核心员工开发

1、第第8章章 核心员工开发核心员工开发员工培训与开发员工培训与开发http:/ 在学习完本章之后，你应该能够：了在学习完本章之后，你应该能够：了解管理人员开发的意义；了解骨干员工的解管理人员开发的意义；了解骨干员工的价值及特点；熟知梯队式人才开发的基本价值及特点；熟知梯队式人才开发的基本工作流程；熟知管理人员、骨干员工、新工作流程；熟知管理人员、骨干员工、新员工培训与开发的方法。员工培训与开发的方法。http:/ 录录http:/ 西门子的大学精英培训计划西门子的大学精英培训计划西门子的大学精英培训计划西门子的大学精英培训计划【公司简介】【公司简介】 西门子股份公司（西门子股份公司（SIEMEN

2、S AG FWB：SIE, NYSE：SI）是世界最）是世界最大的机电类公司之一，大的机电类公司之一，1847年由维尔年由维尔纳纳冯冯西门子建立。如今，它的国际总西门子建立。如今，它的国际总部位于德国慕尼黑。部位于德国慕尼黑。维尔纳维尔纳冯冯西门子西门子 http:/ 【引例】【引例】 西门子的大学精英培训计划西门子的大学精英培训计划http:/ 自动化与控制自动化与控制电力电力 交通交通医疗医疗金融金融照明照明 家用电器家用电器【引例】【引例】 西门子的大学精英培训计划西门子的大学精英培训计划http:/ 西门子的大学精英培训计划西门子的大学精英培训计划http:/ 西门子的大学精英培训计划

3、西门子的大学精英培训计划http:/ 西门子的大学精英培训计划西门子的大学精英培训计划http:/ 西门子的大学精英培训计划西门子的大学精英培训计划http:/ 第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会在因特第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会在因特网上获取相关信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域网上获取相关信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担第三阶段，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获得实践经验和知识技能。

4、具体工作，在实际工作中获得实践经验和知识技能。 【引例】【引例】 西门子的大学精英培训计划西门子的大学精英培训计划http:/ 企业对有潜力的员工的培养与开发是企企业对有潜力的员工的培养与开发是企业人力资源战略的重要组成部分，是保证企业业人力资源战略的重要组成部分，是保证企业人力资源连续性的重要方法，对于核心员工开人力资源连续性的重要方法，对于核心员工开发必须从选拔到培训有一套完整的计划和方法。发必须从选拔到培训有一套完整的计划和方法。 【引例】【引例】 西门子的大学精英培训计划西门子的大学精英培训计划http:/ 管理人员开发管理人员开发 管理人员开发是企业为了提高其生产力管理人员开发是企业

5、为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能员工，和盈利能力，确定和持续追踪高潜能员工，帮助组织内部管理人员成长和提高的一系列帮助组织内部管理人员成长和提高的一系列项目，覆盖了从初级主管到高级管理人员的项目，覆盖了从初级主管到高级管理人员的所有管理岗位。所有管理岗位。 8.1 管理人员开发管理人员开发http:/ 管理人员开发管理人员开发http:/ 管理人员开发管理人员开发http:/ 管理人员开发管理人员开发http:/ 工作轮换工作轮换 工作轮换是将有培养前途的管理人员轮流调任到其他岗工作轮换是将有培养前途的管理人员轮流调任到其他岗位任职，以使其全面了解公司生产经营状况和整个组织的不

6、位任职，以使其全面了解公司生产经营状况和整个组织的不同工作内容，得到各种不同的经验，提供更多的锻炼机会，同工作内容，得到各种不同的经验，提供更多的锻炼机会，培养沟通、协调能力和适应能力，从而具备多个岗位的工作培养沟通、协调能力和适应能力，从而具备多个岗位的工作经验，以开发多种管理技能，为职位晋升奠定良好的基础。经验，以开发多种管理技能，为职位晋升奠定良好的基础。8.1 管理人员开发管理人员开发http:/ 管理人员开发管理人员开发http:/ 替补训练替补训练 替补训练指每一位管理人员都被指定为替补训练者，替补训练指每一位管理人员都被指定为替补训练者，除原有责任外，他们都要熟悉本部门的上级管理

7、者职责。除原有责任外，他们都要熟悉本部门的上级管理者职责。一旦上级离任，替补训练者即可按预先准备，接替其上级一旦上级离任，替补训练者即可按预先准备，接替其上级管理者的工作，如果其他上级职位出现空缺，替补训练者管理者的工作，如果其他上级职位出现空缺，替补训练者也可填补这一空缺。也可填补这一空缺。8.1 管理人员开发管理人员开发http:/ 行动学习法指由受训者组成团队或工作小组，行动学习法指由受训者组成团队或工作小组，为团队或工作小组布置一个实际工作中面临的为团队或工作小组布置一个实际工作中面临的问题，让他们合作制订一个解决的方案或计划，问题，让他们合作制订一个解决的方案或计划，并由他们负责组织

8、实施的培训方法。并由他们负责组织实施的培训方法。 8.1 管理人员开发管理人员开发http:/ 管理人员开发管理人员开发http:/ 管理人员开发管理人员开发http:/ 由企业邀请有关专业人士就企业存在的问题特别是由企业邀请有关专业人士就企业存在的问题特别是企业战略管理、资本运营、企业文化、企业信息化、公企业战略管理、资本运营、企业文化、企业信息化、公司治理、流程再造等进行全面的分析和评估，在调查分司治理、流程再造等进行全面的分析和评估，在调查分析的基础上以顾问形式进行引导、咨询、答疑，并结合析的基础上以顾问形式进行引导、咨询、答疑，并结合企业的实际情况给予企业个性化、特色解决方案。企业的实

9、际情况给予企业个性化、特色解决方案。 8.1 管理人员开发管理人员开发http:/ 管理人员开发管理人员开发http:/ 沙盘模拟沙盘模拟 沙盘模拟是体验式学习的一种方法，即将整个企业的沙盘模拟是体验式学习的一种方法，即将整个企业的运营方式展示在沙盘之上，使得企业的现金流量、产品库运营方式展示在沙盘之上，使得企业的现金流量、产品库存、生产设备、人员编制、银行贷款等指标显得清晰、直存、生产设备、人员编制、银行贷款等指标显得清晰、直观，并把受训者分成观，并把受训者分成35个管理团队，每队要亲自经营一个管理团队，每队要亲自经营一家有一定规模的企业，通过参与各种形式多样、生动有趣家有一定规模的企业，通

10、过参与各种形式多样、生动有趣的互动式游戏和体验项目，互相竞争，通过分析讨论，把的互动式游戏和体验项目，互相竞争，通过分析讨论，把枯燥的管理理论贯穿于活动中，令每一位参加者通过亲身枯燥的管理理论贯穿于活动中，令每一位参加者通过亲身体验，从中得到经验的一种学习方法。体验，从中得到经验的一种学习方法。8.1 管理人员开发管理人员开发http:/ 管理人员开发管理人员开发http:/ 管理人员开发管理人员开发http:/ 管理人员开发管理人员开发http:/ 管理人员开发管理人员开发http:/ 敏感性训练法，又称敏感性训练法，又称T（T代表代表training，训练）小组法、恳谈小组法或者领导能力训

11、练训练）小组法、恳谈小组法或者领导能力训练法。敏感性训练法就是通过团队活动、观察、法。敏感性训练法就是通过团队活动、观察、讨论、自我坦白等程序，使学员面对自己的心讨论、自我坦白等程序，使学员面对自己的心理障碍，并重新构建健全的心理状态的一种训理障碍，并重新构建健全的心理状态的一种训练方法。练方法。 8.1 管理人员开发管理人员开发http:/ 根据根据“二八定律二八定律”的原则，的原则，20%的员工掌握了企业的员工掌握了企业80%以上的技术，创造了以上的技术，创造了80%以上的财富和利润。这些员工有着以上的财富和利润。这些员工有着优秀的业务能力，掌握着企业核心技术，从事企业骨干业务，优秀的业务

12、能力，掌握着企业核心技术，从事企业骨干业务，对企业业绩贡献最大，对企业的发展有着深远影响，他们是对企业业绩贡献最大，对企业的发展有着深远影响，他们是企业的骨干和灵魂，是企业生产运营和发展壮大的动力源。企业的骨干和灵魂，是企业生产运营和发展壮大的动力源。8.2 骨干员工开发骨干员工开发http:/ 骨干员工之所以被称为骨干员工，是因为与普骨干员工之所以被称为骨干员工，是因为与普通员工相比具有劳动力稀缺性和高度的企业价值性，通员工相比具有劳动力稀缺性和高度的企业价值性，具体来说，稀缺性表现为劳动力市场上同类人才的具体来说，稀缺性表现为劳动力市场上同类人才的数目相对较少，可替代性差，招聘成本和重置培

13、训数目相对较少，可替代性差，招聘成本和重置培训成本高于普通员工。成本高于普通员工。 8.2 骨干员工开发骨干员工开发http:/ /成本成本高高低低实现战略目标重要性实现战略目标重要性高高低低8.2 骨干员工开发骨干员工开发http:/ 骨干员工开发骨干员工开发http:/ 具有较高的知识或技能。具有较高的知识或技能。(2) 对企业的发展至关重要。对企业的发展至关重要。(3) 有较强的不可替代性。有较强的不可替代性。(4) 具有较高流动性。具有较高流动性。 8.2 骨干员工开发骨干员工开发http:/ 骨干员工的确认骨干员工的确认 对于骨干员工的确认，需要根据员工从事的工作对企业对于骨干员工的

14、确认，需要根据员工从事的工作对企业战略发展的价值，以及和企业核心竞争优势的关联度，并参战略发展的价值，以及和企业核心竞争优势的关联度，并参照工作评价体系例如工作责任、工作强度、工作复杂性、所照工作评价体系例如工作责任、工作强度、工作复杂性、所需资格条件等进行综合评价，先确定岗位的相对价值，找出需资格条件等进行综合评价，先确定岗位的相对价值，找出企业的关键岗位，然后结合员工个人绩效考核结果，最后确企业的关键岗位，然后结合员工个人绩效考核结果，最后确认骨干员工的候选人。认骨干员工的候选人。8.2 骨干员工开发骨干员工开发http:/ 骨干员工开发骨干员工开发http:/ 骨干员工开发骨干员工开发h

15、ttp:/ 骨干员工开发骨干员工开发http:/ 骨干员工开发骨干员工开发http:/ 骨干员工开发骨干员工开发http:/ 新员工培训（新员工培训（new employee orientation ）也称定向）也称定向培训，指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活培训，指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动，目的就是减少新员工的焦虑和困惑，帮助新员工养成良动，目的就是减少新员工的焦虑和困惑，帮助新员工养成良好的习惯和积极的工作态度，帮助新员工迅速融入新的团体好的习惯和积极的工作态度，帮助新员工迅速融入新的团体中，适应组织环境，同时，让新员工了解企业对其的期望，中，适应组织环境

16、，同时，让新员工了解企业对其的期望，定位自己的角色，充分发挥自己的才能，从而增加新员工工定位自己的角色，充分发挥自己的才能，从而增加新员工工作满意感，提高员工保留率。作满意感，提高员工保留率。8.3 新员工开发新员工开发http:/ 新员工培训主要是通过培训让新员工明确企业对其新员工培训主要是通过培训让新员工明确企业对其的要求、期望以及企业的传统、管理政策和行为规范，的要求、期望以及企业的传统、管理政策和行为规范，从而明确工作的技术或技能要求、工作交往和沟通方面从而明确工作的技术或技能要求、工作交往和沟通方面的行为方式，同时向新员工传授企业精神，培养其对企的行为方式，同时向新员工传授企业精神，

17、培养其对企业的感情和集体主义、团结合作的作风。业的感情和集体主义、团结合作的作风。8.3 新员工开发新员工开发http:/ 新员工开发新员工开发http:/ 新员工培训的方法新员工培训的方法1) 讲授法讲授法2) 自学法自学法3) 多媒体教学多媒体教学4) 情景模拟情景模拟5) 拓展训练拓展训练6) 师带徒师带徒8.3 新员工开发新员工开发http:/ 韩国三星电子成立于韩国三星电子成立于1969年，该集团包括年，该集团包括44个下个下属公司及若干其他法人机构，在近属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立个国家和地区建立了近了近300个法人及办事处，员工总数个法人及办事处，员工总数1

18、9.6万人，业务涉万人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。三星正式进入及电子、金融、机械、化学等众多领域。三星正式进入中国市场则是中国市场则是1992年中韩建交后。年中韩建交后。1992年年8月，三星电月，三星电子有限公司在中国惠州投资建厂。此后的子有限公司在中国惠州投资建厂。此后的10年，三星电年，三星电子不断加大在中国的投资与合作，已经成为对中国投资子不断加大在中国的投资与合作，已经成为对中国投资最大的韩资企业之一。最大的韩资企业之一。 【案例分析【案例分析81】三星：岗前培训范例】三星：岗前培训范例http:/ 【案例分析【案例分析81】三星：岗前培训范例】三星：岗前培训范例ht

19、tp:/ 【案例分析【案例分析81】三星：岗前培训范例】三星：岗前培训范例http:/ 【案例分析【案例分析81】三星：岗前培训范例】三星：岗前培训范例http:/ （1）新员工培训的制度化；）新员工培训的制度化；（2）新员工培训的内容的实用性；）新员工培训的内容的实用性；（3）新员工培训方法的创新。）新员工培训方法的创新。 【案例分析【案例分析81】三星：岗前培训范例】三星：岗前培训范例http:/ 新员工开发新员工开发http:/ 新员工开发新员工开发http:/ GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，致力于解决世界上最棘手的一些问题。致力于解决世界上最棘手的一些问题。GE的