询任何人的情况出某些特定决策。职权：为直线管理者提供帮助、支援和建议，并从总体上减少他们在和情报方面的负担。10.1.4管理跨度管理跨度：一位管理者能够有效率、有效果地监管多少名直接下属以下因素会影响管理跨度:管理者的能力和技能员工的特征员工所从事的工作的特征下属工作任务的相似性 下属工作任务的复杂性 下属工作地点的间隔距离下属工作任务的标准化程度组织组织管理者偏系统的先进程度的强度管理风格10.1.4管理跨度各层级的人数组织层级（最低）跨度为4人：员工数量管理者数量（层级16）管理者数量（层级14）图表10-6 （269页）跨度为8人：员工数量假设管理跨度为8人假设管理跨度为4人（最高）和分

5、权10.1.5：决策发生在组织的程度-最管理者制定所有决策，而低层员工只是执行命令，这在组织中是非常普遍的现象分权：组织直接负责行动的管理者制定决策的程度，增强员工的决策权-员工10.1.6正规化正规化：一个组织中各项工作的标准化程度以及员工受规则和程序指导的程度 高度正规化的工作岗位对员工如何从事工作任务只提供很少的自主权 较低的正规化程度意味着对员工如何从事工作任务的约束较少10.2机械式和有机式结构图表10-8 （272页）10.3影响组织结构选择的权变因素1战略与结构根据环境的变化而相应地对组织结构进行调整，有助于战略目标的实现。创新战略 通过有意义的、独特的创新来追求竞争优势的组织偏

6、好有机式结构成本最小化战略 强调严格成本的组织更偏好机械式结构2规模与结构 随着组织规模的增长，组织结构往往会从有机式转变为机械式，会导致更高的工作专门化、部门化、，以及的规章制度10.3影响组织结构选择的权变因素3技术与结构组织的结构应该与其所采用的技术相匹配根据所采用技术的复杂程度和先进程度对企业进行单件生产：单件或小批量生产批量生产：大批量的生产 连续生产：连续不断的生产常规技术偏好机械式结构非常规技术偏好有机式结构图表10-9 （274页）10.3影响组织结构选择的权变因素4环境的不确定性与结构 在、简单的环境中，机械式结构往往最有效 有机式结构的灵活性往往更适合于动态、复杂的环境10

7、.4传统的组织设计简单结构 部门化程度低、管理跨度大、权极低的组织设计职能结构要集中于某一个人、正规化程度化 运营部、财务部、市场部、人力资源部、事业部结构研发部，等等 由拥有部分的组织结构权、接受总公司协调和的事业部或业务单元组成10.4传统的组织设计简单结构职能结构事业部结构优势快速；灵活维护成本低责任明确专门化带来的 约优势（规模 ，尽量减少 和 的重复设置）；将从事相似性工作任务的员工组合到一起聚焦于结果事业部经理对他们的 或服务负责劣势当组织成长时，该结构并不适用； 依赖某个人是有风险的追求职能目标可能导致管理者不清楚什么最有利于整个组织；不同类型的职能 相互 ，因而对其他工作单元正在做的事情了解甚少行动和资源的重复设