、目标逆向选择集团公司的成员企业与母公司在法律上有着同等的

1、一、 、目标逆向选择：集团公司的成员企业与母公司在法律上有着同等的法律地位，因此各成员企业在理财的过程中不可避免地会诱发谋求自身局部利益最大化的倾向。这种局部利益目标与整体利益目标的非完全一致性，以及由此产生的成员企业经营理财活动的过分独立和缺乏协作精神的现象，就是目标逆向选择。2、公司治理结构：就是指一组联结并规范公司财务资本所有者、董事会、监事会、经营者、亚层次经营者、员工以及其他利益相关者彼此间权责利的制度安排，包括产权制度、决策督导机制、激励制度、组织结构、董事/监事问责制度等基本内容。3、财务管理体制：是指管理总部为界定企业集团各方面财务管理的权责利关系，规范子公司等成员企业理财行为

2、所确立的基本制度，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。4、财务总监委派制：是指母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制实行统一管理与考核奖罚的财务控制方式。5、财务政策：是总部或母公司基于战略发展结构与整体利益最大化目标，而对集团整体及各成员企业的财务管理活动所确立的基本行为规范与价值判断标准。二、判断题1、5、6、9、11、13、14、17、18错，其他对。三、1C、2C、3B、4C、5C、6B、7A、8D、9D、10B。四、1BC、2ACD、3BCE、4CD、5ABDE、6BC

3、D、7DE、8BCDE、9ACE、10ABD五、简答题1、 简述企业集团成功的基础保障答：企业集团的成败虽然有着这样或那样的各自不同的原因，最为关键的是核心竞争力与核心控制力。核心竞争力决定着企业存亡发展的命运。核心控制力是核心竞争力的根基。2、 如何正确认识企业集团的本质及其基本特征？答：1）企业集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性，包括人人力资源优势、生产资源资源优势，财务资源优势、技术信息共享优势，管理协同优势，以及通过上述资源优势的复合而生成的集团整体的竞争优势等。2） 达成资源整合与管理协同效应，母公司、子公司以及其他各成员企业彼此间必须遵循集团一体化的统一“规范”，实

4、现协调有序性运行。3） 使这种统一的“规范”为各层阶成员企业自觉而能动地遵循，就必须使所确立的规范既有利于实现集团整体利益最大化目标，同时也有利于实现成员企业个体利益最大化目标，。4） 为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。3、 简答财务中心的运作机制。答：1）财务中心通过引入银行的结算、信贷、调控职能，对集团内部各单位的现金/资金实施中介服务、营运监控、效果考核与信息反馈。2） 财务中心集商业银行金融管理与企业集团财务管理于一身，主要通过“结算中心”

5、和“信贷管理”来做好集团内部现金的收付及融通工作，并及时将集团总部的经营管理意图通过内部存、贷款利率、额度等政策的调整贯彻于各子公司及其他成员企业，从而规范与调控内部各单位的资金行为，推动集团整体目标的实现。3） 财务中心在集团内部发挥资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项职能。4、 企业集团为什么要实施财务总监委派制？其主要的类型及各自的优缺点有哪些？答：作为集团资金运动的控制枢纽，财务管理的地位与作用是毋庸置疑的，而能否以后一个健全而有效的财务控制体系，对整个集团运行机智的优化以至成败存亡无疑产生着重要的、甚至决定性的影响。因此，在财务集权制与分权制融会糅合的过程中，

6、产生了财务总监委派制。1）财务监事委派制：优点，在较大程度上弥补了在权力下放时子公司产权主体缺位以及监督机制乏力的缺陷。缺陷为，单纯的财务监事委派制度本身根本无法从根本上保证子公司财务决策的高效率性。母公司要想对财务监事的工作作出合理、准确的评价将是相当困难的，这就很难激励财务监事对子公司实施积极的、卓有成效的监督。财务监事能否卓有成效地发挥其财务监督职能，还与其自身的知识结构、职业品格及素质能力密切相关，其掺杂着相当程度的“人治”而非“法治”性质。2）财务主管委派制。其缩短了母公司与子公司信息沟通的时间，提高了信息决策的价值与效率，而且强化了母公司对子公司的财务控制与决策机制，促使母公司管理

7、政策、管理目标以及制度章程得以贯彻落实与严格遵守。缺点：财务主管需要接受并服从子公司经营者的领导，同时作为母公司经营者的代表，又需要站在母公司的角度对子公司经营者的管理决策实施再管理与再决策的职责，这是一个两难的境地。而财务主管不可能对自身的行为实施真正意义上的监督，其监督的有效性值得怀疑。财务主管难以被激励。3）财务监理委派制，优点可以弥补单一形式的财务监事委派制和财务主管委派制各自的缺陷，实现财务监督机制与财务决策机制协调统一的目的。但这种财务监事与财务主管双重身份无论从理论上和实践上都是自相矛盾的。5、 简述财务战略的含义与特征。答：财务战略是为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本、并

8、在组织内有效地管理与运用这些资本的方略，是公司整体战略的重要组成部分。特征为：1）支持性。2）互逆性。3）动态性。4）全员性。六、计算及案例分析题一、（1）财务战略目标的定位。由阅读材料可知，该企业集团的核心产业是电器系列产品的生产与经销，并已形成较为完善的销售网络，由此可判断该集团处于成熟期阶段。根据成熟期企业集团的经营风险和财务特征，其财务战略的定位是：在筹资方面，采用激进型的筹资战略，更多地利用债务筹资，充分发挥财务杠杆作用；对于市场相对稳固的子公司，母公司可在保持控股比例不变的条件下，通过调整子公司的资本结构，增加子公司的税后利润，进而提高母公司投资的资本报酬率。在投资方面，实行一元“

9、核心编造”下的多样性投资战略。一方面在保持和巩固既有核心竞争优势的同时，关注现有生产能力的不断挖潜，以现有核心能力为依托，走出一条一元“核心编造”下的项目投资与业务经营多样性的发展道路。另一方面要有前瞻性地为未来战略发展结构的优化、调整探索新的业务领域及市场空间，并努力培养新的核心竞争能力。在股利分配方面，实行高比率、现金性股利政策，给予股东较高的投资回报，以增强股东的信心，吸引更多的投资者。（2）股权结构配置。在甲企业集团内部，A企业的核心业务是电器系列产品的生产与经销，由于B，C企业承担着部分电器产品的核心部件的生产任务；D企业是A、B、C企业主要原材料的供应企业；E企业的业务与A企业的核心业务有很大的关联性，所生产的一些部件是A企业以及B、C企业不可或缺的，据此可确定：B、C、D、E企业与A公司在生产经营方面关系密切，对A企业的核心竞争能力会产生重要的影响，应对B、C、D、E企业实行高度、甚至是绝对的控股，考虑到E企业为集团外的乙企业所控制，但未形成绝对控股局面，且E企业的股权较为分散，第一、二、三等大股东股权比例较为接近，股本规模也不算太大，A企业只有5%的少数参股权的具体情况，应逐步增持E企业的股份，直到取代乙企业形成相对控股。由于F企业属于一种外围性质的