PMC深度教材-MRP原理-B库存管理的基本原理

1、第二部分:库存管理的基本原理-库存的定义-库存的功能-库存的分类-库存的成本-按价值分部-要怎样的库存管理库存的定义狭隘观点的定义财务的定义:库存是金钱,一种取物料形式的资产或现金。从财务观点看库存的人都深信库存越少越好,把库存类同债务来思考。制造相关人员的定义:库存是成品、原材料、在制品或产品中使用的物料。它可为抵挡“蛮横的命运女神的投石器与箭”变幻莫测的客户,蹩脚的供应商,不正常的机器还有墨菲定律提供缓冲软垫。库存多一点为好,以防万一。他们也并未考虑投资的回报。把库存定义为同被生产出来并卖出去的货物有关的物料。公司整体观点下的库存定义要考虑的几个方面库存还应包含:生产前的物料与维修用物料,

2、二者需要显著的投资(在科研阶段、及维修阶段费用化或资产化,二者对制造都是不可缺少的。对二者都可使用正式的计划与控制系统中的信息与库存控制的优良技法做出更加有效的管理制造控制要求对所有的三类库存有效地加以管理。库存在一家企业中的作用犹如一辆汽车的悬挂系统,销售量的起伏可由库存来吸收,犹如汽车的弹簧可吸收道路的颠簸。没有库存,如果要不使对客户的服务受到损害就必须使生产直接响应销售。库存还解脱具有不同生产速率的各个制造作业。批量库存使得较少生产调整与更高的机器利用率成为可能。在制品可以防范由于不稳定的物流引起的人员与设备的停工。库存并非一种必要的祸害而是一种非常有用的减震器。但过量的库存没有用处而只

3、是束缚了资金。库存所需平衡决策的四大类型库存投资与客户服务之间希望有什么样的平衡?在具有有效的制造控制去执行管理政策并有意料之外的需求或供应中断发生的地方,库存持有量与其所造成的 服务之间存在着一种确定的关系。库存量越低,欠交与缺货就越多;库存量越高,服务就越好。库存投资与改变生产水平所伴随的成本之间希望有什么样的平衡?如果生产必须响应销售率的变化而波动,则过大的设备能力、加班加点、停工、雇佣、培训与解雇工人等有关 费用将升高。库存可以阻滞这些波动。库存投资与发放补充库存的订单之间希望有什么样的平衡?频繁地运行工作或以小批量多次发放采购订单可以降低库存持有量。这样做的结果是高的生产调整与采购费

4、 用、过多的其它作业开支与失去了数量折扣。库存投资与运输成本之间希望有什么样的平衡?例如,为每小时移动工件去提供劳务与物料搬运设备比之每日移动工件要求较大的开销。运输方式越快,成本 越高。库存的功能库存按功能区分,有五种基本类型:波动(需求与供应库存;这是由于销售与生产的数量与时机不能被准确地预测而持有的库存。对一给定物品其平均订货量可能是每周1 00单位,但有时销售量可高达300或400单位。通常从工厂订货后三周可收到订货,但有时可能要用六周。这些需求与供应中的波动可用后备存货或安全存货来弥补;后备存货或安全存货也就是波动库存的常用名。当通过诸工作中心的工作流不能完全平衡时,在工作中心也存在

5、波动库存。在生产计划中可以提供名为稳定存货的波动库存以满足需求中的随机变化而不需改变生产水平。功能:为供应中断保险(即罢工,供应商提前期变动(供应波动 好处:减少停工与加点、替代物料与货物运入;增加销售(供应波动 功能:为意料之外的需求保险(安全存货(需求波动 好处:增加销售;减少外运、替代更高价产品、客户服务、文书的、电话、电报、包装等费用。(需求波 动预期库存这是为迎接一个高峰销售季节、一次市场营销推销计划或一次工厂关闭期而预先建立起来的库存。基本上,预 期库存就是为未来的需要也是为了限制生产速率的变化而储备工时与机时。功能:平整生产量(即去满足季节性销售,市场营销的促销 好处:减少加点、

6、转包合同、雇佣、解雇、解雇保险、培训、报废与返工费用等等。减少所需设备的富裕能力 批量库存要按照物品的销售速率去制造或采购物品往往是不可能或不实际的。因此,要以大于眼前所需的数量去获得物 品;由此造成的库存就是批量库存。生产调整时间是确定此类库存时的一个主要因素。功能:为各制造作业解偶(即自动机床与装配;供应商与使用者 好处:采购上的折扣;减少生产调整、物料搬运、文书工作与检查费用等等。 运输库存这是由于物料必须从一处移动到另一处而存在的库存。处在卡车上被运往一个仓库去的库存在途中可能要经历 10天之久。当在途时,库存不能为工厂或客户服务它存在的原因只是由于运输需要时间。功能:填满分配渠道(即

7、在途,分支仓库与托付物料 好处:增加销售,减少运输、搬运与包装费用 屏障库存(或投机性飞使用大量基本矿产品(诸如煤、汽油、银或水泥或农牧产品(诸如羊毛、谷类或动物产品的公司可以通 过在价低时大量购进这些价格易于波动的物品而实现可观的节约,这种库存就叫屏障库存。还有,对预计以后将要涨价的物品在现行价格较低时便买进额外数量就将降低该物品的物料成本。这类交易中的重要因素包括价格趋势、废弃风险与处理商品的前景等,已超过了本书的范围。显然,由此而实现的节约是对该项追加投资真正的报酬功能:为涨价提拱屏障(即铜、银、钢材、石油 好处:降低物料成 库存的分类库存按其在加工过程中的地位来分类原料:用来制造成品中

8、组件的钢铁、面粉、木料、布料或其它物料。组件:准备投入产品总装的零件或子装配件。在制品:工厂中正被加工或等待于作业之间的物料与组件。成品:备货生产工厂里库存中所持有的已完工物品或订货生产工厂里准备按某一订单发货给客户的完工货物。库存应按功能分类原理5、控制要求有真正算数的数字,而不只是容易计数的数字。使用以后各章所述的技法对库存按其功能作一分析,通常能在不减收的条件下带来非常可观的库存压缩或在不 增额外库存的条件下带来非常可观的增收。库存的成本决定持有多大库存时必须确定每一具体决定对成本的影响。在库存决策中涉及的成本有订货成本:订货成本有两种:一种是由于发出采购订单去向供应商购买物料而发生的成

9、本;另一种是由于向工厂发出订单而发生的成本。采购物料时,必须书写物料申请单与采购订单,必须处理发票付款给供应商,收进的货物必须检查并送交存贮室或加工地。向工厂订制一批物料时,要发生文书工作的成本、机器调整费、新调整后首次生产带来的开工报废品以及其它取决于订货或生产的批数的一次性费用。所有这些费用之和就是该批的订货成本。计算举例:订货成本的基本问题是如何分离出那些随发出订单的多少而变化的成本要素。 一家很小的公司里用一位年薪￥16,000的采购员,他一年发出2000份采购订单,主要给本地商人。该采购员不用文书工作,他每次化￥025拨公用电话就把订单发出了。货款从办公桌抽屉里一个现金匣内支付。每份

10、采购单的成本可计算如下:采购员工资=￥16,000电话费=500总计=￥16,500每份订单的成本=￥16,500/2000=￥8.25显然,该公司每年少发些订单将可以省些钱。如果采购批量稍增一些,每年只发1500份采购订单,则节约金额似乎为:(2000-1500￥8.25=500￥8.25,或每年￥4125。然而,由于采购员的工资不会因之而减少,他的时间也不能有效地用来做其它工作,实际上少发订单只能省下些电话费,所以公司实际上只能节省￥125每年。如此看来,一份采购订单的成本不是￥8.25,而只是￥0.25。在作库存决策时,只有在能够取消所有采购时(或者采购单降到很低水平以致某一其它人员可以

11、兼顾此项工作而不需公司增加开支,从而取消了采购员职位时,才可以把￥8.25作为一份采购订单的订货成本。引申:研究制造批量与订货成本时对生产调整费用也需作类似的分析。通过运行较大批量来减少生产调整次数 也将不能为公司节省一分钱,如果其结果只是使调整人员的工作轻松些而已。同理,除非减少订单能够减少文书工作的费用,否则就不应把这种间接费用包括进去。库存持有成本:包括公司由于所持有的库存量而发生的一切成本。通常包括下列因素:报废.由于销售模式与客户要求更改使库存物资不再可销而发生的费用。在时尚货 物、高技术与国防工业中,这个问题是尖锐的。损坏.库存物资可能受潮、干透、由于搬运而弄脏或以其它许多方式损坏

12、,因而不 再可售或不再可用。税.有些是根据年度中某一特定时间的库存投资额,有的根据全年的平均库存投资额来课税。 保险.库存像其它资产一样要投保,通常这是公司保险政策的一部分。 存储.存储库存需要有存储室、主管人员、操作人员、物料搬运设备、必要的记录 、等等。倘若没有库存,就不会发生这些设施的费用。资金.投资于库存的金钱就不能用于公司的其它活动了。事实上,可能要从银行去借这笔钱。借钱的代价或 失去的投资机会即使用这笔资金于公司的其它用途的机会,必须算作库存投资的资金成本。计算方法:库存持有成本的实际用途只是作为管理上的一个政策变量,与其说它是一个固定的,不可思议的数 目字,不如说这是一个应加以驾

13、驭以达成公司总体目标的一个变量。这一概念的进一步讨论及其在库存管理中的使用方法。缺货成本:倘若客户订货时没有该物料可供发货,就可能失去销售或可能发生叫作缺货成本的额外的破费。处理欠交订单的工作量(发货、开发票还有库存控制的文书工作与加点可能是可观的。欠交订单的费用不但来自额外的文书工作,还来自各部门中处理欠交订单文书、检货与包装、回答查询的人员化费的时间。此成本还可能包括诸如由于发货量小而产生高货运额外费用等因素。计算方法:客户对欠交订单的不满可能是代价十分昂贵的,但要给它定一个具体值是困难的如果不说是不 可能的话。一份欠交订单可能引起客户小的或无所谓的不便,而再次的欠交就可能成为将来客户到别

14、处去购买的原因。缺货成本,如同库存持有成本一样,是数学公式所要求的人工概念,这数学公式是为了辅助作出库存决策而推导出来的。我们不应该,因为有了这样一个数目字就如此地“被数学上的方便所迷惑,以致看不清这类决策的实际含义或其总合的影响。能力关联成本:与能力有关的成本包括加点、转包合同、雇佣、培训、解雇与停工时间费用。当需要增加或减少能力或能力暂时地过多或过少时就会发生这种费用。计算方法:诸如加点与停工时间之类的成本,往往可使用会计数据计算出来;然而,雇用、培训与解雇费用, 像订货成本那样,不是线性的。虽然举例说解雇补偿税明显地随雇佣水平而变,其它伴随雇佣、培训与解雇的费用是隐蔽在诸如人事部门的主管

15、或作业总费用之中的,只有当一项活动的变化达到使人事部门中的文书劳务有所增减时才会使这些费用变化。要确定与使用各项成本来作库存决策要遵循的两条基本法则它们应当是实际的付现成本,而不是标准会计成本。它们应该是真正受到正在被作出的具体决定影响的那些费用。按价值分布对于任何给定的组类,组类中的少数项目将占总值的大部份。这是商务中非常有用的一个概念,它可应用于库存控制、生产控制、质量控制以及其它许多管理问题。这是生产控制的基本原理中最有用、最有效却最少被利用的。应用于库存时,这一概念叫做ABC分类法。任何库存可区分为三个不同部份:A类物品:高值其价值占库存总值7080%的相对少数物品。通常为物品的152

16、0%。 B类物品:中值其总值占库存总值的1520%。物品数居中,通常占物品的3040%。 C类物品:低值其库存总值几乎可以忽略不计,只占510%。是物品的大多数,通常占6070%。 分为A、B、C三大类当然是任意的;许多公司作进一步的分类,例如加一个D类或把A类再分为AAA、AA与A三等。每类物品,当然在该类之中又作ABC分布。有些物品值得工厂经理个人的关怀,只因为它们代表巨额的金钱。这一概念在许多其它制造控制活动中有着广泛的应用:少数客户给一家公司大多数的订单。 少数部门完成制造作业的大部分工作。 少数作业产生废品的大多数。 少数供应商造成大多数采购物品中的延误。 少数物品包揽了大多数对客户

17、的欠交订单。 以一个只有10种物品的简化例子来说明如何去做ABC分析。第一步列出这些物品及其年度使用量,然后用单价乘以年度使用量,最后从年度使用金额最高的开始将这些物品排序,物品每年使用件数单位成本(￥ 年度使用金额(￥序数F-11 40,000 0.07 ￥ 2,800 5F-20 195,000 0.11 21,450 1F-31 4,000 0.10 400 9L-45 100,000 0.05 5,000 3L-51 2,000 0.14 280 10L-16 240,000 0.07 16,800 2L-17 16,000 0.08 1,280 6N-8 80,000 0.06 4,

18、800 4N-91 10,000 0.07 700 7N-100 5,000 0.09 450 8第二步,按序数排列这些物品并计算出累计年使用金额与累计百分数,如果任意地决定A类物品将是这些物品中最前面的20%,则A类将包括第一与第二两种物品。第三到第五这三类物品将属B类物品,它们占总物品数的30%。其余50%的物品将属C类物品。物品年度使用金额(￥ 累计年使用金额(￥ 累计百分数类别F-20 ￥21,450 ￥21,450 39.8% AL-16 16,800 38,250 71.0% AL-45 5,000 43,250 80.2% BN-8 4,800 48,050 89.3% BF-1

19、1 2,800 50,850 94.4% BL-17 1,280 52,130 96.7% CN-91 700 52,830 97.9% CN-100 450 53,280 98.9% CF-31 400 53,680 99.6% CL-51 280 53,960 100.0% C这一ABC分析可归纳下表所示。如果把最大精力集中于A类物品,可使其库存压缩25%。这就是总库存的相当可观的一笔压缩,即使C类物品由于控制不严而增加了50%也不要紧。分类物品的%每组的年使用金额金额的%A=F-20,L-16 20%￥38,250 71.0%B=L-45,N-8,F-11 30% 12,600 23.4

20、%C=所有其它 50% 3,110 5.6%总计 100%￥53,960 100%关于ABC方法有两条基本法则要牢记:控制的程度:对A类物品,尽可能地严加控制,包括最最完备、准确的记录,最高层监督的经常评审,从供应商按总括 订单频繁交货,对车间紧密跟踪去压缩提前期,等等。对B类物品,作正常控制,包括良好的记录与常规的关注。 对C类物品,尽可能使用最简便的控制,诸如定期目视检查库存实物、简化的记录或只有最简的标志法表 明补充存货已经订货了,采用大库存量与订货量以避免缺货还有安排车间日程计划时给以低优先级就可以了。库存记录:A类物品要求最准确、完整与明细的记录,要频繁地甚至实时地更新记录。对事务文

21、件、报废损失、收货 与发货的严密控制是不可能缺少的。B类物品只需正常的记录处理,成批更新,等等。 C类物品,不用记录(或只用最简单的,成批更新,简化的以大量计数等等。 优先级:编号：ZB-002 版别：B/1 标 题：PMC 深度教材-MRP原理 章 节：第一部分 库存管理的基本原理 学习人：何丽娟、侯双玲 仓库+采购二部 学习人 页 数：7 编 制：宋畅东 在一切活动中给类物品以高优先级以压缩其提前期与库存。 类物品只要求正常的处理，仅在关键时给以高优先级。 给类物品以最低的优先级。 订货过程： 订货过程： 对类物品提供仔细、准确的订货量、订货点与数据。对计算机数据需用人工核对，再加上频繁地

22、 评审以压缩库存。 对类物品，每季度或当发生主要变化时评审一次与订货点，的输出按例行公事处理。 对类物品不要求作或订货点计算。订货往往不用作计划。手头存货还相当多时就订上一年 的供应量。使用目视评审，堆放，等等。 要怎样的库存管理 库存的管理问题在于如何能控制住库存以便最大限度地减少或消除它对经济危机周期的放大效应。 当销售率在消费者水平上变化时，生产速率也必须改变。这些变化之间的时间间隔取决于 新趋势被识别为一种趋势而非随机性波动有多快。 库存应该增加还是减少。 希望库存改变多少。 当销售率增大时，控制良好的库存水平也必须增大以维持客户服务在同一水平上。于是要求加大生产量以满足 销售率的增大

23、 所希望的库存增长额 若库存增长额不是暂时的，销售量中等的增长就会引起生产上很大的增长，特别当管理者迅速行动去维持客户服务 时。 相反的效应则是当销售量虽然中等地下降时，却引起了生产剧烈地下降。对这种波动必须建 立控制以缓解解雇的冲击与衰退繁荣周期的其它弊病。 有许多例子，例如： 在汽车制造业中，零售业销售量中的变化，可以放大为汽车装配厂中 的变化，装配厂下面一级组件制造商那里的变化，在第三级那里也许的变化。 如果我们比较汽车零售销售趋势与汽车用钢板的采购量，我们发现汽车用钢板采购量的大幅 度升降更多地是由于库存修正引起的，而不是对汽车的真正需求量的变化引起的。这不仅是 一个汽车的问题，因为大多数美国工业是按同一样的原理起作用的。 由于汽车行业在控制技法方面比许多其它行业更为先进，所以这一效应特别显著。另一 篇文章认为零售销售量中的变化对工厂出产的影响将被放大到倍。 为天订货法则，它说明当我们采用“凭常识的”库存控制技法时，怎么会发生这种 类型的被放大的库存涨落。六十天订货法则是一种很简单的技法，可陈述如下：“每次重新 订货时，订足够数量的物料使得现有库存与已订货量的总数等于过去天的销售量”。这 一法则体现了销售方面对库存应如何管理的概念，它在分支仓库被广泛应用。 月 份 销售量 目标库存现有库存工厂订货 一 月 二 月 三 月 6 编号：ZB-002 版别：B/1 标