第八讲组织理论与组织设计

1、 管理学第八讲课堂笔记1问题：假定你是一家快餐连锁店的经理，负责制定明年1月1日至6月30日的经营目标：销售收入相对今年同期提高8%，而利润保持不变，写出你的目标策略和框架。目标策略（学生回答）：外卖；提高早晚销售额；针对儿童的促销手段；通过一些专题活动增加客源；通过赠送礼品增加消费；卖五送一。老师评价：在考虑问题时要注意思维的清晰性和完整性，这是职业经理人应该具备的素质。该问题基本思路是首先确定基本的途径：增加老顾客的来店频率；增加新的客户；增加顾客每次的消费量，然后再在以上三点的基础上细分考虑，而不要无条理地去考虑问题。2战略2.1宏观环境分析经济运行周期：政府的政策：环境保护势力的兴起：

2、来自网络经济的挑战：例如加入WTO以后，国有银行认为是竞争优势的广泛的网点布局可能会由于网络经济的发展（使自动取、存款机成为可能）而成为自己的包袱。2.2.企业战略地位分析高层管理者的综合管理能力产品研究开发工程制造与成本销售与渠道财务实力人力资源政府关系等注意：在研究时不能孤立考虑以上各因素，而要系统地分析并根据以上诸方面确定企业的优势和劣势。2.3波士顿(BCG)矩阵2.3.1定义：现金牛业务是指低增长，高市场份额的业务，它能为未来的增长产业提供大量的现金流。吉星业务是高增长高市场份额的业务，处在该领域内的产品一般是处于产品生命周期的成长期的产品。问号业务是高增长低市场份额的业务，该领域内

3、的产品具有很大的风险性，大致处于产品生命周期的导入期或成长期的初期。瘦狗业务是低增长低市场份额的业务。2.3.2企业的投资方向是从现金牛取得资金投向吉星和问号业务。24麦肯锡通用电器矩阵企业竞争地位低中高投资/增强选择/维持收缩/撤资战略经营领域吸引力高中低战略经营领域的吸引力2.5 战略经营领域的吸引力与公司的竞争地位2.5.1战略经营领域的吸引力：包括市场规模与增长空间；收益率；风险等2.5.2公司的竞争地位：包括市场份额；独特的能力/竞争优势的持续性；有效的业务系统；灵活性例：某集团公司1999年的波士顿矩阵：高 需求增长率 低  ?电脑、手机现金牛TV瘦狗VCD、复读机吉星

4、高 相对市场占有率 低2.6产品-市场战略注意：括号里的数字表示难度，如市场渗透型为1，则市场开发型为2倍难度，其余以此类推。可以看出多元化战略的难度最大。2.7波特的一般性战略 2.8战略选择依图所示，在一个高速成长的产业里，如果处于一个既没有处于成领先的位置也没有处于差别化的位置，可能不会有问题，一旦产业的增长降低时，最先被淘汰的就是前述的处于死亡之谷的公司。2.9波特的一般性战略2.10差别化驱动因素产品的特征、品质与价值（质量是实现差别化的一种途径，但不等同于别具一格）；提供服务的范围和质量，服务人员的技巧和态度、反应速度；经营活动的范围、品种组合以满足客户一次性采购要求；开展某种活动

5、的强度如研发、广告；渠道选择：达到品牌、设备能力、市场定位之间的一致性；如何为渠道设计标准和政策；如何为渠道提供广告等；从事某种活动所采取的技术如ERP、高精度的仪器等；原材料的质量；工作的规范化程度：服务程序、检验抽样的频率。2.11成本领先驱动因素 规模经济：新产品开发、全国性广告、基础设施等；学习曲线和外溢效应；生产能力的利用方式；联系：企业内部各作业环节之间的联系以及企业与供应商、渠道之间的联系（如计算机制造业）；多元化业务之间的关系。3组织3.1组织设计的基本理念判断组织结构有效性的基准：其他企业？即是否模仿其他企业的组织设计管理人员的认同？组织结构取得上下层的共同认同难度很大，特别

6、是在权限的分配上，所以只能达到基本认同，这是组织结构设计的一个影响因素。对绩效的贡献、对竞争优势发挥的贡献（取决于与环境、战略、技术、人员、规模等的整合性）：是组织结构设计的根本标准。没有一种绝对美好的结构：组织结构的动态性：依据环境的变化进行调整，但不宜频繁进行调整。一个精心设计的组织架构（Architecture）可有利于组织的成功，但不是组织成功的充分条件。3.2组织结构设计基础：幅度与层次；部门划分与职责确定；专业化与分工；指挥连；权力的配置3.2.1 幅度与层次：幅度是指管理者有效管理下属的数量，它取决于管理者和下属的能力、信息、工作性质、环境等。由上图所示，管理幅度增加会节约管理人

7、员的工资、福利、保险等各种管理费用。3.2.2职能划分：例如某软件销售公司根据公司的业务性质、职能之间关系等因素进行划分，同时要考虑职能划分的收益和成本。例：IBMCC组织创新IBMCC职能：向购买IBM产品和服务的公司提供赊销贷款业务流程：销售员接受台4人信贷部业务部核价部办公室地区销售代表问题：周期长;不便于查询贷款处理处于哪个阶段最初解决方案：设立总控制台；处理加急申请最终解决方案：改变专业化分工的模式，用多面手替代专业人员需要的条件：信息系统（决策支持系统）；控制系统效果：处理每项贷款的时间由7天缩短为4小时，处理交易量增加了100倍3.2.3权力配置：集权还是分权？一旦一家公司成长超

8、过一定规模，公司总裁就会面临以下三种选择：总裁做出所有主要决策，尽管缺少相关信息。这种情况下代理问题有限，所以控制系统的必要性低；总裁努力获得相关信息，以求更好地决策。这样可以提高决策质量，但知识与信息的转移需要时间和成本；总裁可将决策权分配给掌握信息和知识的员工。但权力下放会引起代理问题的增加，这意味着企业必须开发有效的控制系统。3.2.4分权的收益与成本收益：更有效地利用现场知识，减少知识信息传递的成本，加快反应速度；节省高层经理的时间：处理非结构性问题。训练和激励中基层经理：成本：代理成本：经理做出的决策可能不代表你的意愿协调成本与损失：同一层次的不同经理的决策可能不协调，导致成本上升；对集中在高层的信息缺乏有效的利用3.2.5分权的收益与成本曲线： 决策权最佳位置是总成本最低处。3.2.6在同一层次上的权力分配授权两个地区经