学好理论 重视实践 贴近实际 破解难题

1、学好理论 重视实践 贴近实际 破解难题钱 沈3月28日，公司召开深入学习实践科学发展观动员大会，对学习实践活动进行了动员和部署。通过学习实践活动的开展，我认为学习实践活动要在更新观念、推进转型、创新机制、破解难题、以人为本、提升素质上下功夫。科学发展的本质是实事求是，就是要突出“实”字。求实效，办实事，联系实际，不坐而论道，以“搞清问题、解决问题”为出发点和落脚点。按照公司党委开展深入学习实践科学发展观活动的安排，我到设备安装分公司、钢结构分公司和武汉分公司进行走访、座谈和征求意见，对党员干部的思想状况、影响科学发展的问题以及贯彻落实科学发展观等情况进行了调研，并就如何解决存在的突出问题进行了

2、讨论，现将调研情况报告如下：一、调研内容：1、共有多少个党支部？共有多少名党员？2、全体党员是否都按照规定动作完成学习实践任务？深入学习活动是否全覆盖？3、学习实践过程中，党员群众反映强烈的问题是什么？是如何解决的？4、围绕公司年度工作总目标及市场转型工作的推进，党员干部思想认识是否统一？全体党员是否真正了解公司目前面临的形势？5、还有哪些影响公司发展的问题亟待解决？需要我帮助解决什么问题？6、这些问题解决后，对公司的发展有何积极作用？员工能否受益？二、调研开展的情况：1、调研时间：4月13日4月14日；2、调研范围：设备安装分公司、钢结构分公司、武汉分公司领导班子成员、部分管理干部和员工代表

3、；3、调研组织：亲自制定调研内容，制定调研方案，安排调研活动日程并开展具体工作；4、调研方式：发放调研提纲进行座谈；5、总体情况：安装分公司共有18个党支部，227名党员，其中有3名农合工党员。生产一线设有12个党支部，一线党员参加项目党支部活动，隶属培训党支部；钢结构分公司共有5个党支部，129名党员。3个项目管理党支部，1个制作厂党支部，1个机关党支部；武汉分公司共有2个党支部，18名党员，分武汉、鄂州两地。三个公司均以党支部为单位，按照公司学习实践活动方案展开学习实践活动，活动覆盖率100%。三、调研中所反映的主要问题：大家普遍认为：随着组织的不断变革、管理的不断提升、模式的不断转变；随

4、着学校、医院市场化、员工福利社会化；随着学习实践活动的不断深入，广大党员干部对公司的关注焦点已从过去的上学、看病、住房、交通、薪酬、福利转移到公司未来的发展上，更关注公司的市场份额、经营方向、管理模式、人员结构等问题。主要反映问题如下：1、市场转型问题。关键是进入转型目标市场所遇到的商务障碍问题。2、班组建设问题。重点是作业层整合后，班组长的素质和培训问题。3、统管项目的运作机制问题。重点是有的统管项目部确定综合单价不够科学，报量及付款也不能实事求是，影响了专业分公司经营的积极性和管理的主动性问题。4、干部缺乏责任心的问题。重点是有的干部已经习惯养尊处优，对“过紧日子”没有准备，不能以身作则、

5、厉行节约、同心协力、共度难关，无法为党员群众作出表率。有的干部面对残酷的市场形势和巨大的经营压力，信心不足，出现“畏难情绪”，党员群众很不满意。有的干部“在其位不谋其政”，不敢负责、不敢承担压力，思路没方向，工作没方法，影响了党员群众的转型积极性。总部机关过于臃肿、效率低下，且待遇不差，挫伤了广大一线党员干部的工作热情。5、广大员工“危机”意识不强，不清楚“危”在哪里？“机”在何处？很多党员干部十分担心，一旦员工收入降低，大家能否承受。四、存在问题的主要原因：1、进入转型目标市场遇到的业绩、资质、人员资格及公司注册资本金偏低，运作BT项目缺乏明确的指导已经成为顺利实现市场转型的障碍。这个问题如

6、不解决将严重影响广大干部、员工的转型积极性。2、由于公司已经全部取消工程处建制，作业员工的薪酬已经直接同班组长的方法、能力、水平息息相关，且班组分配缺乏有效的监管、监控机制，班组的分配仅取决于班组长的素质。如果班组长出现问题，将极大伤害一线作业员工的工作积极性。3、部分统管项目部的主要领导，对专业分公司缺乏足够的尊重和积极的沟通，不能科学的分解及合理的细化项目工程综合单价，在工程项目的分工、分配上方法简单，搞“一刀切”或“切一刀”；在工程报量和资金拨付上，不遵守合同的约定，不能够实事求是，挫伤了专业分公司为项目管理部提供专业支撑的工作积极性。4、公司各级干部中有些人对学习实践科学发展观活动仍是

7、“重形式、走过场”，未能够深入基层，了解具体情况，查找实际问题。不少干部不善于学习，不能从理论上搞清楚科学发展观活动的第一要义是发展，核心是以人为本，基本要求是全面协调可持续，根本方法是统筹兼顾的具体涵义。因而思路“空空”，讲话“八股”，文章“乱抄”，“以其昏昏使人昭昭”，所以无法大张旗鼓、理直气壮、思路清晰、方向明确地宣传科学实践活动和市场转型，让员工看不到方向和前途。公司各级干部中有些人思想僵化、思路保守、方法陈旧、办法简单，缺乏创新意识，没有目标追求，缺乏实践的激情和拼搏的勇气，很难令员工从他们身上看到企业的宗旨和责任。公司各级干部中有些人不习惯过“紧日子”，严控费用不能从自己做起、从身

8、边做起、从现在做起。面对公司严峻的经营状况，没有正确的认识，仍一味追求安逸、贪图享受、攀比待遇、计较得失，为广大员工所不耻，严重伤害了企业文化氛围，涣散了员工斗志，破坏了公司的凝聚力。公司各级干部中的有些人缺乏责任意识，没有真正认识到“经营结果高于一切、管理责任重于泰山”这一理念对公司生存发展的重大意义。一味强调“辛辛苦苦、忠心耿耿”；只会“正确的做事”，不会“做正确的事”；只重任务，不重目标；只重领导感受，不重实际效果；只强调客观困难，不注重主观努力，致使业绩下滑；不担责任，成就平平，有辱使命。对这样的干部，广大员工表现出一定的不满意。因而不能带领广大员工共克时艰，创造美好的明天。公司各级干

9、部中的有些人对公司的转型决心认识不足，对公司的转型规划学习不够，所以尽管清楚市场转型和产品转型的方向，却缺乏市场转型和产品转型的办法和方法。因而面对公司在市场转型和产品转型中遇到的问题和困难束手无策，缺乏良好的职业道德和业务能力，一定程度上影响了广大员工转型的信念和决心。总部机关有些部门确实存在“门难进、脸难看、事难办，钱好赚”的现象，对基层缺乏充分的了解、耐心的指导、明确的要求、热心的帮助和有效的沟通，使基层单位对总部职能作用了解不够、认识不清，并产生了一定的误解。这种状况如不改变，将对公司的经营质量和管控能力产生不良的影响，也很难实现公司的转型目标。5、公司不少党员干部对“危机”意识的认知

10、存在偏差，认为公司的“危机”主要是收入减少后员工的承受能力，而没有认识到我们的“危机”主要来自于外部的不协调和内部的不协调，即：公司功能、产品和竞争能力与市场需求的不协调及公司管理架构、专业配置、组织形式与转型目标的不协调。没有认识到第一要义是发展，在这个与时俱进的时代中，一个国家、一个企业、一个人，如果没有发展，就没有市场，也不会有信誉，更谈不上收入。五、解决问题的理论和对策：解决上述问题需要我们牢牢把握深入学习实践科学发展观这一有利时机，首先从思想上认识学习实践科学发展观活动对于解决问题的指导意义和强大作用，进而找到解决问题的办法。一是要深刻理解科学发展观的第一要义是发展。应该从公司的实际

11、出发，不断解放思想，实事求是创新工作方式，改进工作方法，坚持把发展作为公司的第一要务。要知道，转型是公司持续发展的唯一出路，对此必须形成高度统一的认识。二是要紧紧抓住以人为本的核心。要清楚以人为本不仅仅是给员工待遇，不仅仅是为员工创造机会和平台。不能把“以人为本”这个核心与公司经营管理的中心对立起来，而是要通过“以人为本”这个核心强化经营管理这个中心。其根本是要通过“以人为本”的理念，促进我们彻底解放生产力。因为人是生产力的第一要素，只有生产力上去了，只有公司实现宗旨，担起责任，做到“市场不缩、信誉不丢、收入不减”，才能真正实现公司员工的尊严和权利。我们不能为“关爱员工而关爱员工”，为“尊重员

12、工而尊重员工”。要教育我们的员工提升素质和能力。要让我们的员工认识到只有通过劳动才能改变命运。正如国际歌中唱的那样：“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造人类的幸福，全靠我们自己”。所以我们要不断的提升干部、员工的职业素质和业务能力，这一点在公司转型的商务策划和技术规划中已有明确的要求。各单位、各部门要用子计划、子规划的编制，来实践和检验本单位、本部门及干部、员工的能力和水平。只有公司顺利实现市场和产品的转型，确保了“市场不缩、信誉不丢、收入不减”，才是从根本上维护了广大员工的实际利益，才是对员工最好的尊重和关爱。三是要切实领会全面协调可持续的重要意义，没有全面协调不会持续发展，要想持

13、续发展必须全面协调。首先，公司产品转型决心的确立和转型目标市场的确定，就是客观实际分析了建筑市场今后相当一段时间内，需求变化的趋势所确定的目标和方向，就是要使公司的经营规模、产品结构、管理机制、组织方式、资源模式、技术专长、专业配置完成与市场需求相对应的协调。这种协调就是一种全面的协调，也是一种发展的协调，需要实现“脱胎换骨”的转变。全面协调就是要求我们学会“扬弃”、懂得“取舍”，在保留传统优势的同时，实现新领域的提升和拓展；全面协调就是要求各专业必须协调、各区域必须协调、各职能必须协调，各层次必须协调。只有这样才能使公司各项工作有序、高效、平稳、持续，有成果。只有这样才会让公司在残酷的市场竞

14、争中展现出强大的竞争力，才会让公司在紧迫的转型任务中表现出强大的凝聚力，才会让公司在困难的经营形势下体现出强大的生命力。四是要牢牢把握统筹兼顾的根本方法。这些年来我们提出“以项目管理为中心，以专业管理为支撑，以职能管理为保障”的内部管理格局，就是我们把握统筹兼顾这一根本方法的基本实践。多年来的实践已经证明，三个管理层面的兼顾是公司发展的必须，是公司力量的集中，是公司效益的源泉。各级领导、各单位、各部门必须学会“统筹兼顾”这一根本方法，并善于实践。项目管理、专业管理、职能管理都要懂得统筹兼顾，学会相互理解、相互协调、相互支持，顾全大局。要认识到，不重视项目管理，工作就没有主题；不重视专业管理，工

15、作就没有主体；不重视职能管理，工作就没有保障。我们所指的项目管理可以是一次投标的组织、一个合同的履行、一项计划的编制、一个制度的形成、一项任务的完成乃至一个目标的实现。要知道，公司总部职能、区域分公司、工程总承包部(统管项目经理部)、专业分公司都存在项目管理、专业管理、职能管理。各单位、各部门只有真正落实了“以项目管理为中心、以专业管理为支撑、以职能管理为保障”的作用，才是真正掌握了统筹兼顾的根本方法。六、解决目前存在问题的基本思路：1、解决目前进入转型目标市场遇到的业绩、资质、人员资格及公司注册资本金偏低，运作BT项目缺乏明确指导的这类问题，公司已出台了转型的商务策划，公司各级领导和全体党员

16、及各单位、各部门，要认真落实转型的商务策划，一步一个脚印、扎扎实实的完成策划要求，编制好各项子计划。要克服“好高骛远，浅尝辄止”的工作作风，要抛弃“大项目不敢做、小项目不想做”的工作心态。我们已编制了公司的业绩策划和资质规划，各相关单位和部门的负责同志一定要清楚地了解，公司对六大目标市场的业绩策划和资质规划。我们要踏踏实实、从头做起、补足课程、做好习题、完成作业。我想少则三年，多则五年，我们会把公司的资质逐步升级，也会使我们的业绩完全整齐。要达到这样的目的，就要求我们必须从现在做起，营销、生产、经营及管理都要以资质升级和建功立业为目标，以公司兴旺和信誉为己任，以资质持续提升，业绩不断增加为前提

17、。不断提升经营质量、增强盈利能力、提高技术水平、增强管控能力。确保公司转型目标的实现，使我们真正成为“能够为建筑市场提供全供应链服务的”国内一流、国际知名的建筑施工总承包商。目前我们的人员工资格证书取证情况确实无法满足公司挺进六大目标市场的需要，这对转型形成了一定的障碍。这种状况的形成，我想不外乎以下三种原因：一是这几年冶金市场的红火使我们整体上忽略了这方面的管理，人员资格取证既没有侧重也没有目地；二是我们不少干部对此不够重视，只重生产，以保一线为借口，对人员取证没有给予应有的重视，认为除了干活其他都是虚的，目光短浅，胸无大志；三是我们的部分管理人员，以忙为由，不愿学习，放弃了自我提升和知识更

18、新的追求。归纳起来就是：一是取证规划无目标；二是领导干部不重视；三是管理人员不积极。目前人力资源部已根据转型的商务策划拿出了人员资格证书的取证子规划，还要陆续出台各项配套措施。按照转型的需要调整公司目前的资格证书结构，最大限度的满足需要，同时要以六大目标市场为重点，编制培训、取证计划，采取重点培训，强制取证的措施，让各级领导从根本上重视，让各位管理者从心里头积极。今后对各单位，各部门的考核，要加入人员资格取证的指标。今后干部的任用要侧重考虑人员资格的因素，使公司整体形成干部重培训、员工想取证的文化氛围。关于公司注册资本金的问题，公司已经完成增加公司注册资本金的申请报告，近日内即可上报建设公司，

19、张培义董事长在参加公司市场转型的商务策划讨论会时已明确表示，同意公司注册资本金增加，具体如何增加，增加多少要根据集团的总体安排和公司的具体情况，经过董事会的研究和必要的程序来实现。关于BT项目，我们也要认真地、客观地分析具体的项目。要认识到BT项目的特点和局限，要知道我们不是为改善经营状况而做BT项目，而是为了克服转型的商务障碍选择做BT项目。因而我们的BT项目应该侧重六大目标市场，应该以政府投资为主，应该视是否列入政府财政预算为关键。这样才能保证BT项目为转型进入目标市场开路，BT项目为公司提升资质、积累业绩打基础。这样我们选择做BT项目才有意义。也就是俗语常说的“好钢要用在刀刃上”。2、关

20、于班组建设的问题。我们一定要认真研究和对待，因为我们部分专业分公司还保留作业层，这些单位的班组建设对公司的转型的成功和经营的质量、盈利的能力必然产生重大影响。我认为，班组建设是要从班组长素质提升入手，建立班组长的培训、考核、评价机制，班组长的任免也要引入竞争机制。还要加强各单位对班组长的管控能力。这一点，各级领导均有责任，尤其是两级项目部，身处一线，直面施工生产各个环节，直接可以了解业主对班组的反馈和评价，所以要对班组分配加强监管、监控，要使班组的收入直接与工程的质量、作业的成本、环境及安全、服务及效率挂钩。相关单位也要教育我们的班组和员工，提升标准化作业的能力和“一专多能”的水平。让作业班组

21、也真正意识到，提高技能、提升质量是为了满足市场日益增长的功能和性能的需求；提高效率、降低成本是为了满足市场购买力的需求；改善服务、维护环境、确保安全是为了激发市场的购买意愿。这就要求班组也必须建立市场意识，只有建立了这种有市场意识的班组，才能够真正具备在残酷的市场竞争中立于不败的竞争能力。要让作业班组切实感受到，在市场化的环境中，作业班组如果成本高于农民工，技能低于农民工，效率不及农民工，又不愿向农民工那样的生活，那么不出几年，作业班组必将被淘汰，这是市场价值规律决定的，是不以人的意志为转移的必然结果。3、关于统管项目对专业分公司的分工和分配问题。我的想法是按照既保护又干涉的原则处理。公司一定

22、要保护统管项目部合理的分工、分配权力，保护市场化的机制，这是落实项目经理负责制和项目成本核算制的关键，所以必须坚持。但是我们还有一条原则，即：专业分公司在项目上的亏损就是项目部的亏损，这个原则也必须坚持。公司在项目管理上一定要保护规范、保护市场化、保护项目经理负责制、保护项目成本核算制，也必须干涉不科学的组织、不合理的协调，绝不允许项目盈利，专业分公司亏损。这就要求统管项目部必须细化量、项、价的管理，不同的专业、不同的工序、不同的工程内容要有不同的价格。我们的项目管理多年来的实践已经证明，哪个项目部实现了集约经营，哪个项目部做到了量、项、价的细化，哪个项目部的工序组织更为合理，哪个项目部现场协

23、调的有秩序，那个项目部的经营效益就好，那里的专业分公司积极性就高，那里的业主就十分满意。公司要求各统管项目部必须遵守建造合同会计准则的要求，以完工百分比的方法，科学核准专业分公司的工程报量。必须以主合同为依据，同比例的合理支付专业分公司的工程款。以此为原则，六月份公司将安排统管项目部工程统计报量和工程款支付大检查，各统管项目部、各专业分公司应做好充分准备。公司决不允许统管项目部再搞“一刀切”和“切一刀”的简单、粗放式管理。公司对项目经理要加强这方面的考核，确保公司的项目管理真正实现：业主满意、公司满意、专业分公司满意的“三满意”效果。在公司不断规范项目管理的同时，专业分公司也必须加大成本降低的

24、力度，必须严格按照建造合同会计准则的要求，夯实成本。成本必须匹配，不得重复计入，项目效益不得转移。总之，项目管理、专业管理、职能管理必须以效率为中心，以成本为焦点，不断提升公司的价格竞争力，提高公司的项目效益。4、公司的干部队伍一定要认真参加学习实践科学发展观活动，要讲政治。这次调研活动中，很多同志深有感触地说：这些年政治学习太少了，对发展的理解片面了，对“以人为本”这个核心不重视了，对全面协调这个要求不关心了，对统筹兼顾这个办法不使用了，所以我们的工作出了一些问题。这反映了我们的管理还不够科学，我们的技术还不够先进。我们的干部必须加强学习，加强学习的重点是要“解放思想，统一认识”。解放思想的

25、重点是要转换观念，转换观念的关键是中层以上干部的观念，也就是我们常说的“官”念。转换观念就是要使我们的思想、我们的理念紧跟形势发展的变化，真正做到“与时俱进”。我们的干部必须勇于实践，实践的关键是要贴近基层、贴近员工、贴近实际、贴近市场，要把转型策划和规划变成实实在在的行动。要继续强化“经营结果高于一切，管理责任重于泰山”的责任意识，带领广大员工真抓实干。我们的干部一定要提升学习的能力，保持艰苦奋斗的作风；保持谦虚谨慎、不骄不躁的作风；坚持理论联系实际，密切联系群众，批评与自我批评的方法，着力建设政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的领导班子。今年我们要通过全面预算管理的推进，严控费

26、用的支出，各级领导必须以身作则，从自身做起，成为“过紧日子”的表率。公司四月份已经安排了在统管项目部进行工资性支出的检查，五月份将会安排检查且公布各单位管理费支出的情况。公司要求财务部对公司领导的招待费、差旅费编列预算，并实行严格的控制，切实体现“同舟共济、共度难关”！公司要在完善年度干部考核的同时，加大月度考核的力度。危难之时最重要、最有效的办法就是加强纪律，对违纪行为、对不作为的干部、对不健康的人员要加大处罚力度，绝不允许我们的干部违法、违纪，绝不允许我们的领导没有作为。对于总部机关的工作作风和工作效率，公司已提出要求，从四月份开始建立了机关工作月例会制度，公司对各部门每月的工作计划和工作结果进行检查和推进，并要求各部门要用“查、排、析、评”的方法，按月总结各系统的工作。工作的结果与部门的收入紧密挂钩，公司各区域分公司、各统管项目部、各专业分公司要积极参与对各部门的