西格码管理的六个主题

1、 西格码管理的六个主题主题一：真正关注顾客（以顾客为中心）主题二：以数据和事实驱动管理（基于事实的决策方法）主题三：采取的措施应针对过程（过程方法）主题四：预防性的管理（管理的系统方法）主题五：无边界的合作（全员参与）主题六：力求完美；容忍失败（持续改进）什么是六西格码符号s（西格玛）是希腊字母，在统计学中称为标准差，用它来表示数据的分散程度。我们常用下面的计算公式表示 s 的大小： “度量什么”和“怎样度量”怎样度量6 西格玛管理提供了“追求卓越”的度量方法。传统上，我们的度量仅限于“符合性”上。在 6 西格玛管理中，通常使用西格玛水平 Z 作为满足顾客要求程度的业绩度量。在这种度

2、量中，我们把每个测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑进来。 Z 有几种表达形式：最简单的一种是用测量数据的标准差 s 与顾客要求的上限（USL）和下限（LSL）的关系来表达，其公式为： 达到 6 西格玛水平是指 Z 等于 6.Z 还有另一种表达形式：用百万分之缺陷率（ppm）来表示。“度量什么”和“怎样度量”上不同于传统的方法，它为提升组织的竞争力揭示出象、测量方法和数据类型不同，在 6 西格玛管理中有若干种用于业绩度量的指标。下面我们格玛管理的度量中，常常用到下面的度量指标，它们是：  FTY (First Time Yield) -首次产出率。 FTY (First Ti

3、me Yield) - 首次产出率。是指过程输出一次达到顾客规范要求的比率。也就是我们常说的一次提交合格率。 RTY(Rolled Throughput Yield)- 滚动产出率。是构成过程的每个子过程的 FTY 之乘积。表明由这些子过程构成的大过程的一次提交合格率。 RTY=FTY 1 FTY 2 ? ? FTY n 式中：FTYi 是各子过程的首次产出率， n 是子过程的个数。我们还可以用下面一些度量指标衡量过程满足顾客要求的能力：     DPU  (Defect Per Unit) - 单位缺陷数。是过程的“缺陷”数量与过程输出的“单

4、位”数量比。平均每个单位上有多少缺陷。计算式为： DPU= 缺陷总数 / 单位总数     DPO  (Defect Per Opportunity) - 单位机会缺陷数。是过程输出的“缺陷”的数量与过程输出的“缺陷机会数”之比。计算式为： DPO= 缺陷总数 / 缺陷机会总数     DPMO  (Defect Per Million Opportunity) - 百万缺陷机会缺陷数。是过程输出的“缺陷”的数量与过程输出的“缺陷机会数”之比乘以 100000 。计算式为： DPMO=DPO 1

5、000000 假如一位顾客通过电话订购了 4 个汽车备件，希望 5 天内交付。那么，对交付过程来说，关键的顾客要求 CTQ 是及时交付订货，顾客要求的规范限 USL 是从接电话之日起 5 个工作日内，过程的缺陷是备件超过 5 天发出。对这次电话订货来说，有 4 个缺陷机会，因为每一个备件都可能延迟发出。如果该电话销售部门 6 个月内共收到电话订货 20 个，每个订货 4 件，其中未能准时发货的 5 件。那么，该过程的：     DPU=5/20=0.25 表示平均每次订货中有 0.25 件产品不能准时发出     

6、DPO=5/ （ 20 4 ） =0.0625 表示不能准时发货的产品占发出的所有产品的 6.25%     DPMO=0.0625 1000000=62500  表示如果发出 1000000 个产品的话，将有 62500 个产品不能准时发出。     对很多产品或服务过程来说，满足顾客要求的特性不止一个，引起不合格的缺陷不止一处。采用 DPU 或 DPMO 可以更准确地度量过程满足顾客要求的能力，给我们更多关于过程缺陷的信息。    如果度量条件允许的话，应尽量使用连续型数

7、据并根据这些测量数据与顾客要求目标值的偏离程度作为过程满足顾客要求的能力的度量指标：    通过对过程输出的准确测量，可以获得连续型的测量数据。根据这些数据，可以计算出过程输出的平均值和标准差，用这两个参数可以计算过程的西格玛水平，表示过程满足顾客要求目标值的能力。计算公式是：      注：式中 min 表示取 Zpu 和 Zpl 两者中小的。比如：某顾客采取无仓储管理（JIT），要求供应商 A 提供产品的交付期为下定单后第 30 天，早于 30 天的话，供应商 A 自己负责保管，每天需付额外保管费，但最多可保管

8、 7 天。下面是供应商 A 的 10 批产品交付时间的统计数据：29 、27 、25 、24 、29 、26 、23 、25 、30 、24 （天）。那么，该供应商交付过程的西格玛水平是多少呢？根据交付时间的统计数据，我们可以计算出该过程的平均值等于 26.2 ，标准差 S=2.44 。该过程的规范限 LSL=23 。将这些数据代入公式，可得 Z= （26.2-23）/2.44=1.37 。也就是说该过程的西格玛水平仅为 1.37 。观察这些交付时间的统计数据，虽然没有早于 23 天或迟于 30 天的。但是，因为它们相对于顾客要求的目标值来说比较分散，因此过程的西格玛水平并不高。西格玛水平低意

9、味着过程满足顾客要求的能力低，意味着质量、成本和周期的损失。 上面我们介绍了用于业绩度量的三大类指标：基于合格不合格（计数型数据）的 FTY/RTY 度量指标；基于缺陷数据（计点型数据）的 DPU/DPMO 度量指标；基于平均值标准差（连续型数据）的 Z（西格玛水平）。它们基本覆盖了对产品、服务、商务、管理等所有类型过程的度量。为了将这三类度量指标统一起来，在 6 西格玛管理中常常将 FTY/RTY，或 DPU/DPMO 折算为近似的 Z（西格玛水平）。在折算过程中采用了将 FTY/RTY 或 DPU/DPMO 转换为标准正态分布中对应的概率，并根据概率分布找出对应的 Z（如图 2

10、所示）。6 西格玛管理中常用的 Z 换算表如表 2 所示。    让我们以下面的例子来说明过程的度量与西格玛水平的计算。某企业在召开中层干部会议时提出了 2 条要求：（1）不缺席、不迟到；（2）会议期间关闭手机、机。在最近召开的一次中层干部会上，应到会 40 人，缺席 2 人，迟到 2 人；与会者中有 30 人有手机或机，有 2 人的手机或机没有关闭。那么，这次会议达到与会要求的西格玛水平怎样呢？我们先来确定什么是缺陷：如果有 1 个人缺席或迟到，就出现 1 个缺陷；如果发现有 1 个人没有关闭手机或机也记为 1 个缺陷。对本次会议来说，共出现了 6 个

11、缺陷。那么，对达到会议要求来说，本此会议一共有 70 个缺陷机会（对到会来说有 40 个缺陷机会，对关闭通讯设备来说有 30 个缺陷机会）。因此，DPMO （670） 1000000 85714 。查西格玛水平换算表，可得Z 135 西格玛。也就是说，本此会议满足要求的水平仅为 135 西格玛。它对要求的满足程度，不如一个 Z 4 的生产过程或 Z 3 的服务过程。6 西格玛管理中常用的度量指标    6 西格玛管理中常用的度量指标有：西格玛水平 Z 、百万机会缺陷数 DPMO 、单位缺陷数 DPU 、首次产出率 FTY 、滚动产出率 RTY 等，它们覆盖了各种连

12、续型和离散型测量数据的情况。这里我们重点介绍西格玛水平 Z 和百万机会缺陷数 DPMO 的统计与计算方法如下：     ( 一 ) 西格玛水平 Z ：     对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平 Z 是指规格范围（USL-LSL）与 2的比值，可由式 5-6-1 求得：     例 5-6-1 ：某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12：00 送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11：55 分至12：05 分之间，即：LSL 为11：55 分，USL 为12

13、：05 分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11：50 、11：55 、12：00 、12：05 、12：10 ，求该公司准时送餐的西格玛水平。     这里，将送达时间按相对于目标值 12：00 的差值进行变换，记录为 -10 、-5 、0 、5 、10 ，则：    用样本标准差 S 估计总体标准差，得到 =S=7.91 ，将上述参数代入式 5-6-1，得：     即该公司准时送餐的西格玛水平仅为 0.63 。    

14、0;（二）百万机会缺陷数 DPMO （Defects Million Opportunity）     在统计和计算 DPMO 时，我们先要明确下述概念：     缺陷：是指产品、或服务、或过程的输出没有达到顾客要求或超出规格规定。     缺陷机会数：是指产品、或服务、或过程的输出可能出现缺陷之处的数量，如：一块线路板有 200 个焊点就有 200 个出现焊接缺陷机会；一张申请表有 15 个栏目就有 15 个出现填表缺陷的机会。    

15、0;如果我们统计了过程输出的缺陷数和缺陷机会数，我们就可以计算：     机会缺陷率 DPO （Defects Per Opportunity），即每次机会中出现缺陷的比率表示了每个样本量中缺陷数占全部机会数的比例。由式 5-6-3 计算：     例 5.6.2 假定这 100 块电路板中，每一个电路板都含有 100 个缺陷机会，若在制造这 100 个电路板时共发现 21 个缺陷。     百万机会缺陷数 DPMO （Defects Per Million Opportun

16、ity），DPO 常以百万机会的缺陷数表示，即 DPMO=DPO×106 ，或由式 5-6-4 计算：     本例中， 0.0021 的 DPO 即为 2100 的 DPMO 。     DPMO 值可以用来综合度量过程的质量。例如，某印刷电路板的制造工厂在同一条生产线上可能生产不同规格的印刷电路板。每一种产品都有不同的设计，因此，在生产过程中，缺陷机会也不同。但是，不管生产何种规格的产品，都可以统计出现缺陷的数量和缺陷机会的数量，然后用总的缺陷的数量除以总机会数，可以得到 DPMO ，即使每天的产品种

17、类不同，我们都可以做同样的统计。     在 6 西格玛管理中常常将 DPMO 折算为 Z 。DPMO 对应于过程输出质量特性超出规格限的比率，可以通过对如图 5-6-3 所示的正态分布中规格限外的部分求积分而获得。此时，标准正态分布中的分位数点 Z，就是过程的西格玛水平。6 西格玛管理中常用的 Z 换算表如表 5.6.1 所示。图 5-6-3 ：缺陷率与过程输出西格玛水平的对应关系 表 5.6.1 西格玛值与 DPMO 对应表（考虑 1.5 倍偏移时）     例 5.6.4 ：某物料清单BOM（Bill of

18、Material）上有 4 个需要填表之处，均可能会发生填写错误，即该 BOM 有 4 个缺陷机会：     假如在 1376 张物料清单 BOM 上发现 41 个缺陷，则其     即每百万个机会中有 7449 个缺陷。查表可得该填写 BOM 过程的西格玛水平约为 3.95 西格玛（考虑 1.5 倍偏移）。    （一） 6 Sigma 的计算方法     其实 6 Sigma 是有别於 1920 年代 Bell 研究所的研究员 Wa

19、lter A Shewhart 发展的品质管制表的概念（注解 1 ）。它是根据 (Cp)Process Capability Index 而定出其关系的。    但是如果要达到 6 Sigma ，Cp 必须达到 2 注解 2 。其实，根据 The Six Sigma Way 一书注解 3 的公式，可以很简单便算出其结果。     根据 PPM 的结果，在换算表中便可得知是否已达到 6 Sigma 的要求。 Motorola 6 Sigma 是利用七步骤方法（Seven Step Method ）才成功 &

20、#160;  七步骤方法第一步：寻找问题（Select a problem and describe it clearly）     把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善主力，并选出首领，作为改善的任责人，跟着便制定时间表跟进。     第二步：研究现时生产方法（Study the Present System）     收集现时生产方法的数据，并作整理。     第三步：找出各种原因(Iden

21、tify possible causes)     结合各有经验工人，利用脑震荡( 即头脑风暴法，Brainstorming)、品质管制表(Control chart)和鱼骨图表 ( 即因果图，Causeandeffect diagram)，找出每一个可能发生问题的原因。     第四步：计划及制定解决方法(Plan and implement a solution)     再利用各有经验员工和技术专才，通过脑震荡方法和各种检验方法，找出各解决方法。当方法设计完成后，便立即

22、实行。     第五步：检查效果(Evaluate effects)     通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。     第六步：把有效方法制度化(Standardize any effective solutions)     当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。     第七步：检讨成效并发展新目标。(Reflect on process and dev

23、elop future plans)     当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题方案。     （二） 例子一：     例如某公司在印刷问题上，多次收到客人投诉，甚至受到退货和翻工等待遇。营业部当然对印刷部非常不满，但印刷部又控诉采购部来料不良，包括纸面扔粉、纸毛多和油墨太软等。印刷部又控诉生产部处理不当，引致退货率上升。相反，采购部亦控诉货仓部储存纸张不良，并非采购不当。当然，货仓部亦会控诉船务部来货迟，引致没人收货等。总之他们互相指责，没完没了，但对品质改

24、善，完全没什么贡献。如果利用七步骤方法，便可解决以上问题。     第一步：寻找问题：     在所有印刷控诉上，我们可以分类为以下各种原因。如纸粉多（40宗）、色差（20宗），套印不良（8宗），过底（12宗）和油墨雾散 Scumup（5宗）。     第二步：研究现时生产方法：     如果我们把以上数据转化为百分比及利用 Pareto 图表表达，便发觉纸粉多占 47% 、色差 23.6% 、套印不良 9.4% 、过底 14% 和油墨

25、雾散 6% 等。     当然，我们不能一下子解决所有问题，必须按步就班。如果我们能够一下子解决纸粉问题，便差不多解决一半的控诉。所以解决纸粉问题，便是首要目标。     第三步：找出各种原因：     通过脑震荡方法，各员工提出了各样原因，如纸品不良、缺乏清洗胶布、检查不足、机器缺乏保养、喷粉过多等。如果用鱼骨方法分析，便可把各类原因归纳。     第四步：计划及制定解决方法     i ）方法

26、：     制定表格，记录及监察定时清洗胶布     制定表格，记录何时搅墨一次     制定每印多少张便要检查一次，如果每 500 张检查一次不足，便要求正、副机长都要负责检查，形成每 250 张检查一次，如有问题，立即改善，甚至停机清洗胶布     当然，由于科技进步，一些监察印刷品质的仪器皆可采用。     制定守则，限制喷粉用量     ii ）人力：     人事部必须协助聘请有经验机长。并提供在职训练给在职机长，令他们能达到应有水平     鼓励员工发挥团队精神。利用奖金奖罚制度，如果员工在数量和品质上达到某一水平，便可获得奖金，相反，便要扣工资     提高问责性制度，每一机长必