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文档简介

1、第四篇:班组管理案例集锦第四篇:班组管理案例集锦 案例情景1: 你所在生产车间生产一种客户急着要交货的产品,但员工在某一个时间段时产量落下了,质量也有所降低,做为班组长你怎么去催产量?常见错误处理方式:1、快点,快点,怎么又流不下去了,怎么回事啊?2、都在干什么,打瞌睡啊,今天产量完不成下午都不许休息。3、今天产量完不成,每人写一份检讨书,明天交给我。班组长案例分析现场管理问题1、今天我们的目标是500pcs/H,上个小时已经落下100个了,大家要加油罗! 2、今天我们线上来了新员工,可能速度会慢一点,但我们还是要加油啊!3、产量要赶,质量不能忘记啊,不然我们做了也是白做,还浪费人力物力,大家

2、要注意呀!班组长案例分析现场管理问题正确处理方式: 产量落下来首先要查找原因:大家都想快一点,但由于是流水线作业,每个人的节奏都很快,有时产量落下来了有客观原因,如设备停顿、部材不良高、人员出去、不舒服等。 要用感谢的心态来对待员工的工作:用商量、鼓励、合作的语气给员工鼓劲,这样从作业员的心理上来说比较容易接受一点。 注意说话的方式:大家急着赶货工作本来身体上就很累了,如果管理人员再说话生硬的话,作业员心理上会泄气,这样工作就没有斗志,不要说速度,质量也会出问题。原因分析及改善措施参考:班组长案例分析现场管理问题案例情景2有 A B C三个作业员,B员工做的是一个重要岗位,A员工是一个刚来一个

3、星期的新员工,C是一个老员工,同时是该机种的多能工。今天B员工辞职了,做为组长,请问你怎么安排和分配辞职员工的工作?错误处理方式:1、直接将新员工分到B原来做的岗位,来不及时班长来帮她做。2、将新员工分到B原来做的岗位,并找一位机动人员帮忙直到能跟上速度。3、安排两个新员工到B原来做的岗位,直接差不多跟上速度再撤掉一个人。正确处理方式:1.将C调到B原来做的工位,将新员工安排到C原来做的工位,2.联络培训员经常去确认一下新员工的工作。3.安排C员工帮一下新员工,班长也时常看一下,帮一把。班组长案例分析现场管理问题原因分析及改善措施: 因为新员工来到一个陌生的环境,对周围的人、事、物都不熟悉,如

4、果一下子给她安排到重要岗位,产量跟不上,急,质量不敢保证,更急。在这样多重压力下,往往因杠不住而离职。 将新员工安排在重要岗位,从管理角度考虑也不放心。 将多能工安排在重要岗位,而且她本身就在这个重要岗位旁边,平时耳渲目染的,也了解这个岗位的一些特殊要求及节奏,因此她马上能跟上速度。并利用剩余能力去帮旁边的新员工。同样新员工因为岗位简单也能更快适应。 现在离职人员中新员工占了60%-70%,原因主要是太累了,压力太大,岗位安排不妥当也是促使她们离职的原因之一。班组长案例分析现场管理问题案例情景3线上来了一位新员工,第一天看外观没有将NG看出来,你在抽检时发现了,做为班组长你会采取怎样的处理方式

5、?错误处理方式:1、将部品拿到该员工面前问“怎么看的,这么大NG都没看出来?”2、找到培训员说“给*培训一下,这么大的NG都没看出来。”3、该班长站在后面大声说“烦死了,NG这么多,啊!要死了,谁啊,这么大NG都流下来了。”正确处理方式:1、找一个同一类型NG的样本,将样本拿到新员工并教导新员工区别不良品的方法,要求新员工熟练标准后再提速度。2、同时联络培训员对该员工做的产品多加确认。3、原则上不要将新员工安排到外面这样重要的岗位,即使需要也要在线外培训之后再安排在线操作。班组长案例分析现场管理问题原因分析及改善措施: 发现了NG该是谁的责任就要说明清楚:外观检查本来就是压力很大的岗位,即使已

6、经掌握了标准,有时眼睛就是看不到,需要靠更多的实践来巩固。特别是一些临界于标准的NG,OK与NG就差那么一点点。 要批评但更要鼓励:谁都不想将NG流下去,流下去后不仅是指出和批评,但更多的是要教她们怎样来判断,需要鼓励。虽然标准是统一的,但各人的掌握却不一样。 要懂得说话的艺术:许多人不懂说话的艺术,不懂得控制,哪些话该说,哪些话不该说不知道,想说什么就说什么,不会控制。大呼小叫的就显得你这个人没有管理水平。你想想你这样说了以后你的心里真的能舒坦很多吗?班组长案例分析现场管理问题案例背景4: 刘力是厂里的工人技术骨干,为人老实厚道,多次在公司电工比武中名列前茅,后来车间领导任命刘力为电工班班长

7、. 刘力好钻研,电工方面的技术方面问题很少能难倒他, 担任班长后,刘力更加任劳任怨,不管是电气设备检修还是运行线路的维护,每天从早忙到晚,手脚不得闲. 刘力还有个特点就是不太爱说话,平时和领导,同事们的话就很少,车间调度会他很少发言,班前会也只是简短几句布置一下任务,私下里和领导、班组成员几乎没有什么来往.班组成员身体不舒服,家里有什么事,情绪有什么波动,他很少也没有时间注意到. 他认为班长最重要的是以身作则,带头完成各项工作任务,再说,每天班上有那么多活要做,把精力用在鸡毛蒜皮的人际关上,不应该. 问题讨论: 刘力是个称职的班长吗?他的问题在哪?12:39:34 9班组长案例分析综合问题12

8、:39:3410原因分析: 刘力不是个称职的班长,倒是个地道的劳模。 虽然班组长作为生产最前线的指挥员,有危险,有困难应该冲在最前面. 但作为一名基层管理者,班组长绝不能 忽视自己的管理职责,应该组织调动班组成员共同完成工作,而不是应该只是埋头做业务。 结果:否则,即命使你不三头六臂,累得吐血,也不见得能完成班组工作任务。参考答案: 刘力不称职 : 角色错位, 管理职责不清, 没有调动员工的积极性改善措施: 角色转变和定位。 加强指导和培训。 做事需有计划条理。班组长案例分析综合问题案例分析 案例背景5: 经过一层层激烈的角逐,张军终于如愿以偿,成为钳工班班长. 为人严谨的张军认为班组管理的关

9、键应该是制度管理. 只要健全班组各项管理制度,严格考核,公平公正,人们自然会心服口服,班组管理也会井井有条. 上任伊始,他就细化了班组各项管理规定,并将考核结果与当月奖金挂钩,一旦发现违纪现象,他就绷起脸来,严加训斥. 结果,在一个星期之内,班里16名工人被张军训斥了10位,并对得3位实施了经济处罚. 这样一来,大家对张军的意见很大,有人见到他就象见鼓鼓的. 班里以前和张军关系不错的哥们对他也 敬而远之了, 张军成为孤家寡人.问题分析: 张军想不明白, 我到底哪儿错了?12:39:3411班组长案例分析综合问题12:39:3412参考答案: 张军缺乏有效的管理方法,管理方式比较粗暴.改善措施: 要灵活运用公司制度, 活学活用; 运用激励管理, 奖罚分明, 萝卜加大棒的政策; 要善用六字管理法: 善用”情”字管理.

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