基于人力资源价值链的人力资源管理教材

1、公司简介公司简介公司简介公司简介面临的问题面临的问题是否要晋升罗伯特是否要晋升罗伯特帕尔森帕尔森罗伯特罗伯特帕尔森的行为与企业文化的冲突帕尔森的行为与企业文化的冲突罗伯特罗伯特帕尔森业绩突出但考核结果却不帕尔森业绩突出但考核结果却不理想，进而影响到是否能晋升理想，进而影响到是否能晋升岗位要求与罗伯特岗位要求与罗伯特帕尔森能力匹配问题帕尔森能力匹配问题问题分析问题分析关于关于描述描述 关于关于描述描述 纳什尔纳什尔 对纳什尔的描述对纳什尔的描述马克马克对总裁马克的描述对总裁马克的描述其他人其他人对其他对其他 人的描述人的描述MorganStanley 对公司描述对公司描述 创新技能多创新技能多领

2、导能力强领导能力强协作精神好协作精神好专业知识广专业知识广经验丰富经验丰富 客户关系好客户关系好职职位要求这是一种先上车这是一种先上车后买票的作法，后买票的作法，有可能是有可能是“带病带病上岗上岗”这是一种先买票这是一种先买票后上车的作法，后上车的作法，有可能是有可能是“贻误贻误战机战机”问题的综合分析问题的综合分析p及时给与其工作绩效的明确反馈信息，使其了解自己是否有所进步 p其设立具有适度挑战性的目标，避免为其设置特别容易或特别难的任务 p处于自尊与自我实现的层次 p对社交层次的需求相对较少 p成就需要明显强于权力需要和社交需要（成就动机理论）问题的综合分析问题的综合分析负责人岗位要求客户

3、关系能力领导能力分析能力帕尔森的精力分配沟通协作授权下属拓展业务培养下属p负责人 p团队的领导p有义务提高帮助他的下属提高能力 p授权、培训 p增强事前的计划、组织以及事后的跟进方面能力对生产的关心对生产的关心低低高高对人的关心对人的关心高高低低问题的综合分析问题的综合分析问题的综合分析问题的综合分析解决方案解决方案解决方案解决方案1解聘解聘优点缺点p快速消除不满p维护公司原有的文化和氛围p可能导致公司业绩下降 p失信于员工，影响公司形象，不利于吸引优秀人才p容忍业绩平庸之人，公司员工危机感不强，不利公司发展p罗伯特有可能带着客户跳槽到竞争对手公司，给公司造成致命的打击p纳什尔失去“左膀右臂”

4、，对纳什尔来说是个打击解解聘聘解决方案解聘解决方案解聘应对措施 理由 p寻找帕尔森的替代者p解聘之前，吸取帕尔森营销有益之处，改进业务流程；p通过给帕尔森派助手的方式与帕尔森的客户建立良好关系；p加大业绩在考核目标中的比重，提高原有营销团队的积极性；p纳什尔再找个 “营销高手” p不打草惊蛇。公司业绩处于上升阶段，帕尔森已完成阶段性任务；也许可以找到业务能力稍逊于帕尔森，但管理能力较强且做事风格与公司文化契合之人；p这样不但可提高营销的效率，也可把帕尔森营销的优点巩固下来；p防止帕尔森解聘后把客户带走；p提高团队的整体业绩；p纳什尔进公司不久，需要“营销高手”强有力的支持 解决方案晋升解决方案

5、晋升优点缺点p兑现承诺，有利于吸引优秀人才；p帕尔森的积极性得到提高，有利于公司业务进一步增长；p鼓励业绩出众之人，促进内部竞争，推动公司业绩的提高 p帕尔森可能会更加恃才放旷，更加激发他人不满，加深矛盾，甚至引起他人离职；p破坏公司360度考核制度的权威性；p以个人业绩论英雄，模糊了公司协作的文化；p造成个人英雄主义，团队的能力无法得到提升。 晋晋升升应对措施 理由 p纳什尔加强对帕尔森的指导，指出协作对团队长期能力的提升很重要；p再造内部流程，使协作更有效率；p告知如果下次360度考核通不过将给予降职；p调整营销人员业绩考核指标权重；团队整体业绩及协作效率作为考核指标 。p纳什尔是帕尔森的

6、上级，本该指导下属，纳什尔对帕尔森有知遇之恩，他的话帕尔森应该能听得进去。p公司原有的协作文化要坚持，但协作的目的是为促进长期绩效；p能上能下，让帕尔森有危机感；p独木难成林，团队能力的提升是最重要的。通过将个人的绩效与团队中其他人的业绩挂钩，可以使帕尔森加强对他人的培训和与他人的协作。解决方案晋升解决方案晋升解决方案解决方案3留任不晋升留任不晋升优点缺点p维护绩效评估的权威性；p促使帕尔森意识到自身的不足，修正错误；p有利于稳定公司的业务和客户。p矛盾没有得到解决；p对业绩突出者没有奖励，不利于提升业绩和吸引优秀人才；p帕尔森的积极性得不到提升，有可能带着客户跳槽到竞争对手公司，冲击公司业务

7、；p纳什尔失信于帕尔森，帕尔森可能不再忠心耿耿，纳什尔失去强有力的支持者 留留任任不不晋晋升升应对措施 理由 p加强对帕尔森的沟通和督导p加大团队业绩在考核目标中的比重，并与帕尔森的绩效考核挂钩。p给帕尔森加薪或给予期权奖励；p内部流程再造，提高协作效率；p若帕尔森辞职，应对措施与上“解聘”同。p帮助帕尔森调整明晰自身作为管理者，而不是业务员的角色定位。p提高团队的整体业绩；p一方面可消除未得到提升的失落感，另一方面可以留住帕尔森；p迫使帕尔森加强与他人协作，培训部下并为部下提供支持；p可以提高团队应对市场和客户的反应速度，提高业绩水平；p应对措施理由与上“解聘”同。 解决方案解决方案3留任不

8、晋升留任不晋升一种建议采用的方案一种建议采用的方案采取的方案理由及评价标准采取的方案理由及评价标准留任不晋升评价的内容与评价的目的与对象必须相结合前一种做法是多拉快跑；后一种避免带病上岗企业需要因事设平台，因人设舞台；因事设平台，是对普通员工的要求；因人设舞台，是为战略性人才提供发展空间。任职资格是最基本的要求；企业的制度是现实的要求；企业的需要最紧迫的要求；企业的文化是根本的要求；绩效评估是现实的评价；它们如何平衡？价值创造：价值创造：在组织中什么职位职位创造价值？是谁谁在创造价值？用怎样的方法、方法、流程、标准流程、标准创造？创造这些价值需要怎样的素质素质？价值评价价值评价：以素质模型素质

9、模型为基础的潜能评价体系以任职资格体系为核心的职业化行为评评价体系价体系以KPI为核心的绩绩效管理系统效管理系统价值分配：价值分配：基于职位职责、基于职位职责、个人能力与绩效的个人能力与绩效的全面报酬管理体系全面报酬管理体系基于内外公平内外公平的报酬分配原则基于效益优先效益优先的分配原则摩根摩根斯坦利中什么样的岗位是核斯坦利中什么样的岗位是核心岗位？心岗位？罗伯特罗伯特帕尔森是否在创造价值？帕尔森是否在创造价值？摩根摩根斯坦利的流程、罗伯特斯坦利的流程、罗伯特帕帕尔森的方法是否合适？尔森的方法是否合适？罗伯特罗伯特帕尔森是否具备现有和可帕尔森是否具备现有和可能晋升的岗位需要的素质？能晋升的岗位

10、需要的素质？罗伯特罗伯特帕尔森是否具备与公司相同的帕尔森是否具备与公司相同的价值观、是否愿意为公司服务、是否具价值观、是否愿意为公司服务、是否具备应有技能与个性特征？备应有技能与个性特征？摩根摩根斯坦利的对员工的评价与考核流斯坦利的对员工的评价与考核流程与方法程与方法是否合适？是否合适？摩根摩根斯坦利核心岗位是否得到合斯坦利核心岗位是否得到合理的报酬？理的报酬？罗伯特罗伯特帕尔森应该得到怎样的激帕尔森应该得到怎样的激励才能体现出公平性？励才能体现出公平性？摩根摩根斯坦利的分配原则是效率优斯坦利的分配原则是效率优先还是公平优先？先还是公平优先？在企业人力资源管理实践中，在企业人力资源管理实践中，

11、“价值创造价值创造”的管理工作是通过的管理工作是通过人力资源管理的基本职能职人力资源管理的基本职能职位管理完成的位管理完成的在企业人力资源管理实在企业人力资源管理实践中，践中，“价值评价价值评价”的的管理工作是通过人力资管理工作是通过人力资源管理的核心职能之一源管理的核心职能之一绩效管理完成的绩效管理完成的在企业人力资源管理实践中，在企业人力资源管理实践中，“价值分配价值分配”的管理工作是通的管理工作是通过人力资源管理的核心本职能过人力资源管理的核心本职能之一报酬管理完成的之一报酬管理完成的以上都是管理职能以上都是管理职能用制度来保障用制度来保障罗伯特罗伯特帕尔森必帕尔森必须学会与同事沟通须学

12、会与同事沟通协作的能力！协作的能力！罗伯特罗伯特帕尔森必帕尔森必须改进自己的不足，须改进自己的不足，适应岗位的要适应岗位的要求！求！摩根摩根斯坦利必须斯坦利必须变革业务流程、组变革业务流程、组织结构、各项规章织结构、各项规章制度以适应企业快制度以适应企业快速发展的需要！速发展的需要！罗伯特罗伯特帕尔森帕尔森改变自己的行为改变自己的行为甚至是价值观，甚至是价值观，以适应企业的文以适应企业的文化！化！高能力+？高绩效？企业在选人时，究竟是应该先考虑“能不能做”，还是“适合不适合做”？企业培训应如何为提升员工素质而服务？应如何提高员工绩效？员工的职业兴趣是否应当得到尊重？员工的职业如何发展？人职如何

13、匹配？解决用人（选人）标准的问题！大客户不满意！大客户非常满意！素 质素 质： 成就成就动机动机 性格性格特质特质行为：行为： 追求目追求目标、行为标、行为方式、技方式、技巧巧 绩效：绩效：绩效持续绩效持续改进，创改进，创新新 当员工获得成就感、自信心，当员工获得成就感、自信心，满意度提高时，会激励员工进满意度提高时，会激励员工进一步改善自己，提升能力，持一步改善自己，提升能力，持续创造高绩效。续创造高绩效。合适的素质（适合合适的素质（适合做什么）做什么）+有效的行有效的行为方式（应该怎么为方式（应该怎么做）高绩效（做做）高绩效（做了什么）了什么）表象的表象的潜在的潜在的 鉴于鉴于compet

14、ency的的构成包括看不见的动构成包括看不见的动机、品质等内容，因机、品质等内容，因此把它理解为此把它理解为“素质素质”或或“胜任力素质胜任力素质”更更合适。合适。 它解决了选人标准的问题，即人与职位匹配的问题 企业文化（价值观、使命、愿景）企业文化（价值观、使命、愿景） 企业战略和经营目标企业战略和经营目标IT技技术术生生产产营营销销财财务务HR研研发发企业核心竞争力企业核心竞争力领领 导导 管管 理理 素素 质质通通 用用 素素 质质各专各专 业业 通通用素用素 质，包质，包括：知识、括：知识、技能、潜能技能、潜能通通用用素素质质模模型型谈判能力谈判能力领导能力领导能力社交能力社交能力解决

15、问题能力解决问题能力组织能力组织能力创新能力创新能力各种产品的知识和各种产品的知识和发展趋势发展趋势行业市场竞争行业市场竞争状况状况行业行业的新技术的新技术行业状况，行业状况，发展趋势发展趋势各种行业相关的各种行业相关的政策和法规政策和法规演讲能力演讲能力理解能力理解能力了解客户了解客户行业能力行业能力基本能力基本能力行业行业/市场知识市场知识职业能力职业能力它解决了员工如何参照胜任力素质模型规划自己职业生涯的问题以素质模型为导向的人才甄选以往的招聘选拔 更关注应聘者的个性品质、价值观、态度、思维方式、潜在能力侧重于应聘者的学历、掌握的知识和技能、各种文凭证书、工作经历等。以前的工作业绩仅作为

16、参考，通过各种测量方法来测评应聘者的潜能和素质看重以前的工作业绩建立了一套较为全面的评估系统，成立专门的评估小组，测评应聘者各种素质和潜能，发现他们的优势和专长。对应聘者的测评程序和评估较为简单，主要由人力资源招聘专员或上级主管来凭经验面试。即使有笔试，也主要测试与未来岗位有关的专业知识和技能。建立一个人才素质档案库，将评估出来的优秀应聘者的素质测评结果录入个人素质档案库。以备与他日后的行为、绩效进行对比分析，验证测评的有效性，以便改善评估系统。人才选拔过后没有对人员的评测结果建立档案库。 成立专家评估小组。 根据素质要求制定评估系统。 培训面试人员如何运用BEI访谈法和其它测评方法。 搜集、

17、分析被测者的各种信息。 结合素质模型分析谁更胜任评估人才确定岗位合适人选 依据人才规划确定人员变化和岗位变化。 在一个岗位上，影响工作业绩的关键要素。中层技术类管理人员素质模型确定岗位的素质要求确定岗位的素质要求测评方法具体使用的方法测评的素质1.任职资格标准与岗位有关的专业知识和技能、管理知识和技能的笔试。了解工作经验和成果相关专业知识和技能、管理知识和技能、综合分析能力、文字表达能力2.测试 智力测试职业性向测试数学、逻辑分析能力、辨认和理解能力、价值观、职业偏好3.工作样本测试让应聘者从事与应聘的工作相似的任务，测试他如何完成。不仅可以测量出实际工作技能和专业知识，还可测量出品质特征、思

18、维能力和行为方式4.工作业绩评估以往的绩效考核记录访谈其上级、同事，搜集有关他的评价信息证实和测评工作能力、人格特质、与工作相关的关键成功素质5.评价中心公文筐测验10分钟个人演讲无领导小组讨论测量公文处理能力、计划、组织、预测、决策能力、语言表达能力、沟通协调能力、影响力、领导力、团队合作和管理6.单独面谈对初步筛选出来的几位较为优秀的候选人单独面谈。半结构化面试部分问题事先设计好的，对每个应聘者相同的内容。另一部分问题根据应聘者的情况开放式谈话。 行为事件访谈法（BEI）压力面试了解应聘者的教育背景和工作经历，从中测量出他的各方面素质，发现他身上与工作核心要求匹配的关键素质，如沟通协调能力

19、、承受压力的能力、工作技能等等。基于素质模型的绩效管理传统的以KPI为核心的绩效管理关注结果的同时，评估员工日常工作行为和能力、及努力程度等。环境越是不确定，绩效评估越要侧重于评估员工的行为和素质。以结果为导向，关注KPI指标达成率。不考虑环境因素对个人绩效的决定性影响。比较重视品质，考核员工的实际工作质量、工作素质、人员品质。追求各项工作指标的量化，绩效目标要求设定为具体的数值。评估范围较广，反映工作实际，着眼于未来。考核过去的绩效表现和行为结果。以发展素质为导向，改变员工的工作表现，被用来作为员工职业发展规划的指标。薪酬奖励依据综合评价结果。以奖励为导向，薪酬与绩效指标的完成率挂钩，即KP

20、I指标完成率越高，相应的奖金就越高。长期：在现任或未来工作的未来表现短期：一个月、一季度或一年的过去表现员工实际的员工实际的素质素质重要工作行重要工作行为为绩效结果绩效结果绩效最佳者绩效最佳者的素质的素质重要工作行重要工作行为为绩效结果绩效结果对比对比对比对比对比对比员工制定素质发展目标和行动员工制定素质发展目标和行动计划计划上级的协助和支持、培养上级的协助和支持、培养制定有关素质制定有关素质- -绩效评估绩效评估表，将表，将上级上级、同事、自、同事、自己以及下属的评估做比己以及下属的评估做比较。较。找到素质差异，发现改找到素质差异，发现改善行为的重点方向善行为的重点方向素质是否提升、绩素质是

21、否提升、绩效是否改进效是否改进中层技术类管理中层技术类管理人员素质模型人员素质模型某岗位的具体某岗位的具体绩效目标绩效目标综合评价考核综合评价考核业绩考核：业绩考核：短期、定量短期、定量、过去、过去素质考核：素质考核：长期、定性长期、定性、未来、未来行为考核：行为考核：现在现在/未来、未来、定性、长期定性、长期季度奖励季度奖励、年度奖、年度奖励励月度奖励月度奖励、季度奖、季度奖励励季度奖励季度奖励、年度奖、年度奖励励 公司的角色公司的角色提供职业信息实施效配置支持人力资源系统提供教育和培训 部属的角色部属的角色自我评估收集数据、资源设定目标与上级共事、合作个人发展计划查看职业信息公告栏申请空缺

22、职位 直接上级的角色直接上级的角色评估绩效教练和支持指导和提供咨询给予反馈提供信息维持HR系统的完整技 术 类 人技 术 类 人员员对技术研究兴对技术研究兴趣强烈、专业趣强烈、专业能力强，缺乏能力强，缺乏影响力和影响力和人际人际EQEQ。较强的影响力较强的影响力和人际能力、和人际能力、自信、主动积自信、主动积极、判断力强极、判断力强。高级技术人高级技术人员员中层技术类中层技术类管理人员管理人员权重权重胜胜 任任 特特 征征10影响力影响力5成就欲、主动性成就欲、主动性3人际洞察力、客户服务意识、自信人际洞察力、客户服务意识、自信2建立人际资源、分析思维、概念思维、信息搜集、权限意识建立人际资源

23、、分析思维、概念思维、信息搜集、权限意识阀限要求阀限要求相关技术或产品专业知识相关技术或产品专业知识权重权重胜胜 任任 特特 征征6影响力、成就欲影响力、成就欲4团队协作、分析思维、主动性团队协作、分析思维、主动性3带队伍带队伍2自信、指挥、概念思维、信息搜集、团队领导自信、指挥、概念思维、信息搜集、团队领导阀限要求阀限要求权限意识、建立人际资源、技术专长权限意识、建立人际资源、技术专长重要性重要性胜任特征胜任特征1影响力、成就欲影响力、成就欲2压力承受能力、市场敏锐性、压力承受能力、市场敏锐性、3团队协作、分析思维、主动性团队协作、分析思维、主动性4人际洞察力、客户服务意识、自信、带队伍、人

24、际洞察力、客户服务意识、自信、带队伍、学习力学习力5概念思维、信息搜集、指挥、团队领导概念思维、信息搜集、指挥、团队领导阀限要阀限要求求相关技术或产品专业知识、建立人际资源、权相关技术或产品专业知识、建立人际资源、权限意识限意识比较指标比较指标优、缺点优、缺点适用范围适用范围人才素质人才素质测评测评优点：优点： 客观、公证；剔除应聘者和面试中的一些客观、公证；剔除应聘者和面试中的一些“伪信伪信息息”，提高录用决策的正确性，提高录用决策的正确性缺点：测评工具体系的适当性难以保证；被测者回答的真缺点：测评工具体系的适当性难以保证；被测者回答的真实性影响测评效果实性影响测评效果对潜在素质全面的测对潜

25、在素质全面的测量量诊断面试诊断面试优点：比较全面的考察全方位的能力和素质优点：比较全面的考察全方位的能力和素质缺点：难以把握并很难消除的个人因素，如情感、需要、缺点：难以把握并很难消除的个人因素，如情感、需要、双方的投入程度、考官的偏好、考生的谈吐、个性特点等情景双方的投入程度、考官的偏好、考生的谈吐、个性特点等情景不定因素导致效度下降不定因素导致效度下降比较全面的考察应聘比较全面的考察应聘者的能力、素质和潜者的能力、素质和潜能能半结构面试半结构面试优点：比较规范的诊断面试，弥补主考管个人因素对重要优点：比较规范的诊断面试，弥补主考管个人因素对重要项目的遗漏，提高信度和效度项目的遗漏，提高信度

26、和效度缺点：由于对不同面试的问题不同，会影响信度和效度；缺点：由于对不同面试的问题不同，会影响信度和效度；情景不定因素导致效度下降情景不定因素导致效度下降适合了解专业技术能适合了解专业技术能力、人格类型、对激力、人格类型、对激励的态度励的态度纸笔测试纸笔测试优点：信息量大，效度较高优点：信息量大，效度较高缺点：不能全面地考察工作态度、人品、组织管理能力、缺点：不能全面地考察工作态度、人品、组织管理能力、口头表达能力口头表达能力主要用于测试基本知主要用于测试基本知识、专业知识、管理识、专业知识、管理知识、综合分析能力、知识、综合分析能力、逻辑推理能力和文字逻辑推理能力和文字表达能力表达能力背景分

27、析背景分析优点：效度高，有助于对应聘者的实际经验全面的了解优点：效度高，有助于对应聘者的实际经验全面的了解缺点：经验只能说明操作过，但对能力有待验证缺点：经验只能说明操作过，但对能力有待验证对实际操作经验的考对实际操作经验的考察察评价中心评价中心优点：信度、效度高，信息量大，针对性强、客观公证优点：信度、效度高，信息量大，针对性强、客观公证缺点：专业性、技术含量很高，对主考官的要求较高，只缺点：专业性、技术含量很高，对主考官的要求较高，只有经过特殊的训练才能准确使用有经过特殊的训练才能准确使用比较全面的考察应聘比较全面的考察应聘者的能力、素质和潜者的能力、素质和潜能能初试致欢迎词及介绍面试官面

28、试结束及致结束语主考官宣布面试流程面 试 实 施填写求职申请表求职者自我介绍演讲诊断面试人才素质测评半结构化面试纸笔测试：企业诊断报告格合初试合格背景分析及背景调查格合测试合格总裁复试通过录用由人力资源部负责，经历符合要求且情况属实安排初试由人力资源、营销、财务等相关主管组成面试小组，进行全面诊断面试测试结果与初试对比，基本匹配，且测评与初试均较满意推荐总裁复试主要考察与总裁的个性融合度 一个实例知识/经验干什么干什么?技能（专业/管理）干多少?行为（制度/风格）如何干如何干?核心素质（价值观、动机、需要、期望等等）愿不愿干愿不愿干/干多久干多久?过程可控，结果一过程可控，结果一定可控；定可控

29、；过程不可控，结果过程不可控，结果不可预料。不可预料。关注关注过程过程关注关注过程过程绩效计划：绩效计划：输入输入工作结果：工作结果：输出输出员工的公平感首先员工的公平感首先来源于企业对其工来源于企业对其工作结果的认可作结果的认可应得到相应应得到相应的回报的回报考核中最容易犯的错误是：人与人比日常基础管理不到位是造成绩效管理失效重要原因上司的业绩是下属干出来的，如果是自己陷入任务完成之中，结果往往事与愿违。考核标准不能像根考核标准不能像根橡皮筋橡皮筋（不（不可衡量）可衡量）工作记录不能像瓶工作记录不能像瓶“脑白精脑白精”（脑子空白）（脑子空白）考核结果不能像篇考核结果不能像篇悼念经悼念经（根（

30、根本没有应用；只有歌功颂德，本没有应用；只有歌功颂德，没有批评建议）没有批评建议）考核是人与标准比；考核是人与标准比；考核需要事先制定绩效目标；考核需要事先制定绩效目标；指标不能孤立评价，需要综合评价；指标不能孤立评价，需要综合评价；指标的评价不但要纵向比较，还要横向指标的评价不但要纵向比较，还要横向比较；比较；考核的一个重要目的是考核的一个重要目的是为了给奖惩提供依据，为了给奖惩提供依据，这就涉及到相关这就涉及到相关责任追责任追究的问题究的问题。如果考核。如果考核不追究责任，考核就缺不追究责任，考核就缺少少自我反省自我反省、帮助其、帮助其成长的作用。成长的作用。IBM公司的PBC计划:Per

31、sonal Business Commitment，该计划从三个方面考核：(1) 必胜（Win），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。市场占有率是最要紧的绩效评等考量。 (2) 执行（Execute），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。 (3) 团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。n公司设立专门岗位每个月对各项KPI指标的达成情况进行测量、分析、报告、跟踪和发布，以帮助公司管理团队及时掌握运作表现状况和趋势，为实施动态有效的业务改进提供支持。从追求结果的均等，到从追求结果的均等，到追求机会的均等，企业追求机会的均等，企业应努力创造公平的竞争应努力创造公平的竞争环境。环境。从相马到赛马，才可能从相马到赛马，才可能 有更多的有更多的“马马”脱脱“缰缰”而出而出IBM公司PBC的考核：除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，如果得到特别差的评评等第等第3等等，代表本人未达成 PBC，你必须更努力工作，以达更佳的业绩，你可能被处以6个月的留公司查看。评等评等2代表你达成目标，是个好战士好战士，得到评等评等1的人称为水上飞水上飞（Water Walk