欧博控制模式

1、第一部份第一部份 控制原理控制原理北北南南红红 绿绿总经理总经理副总经理副总经理财财务务经经理理人人事事行行政政经经理理业业务务经经理理生生产产经经理理PMC经经理理采采购购经经理理品品质质经经理理技技术术经经理理仓仓储储经经理理厂厂 长长会会计计出出纳纳人人事事行行政政国国内内国国际际计计划划物物控控一一车车间间二二车车间间三三车车间间来来料料检检验验制制程程检检验验成成品品检检验验成成品品仓仓主主料料仓仓产产品品研研发发工工艺艺结结构构技技术术资资料料辅辅料料仓仓采采购购员员管理者代表管理者代表人是纵向管的人是纵向管的作业部门作业部门管理部门管理部门 业业 务务 采采 购购仓仓 库库生生

2、产产开发开发(技术技术)PMC(计划部计划部) 品管部品管部人事部人事部财务部财务部工艺工艺(技术技术)圣球灯饰企业案例圣球灯饰企业案例:分析：自我控制，自行其是分析：自我控制，自行其是分析：纵向管理，人事不分分析：纵向管理，人事不分分析：横向控制，相互制约分析：横向控制，相互制约分析：横向集权分析：横向集权分析：横向制约，限制选择（销售和采购的行为受控）分析：横向制约，限制选择（销售和采购的行为受控）分析：相互制约，限制选择（销售的行为受控）分析：相互制约，限制选择（销售的行为受控）分析：相互制约，限制选择（销售的行为受控）分析：相互制约，限制选择（销售的行为受控）分析：横向集权，限制选择（

3、生产部门行为受控）分析：横向集权，限制选择（生产部门行为受控）品质、技术品质、技术生产指令生产指令核心团队核心团队人事财务人事财务物料需求物料需求采购采购仓库仓库生产计划生产计划生产协调生产协调车间车间1、2 产产 品品生生管管物物控控客户客户订单订单评审评审产能产能 控制链控制链物料控制链物料控制链 PMC控制源控制源控制闸控制闸权力（稽核）权力（稽核） 权力（稽核）权力（稽核）数据（目标）数据（目标）数据（目标）数据（目标）稽核稽核工厂网状控制图工厂网状控制图（用数据约束判（用数据约束判断的随意性）断的随意性）（用流程约束动（用流程约束动作的随意性）作的随意性）分段控制法：分段控制法：发发

4、 货货业务接单业务接单物料采购物料采购入入 仓仓车间直接使用车间直接使用领领 料料五金车间加工五金车间加工五金半成品五金半成品车间物料车间物料员工开单、主管审员工开单、主管审核核装配车间装配车间所需物料所需物料厂长负责厂长负责主料主料辅料辅料其它物料其它物料采购部采购部不锈钢不锈钢电镀板、冷板电镀板、冷板装配车间加工装配车间加工入仓成品入仓成品客户订单客户订单物料请购单物料请购单材料入仓单材料入仓单领料单领料单成品入仓单成品入仓单送货单送货单6、材料成本核算、材料成本核算处罚规定处罚规定控制点控制点1、设计划员对材料采购员（厂长）相互控制、设计划员对材料采购员（厂长）相互控制 2、以、以自制五

5、金件自制五金件BOM表表为标准件算材料用量为标准件算材料用量控制点控制点1、设计划员对采购人员行为进行时间控制（三天）、设计划员对采购人员行为进行时间控制（三天） 2、五金原材料交由开料组保管、五金原材料交由开料组保管控制环节二：五金车间开料作业的控制控制环节二：五金车间开料作业的控制控制点控制点1、设计划员横向控制五金车间各班组的生产任务和物、设计划员横向控制五金车间各班组的生产任务和物 料领用（主计划、周计划、日计划）料领用（主计划、周计划、日计划） 2、技术部提供开料图做为开料组的开料依据、技术部提供开料图做为开料组的开料依据控制点：设开料品管员监控来料质量控制点：设开料品管员监控来料质

6、量控制点：设自制五金件仓，管控开料组开出的半成品控制点：设自制五金件仓，管控开料组开出的半成品控制点：控制废料处理，结算开料环节物料损耗控制点：控制废料处理，结算开料环节物料损耗 控制环节三、五金车间各班组生产衔接的控制控制环节三、五金车间各班组生产衔接的控制控制点控制点1、控制开料组下工序的领料顺序，确保装配车间急单先做。、控制开料组下工序的领料顺序，确保装配车间急单先做。 2、控制工序交接、控制工序交接控制环节四、五金车间生产进度跟进控制环节四、五金车间生产进度跟进控制点控制点1、车间人员、车间人员2小时登录一次进度，计划员小时登录一次进度，计划员2小时检查一次进度。小时检查一次进度。 2

7、、以、以生产日报表生产日报表的形式掌握当日进度。的形式掌握当日进度。 3、每天通过生产协调会处理异常。、每天通过生产协调会处理异常。控制环节十、考核控制环节十、考核控制点控制点 . 根据本流程表单由人事部进行流程考核根据本流程表单由人事部进行流程考核控制环节十一、核算控制环节十一、核算控制点控制点 . 根据本流程表单由财务部进行流程成本核算根据本流程表单由财务部进行流程成本核算 责任控制责任控制处罚规定处罚规定控制点控制点 . 规定奖罚标准规定奖罚标准控制原理控制原理5:控制是条链控制是条链环环要相连环环要相连供应商供应商采购员采购员来料检验报告来料检验报告检验日报表检验日报表检验员检验员供供

8、 应应 商商 来来 料料周质量总结报告周质量总结报告供供 应应 商商 来来 料料月质量总结报告月质量总结报告部门绩效考核部门绩效考核统统 计计 表表检验组长检验组长检验组长检验组长品管经理品管经理品管经理品管经理(自动调节器自动调节器)人事经理人事经理物料需求计划物料需求计划采购单采购单采购管制表采购管制表入库单入库单采购准交率采购准交率日日 / 月报表月报表采购准交率采购准交率月月 报报 表表部部 门门 绩绩 效效考核统计表考核统计表供应商供应商/采购员采购员采购采购采购采购PMCPMC人事人事PMC仓管仓管物料需求计划物料需求计划采购单采购单采购管制表采购管制表入库单入库单对帐单对帐单付款

9、付款材料成本核算材料成本核算材料成本差异率材料成本差异率预算预算供应商市场分析供应商市场分析供应商供应商/采购员采购员建业案例分析建业案例分析流程控制的几大环节流程控制的几大环节 控制环节一：控制环节一： 生产制令单生产制令单编制、下达编制、下达控制点控制点1、设物控员凭、设物控员凭生产制令单生产制令单控制装配车间领发料。控制装配车间领发料。 2、将、将物料清单物料清单置于置于生产制令单生产制令单中下发修正中下发修正生产制令单生产制令单编制、下达要求：编制、下达要求：控制点控制点 . 增设打板组修正增设打板组修正生产制令单生产制令单中的中的物料清单物料清单控制环节二：控制环节二：生产制令单生产

10、制令单审核、修正审核、修正控制点控制点 . 打板组修正后的打板组修正后的生产制令单生产制令单交车间主管和品管部经理复核交车间主管和品管部经理复核审核、修正要求审核、修正要求控制点控制点 . 打板组长再次审查车间主管和品管经理复核后的打板组长再次审查车间主管和品管经理复核后的生产生产 制令单制令单、物料清单物料清单控制环节三、备料环节控制控制环节三、备料环节控制控制点控制点 . 仓管备料时再次修正仓管备料时再次修正生产制令单生产制令单中的中的物料清单物料清单控制点控制点1：打板组长负责对：打板组长负责对生产制令单生产制令单中的物料信息进行定稿；中的物料信息进行定稿； 2：领用物料时再次修正；：领

11、用物料时再次修正； 3：交技术部、品管部、业务部、计划物控部备案。：交技术部、品管部、业务部、计划物控部备案。 评价评价感恩感恩激励激励贪念贪念执着执着起心起心获得获得良知良知畏惧畏惧惩处惩处压力压力仇恨仇恨（太极术、中庸术、包容术）（太极术、中庸术、包容术）菩提本非树菩提本非树明镜亦非台明镜亦非台本来无一物本来无一物何处惹尘埃何处惹尘埃管理者管理者管人管人做事做事被管理者被管理者事事管理者管理者管人管人做事做事事事管事管事被管理者被管理者被管理者被管理者管理者管理者管人管人管人管人做事做事管事管事做事做事事事事事被管理者被管理者（1）（2）（3）全员主角全员主角控制源控制源身份多元化身份多元化情场情场旧人旧人行为 控制点稽核稽核人际关系网状控制图人际