浅析供应链管理信息化问题—--基于国美零售家电连锁企业研究（可编辑）

1、 湖南铁道职业技术学院毕业论文 浅析供应链管理信息化问题 ?基于国美零售家电连锁企业研究 作 者李 幸 院 系经贸管理系 专 业 物流管理班 级物流101班学 号 201004090118 指导老师何海军老师 答辩日期 成 绩内容摘要 连锁零售业企业供应链管理是通过参与整个供应链条的计划、协调、操作、控制和优化的各种环节的活动和过程,其目标就是满足整个供应链物流、 信息流、 资金流、 商流高效与均衡。国美连锁零售企业供应链管理始终坚持企业赢利性为目标和强化能够为企业增加效益的环节,删减和取消企业非盈利环节。但其供应链信息化存在问题,无完善的信息共享系统,无强大的物流配送系统,供应链交互信息管理

2、运作绩效低,网上商城作用未能充分发挥,造成国美企业供应链整体运作效率低。本文就将从连锁零售业企业,供应链信息化管理水平以国美为例,对国美的供应链信息化进行分析,并解决国美供应链信息化所面临的问题,进行有效的供应链信息化管理,提高国美零售企业的经济效益。 关键词: 零售企业 供应链管理 信息化 目 录1零售家电连锁企业供应链管理信息化现状11.1国美电器供应链管理现状分析11.2国美零售家电连锁企业供应链管理信息化现状分析11.3国美电器与沃尔玛供应链管理信息化比较22 国美供应链管理信息化存在的问题22.1无完善的信息共享系统22.2无强大的物流配送系统22.3供应链交互信息管理运作绩效低22

3、.4网上商城作用未能充分发挥23国美供应链管理信息化存在问题的原因33.1国美软件设施差33.1.1信息技术落后33.1.2物流配送系统不成熟33.2国美供应链信息化程度低33.2.1供应链交互信息管理水平低33.2.2网上商城开拓不成功34 国美电器供应链信息化管理存在问题及原因的解决对策34.1借鉴国内外经验优化国美电器供应链管理34.1.1沃尔玛供应链渠道与信息化管理34.1.2苏宁信息化供应链管理理念44.2国美供应链管理信息化改造方案64.2.1完善顾客信息反馈系统,增强顾客满意度64.2.2改善与供应商和合作伙伴的关系64.2.3加强物流配送系统管理64.2.4完善电子商务应用系统

4、65 总结6 浅析供应链管理信息化问题 ?基于国美零售家电连锁企业研究 我国零售业用10多年的时间完成了西方发达国家历150年的商业历程,8次零售革命形成了20余种业态格局,随着20 余种业态格局的发展,零售业越来越注重企业供应链管理,特别是注重零售企业供应链管理信息化水平。但我国现今零售业供应链管理信息化水平低,造成企业整体供应链管理运作效率滴,使家电零售企业失去企业竞争力。1零售家电连锁企业供应链管理信息化现状 目前我国零售家电连锁企业供应链管理信息化现状低于国际水平,有重多组成元素须我们加大力度开拓改变,包括没有完善信息共享系统,无强大的物流配送系统,供应链交互信息管理运作效率低,网上商

5、城作用未充分发挥,这些都是目前零售家电连锁企业供应链管理信息化瓶颈的因素,同时也是目前零售家电连锁企业发展的现状。1.1国美电器供应链管理现状分析 国美供应链管理以商业零售企业的价值链为衡量标准,在国美发展的不同阶段,国美电器始终坚持企业赢利性为目标和强化能够为企业 增加效益的环节,删减和取消企业非盈利环节。国美供应链管理是以企业的竞争战略导向来衡量企业供应链考核的目标,从而达到竞争战略和供应链战略相吻合。国美企业供应链战略包括传统的供应商战略,运营计划战略、物流战略,供应链中有关库存,运输,生产设施和信息传递的决策等。如图所示: 图一: 零售供应链管理结构图1.2国美零售家电连锁企业供应链管

6、理信息化现状分析 在企业信息化集成方面国美领先国内其他零售商一步,最值得一提的是国美建立了先进的ERP系统,使得企业内部供应链管理水平得到极大提高。 国美的软件系统包括配送系统,门店收款系统,财务结算系统和总部汇总系统组成,每个单系统均有相应的远程传输数据及同步的软件。这4个系统是国美物流系统的关键组成部分,正式因为国美拥有了如此高效的系统管理软件,它才得以在经营管理上做得如此出色。 国美由过去经营和管理得到的经验的确很多令人称道之处,在供应链管理信息化方面,也走在国内其他零售业的前列,但是国美在SCM信息化方面还不是很成熟。1.3国美电器与沃尔玛供应链管理信息化比较 沃尔玛作为全球零售业的巨

7、头,一直是其他零售商的楷模。究其成功的原因,发现沃尔玛始终将高质量、高效的供应链管理作为自己的核心竞争力在努力经营,信息技术在沃尔玛供应链管理中的应用更是其他零售商所不能媲美。 沃尔玛的供应链管理主要由4部分组成:顾客需求管理;供应商和合作伙伴管理;企业内和企业间物流配送系统管理:基于Inernet/Intranet的供应链交互信息管理,4个部分的每一个部分的高效运作都离不开信息技术的支持。 随着国美全国各部分网上商城的逐步开通,网上商城将逐渐成为国美全国连锁战略过程中的一个重要环节。汉金力携手Sybase打造的“金力供应链系统”在国美电器集团和所有分公司实施,使得国美的电子商务管理模式得到进

8、一步的更新提高。但是在网上交易的安全性问题还未解决,在商品价格方面,退货方面的管理可靠性都不如沃尔玛网站。国美高层也仅将国美电器网站作为与供应商,顾客交流信息的平台,并未看中通过电子商务扩大物流覆盖范围。2 国美供应链管理信息化存在的问题 国美由过去经营和管理得到的经验的确很多令人称道之处,在供应链管理信息化方面,也走在国内其他零售业的前列,但是国美在SCM信息化方面还是不成熟的。2.1无完善的信息共享系统 今天电子信息网络技术已经贯穿在我们的经济生活中,成为贸易往来的重要工具,公司企业如果软件设施差就将被行业淘汰。国美已经使用了EDI和POS系统,建立了相对良好的ERP系统,但是这些都是基本

9、信息技术,国美今天在家电连锁企业格局就是因为软件设施差,且国美的其他供应链并不具备与国美建立信息共享系统的能力,使后来居上的苏宁?苏宁易购占据大量市场份额,国美SCM技术低于国际水平,定位反馈系统落后,这些也影响了CRM水平,失去了大量市场份额。2.2无强大的物流配送系统 虽然在国内而言已经算是拥有强大的物流配送系统,但与国际零售巨头们完善的配送系统相比较,国美的物流配送系统在信息化方面还亟待完善。 目前国内已有个别零售商采用了卫星通信系统,国美尚没有。国美采用数据传输和电话通讯。并不是每个员工都可以访问配送中心内所有产品库存水平的实时信息。国美没有自己的车队,很不利于配送中心管理、提高对客户

10、的服务水平。与沃尔玛的手提电脑系统而言,国美配送中心在储存、包装、发运方面的协调工作以及管理员工的效率还有待继续提高。2.3供应链交互信息管理运作绩效低 国美的信息化技术却是刚起步不久,诚然,国美已经使用了EDI和POS系统,建立了相对良好的ERP系统,但是信息集成技术水平还不高。国美的信息网络分布较广,总部汇总系统对整体工作进行了解和指导,不过速度自然比不上沃尔玛的全球卫星通讯系统和总部庞大的数据中心,沃尔玛可以随时查看全球各分店的销售、结算、库存等情况从而进行实时监控和指导,同时可以与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。而国美在库存管理、补货领域尚需建立先进的信息系统代替许多人工劳动,

11、提高供应链管理的运作效率。2.4网上商城作用未能充分发挥 在淘宝、苏宁易购、京都商城电商大战中我们完全看不到国美网上商城,国美网上商城在平台搭建与品牌推广上完全战略失败,盲目相信实体店经营的传统模式,忽略电商作用,使网上商城作用没有充分发挥3国美供应链管理信息化存在问题的原因 国美的信息网络分布较广,总部汇总系统对整体工作能够进行反馈处理,但速度太慢,在库存管理、补货领域尚需建立先进的信息系统代替许多人工劳动,提高供应链管理的运作效率。总体来看国美供应链管理信息化存在的原因,主要是技术与软件核心上存在问题。3.1国美软件设施差 家电零售企业需要强大信息化先进技术为依托,在企业内和企业间物流配送

12、系统管理:基于Inernet/Intranet的供应链交互信息管理等信息技术问题上都相对落后与国际领先水平,国美的技术性能力,领导决策,团队高度都没有从软件设施上出发,导致软件设施差。3.1.1信息技术落后 国美实行中央采购政策,向供应商下大批订单,以此获得较低的进价,和沃尔玛优化供应链中与供应商的关系,参与到供应商的生产计划,产品设计等上游生产中从而获得低成本进价是明显不同的。由于国美与很多供应商在信息共享方面做得还欠缺,再加上国美的其他供应链并不具备与国美建立信息共享系统的能力,领导决策层又只关注扩大门店数量及范围忽略信息技术开发问题,所以造成信息技术落后。3.1.2物流配送系统不成熟 在

13、所有零售企业都在注重物流系统建设时国美却在企业内部斗争上消耗,目前国内已有个别零售商采用了卫星通信系统,国美尚没有。特别是领导决策层单一思考模式,一味提高每年企业门店数,忽略电子商务与物流战争的开始,在物流配送系统建设上资金投入少,没有自己的车队不利于配送管理,且技术开发慢,物流专业技术低。3.2国美供应链信息化程度低 国美目前网上商城与信息交互平台都没有充分发挥作用,其最主要原因是目前国美信息处理技术能力上水平低,没有将企业大量发展资金用于开发研究技术与网络平台宣传推广,决策上没有电商发展战略,商城价格、管理混乱。3.2.1供应链交互信息管理水平低 目前国美没有自己的车队,没法进行相对统一的

14、管理。商品信息在上中下游都得不到有效高速的传递,其供应链交互信息管理平台如同虚设,最重要原因还是没有把发展信息技术作为战略决策。3.2.2网上商城开拓不成功 各地国美电器网站对网上购物的消费者承诺不一,管理上也显得参差不齐。另外,在配送商品时,经常出现误时,网站更新后商品价格与更新前价格不一致给消费者带来很大不便和不满。顾客在付款方面的安全性还不是很高,顾客在退货方面还受到很多限制。很大程度上,在线顾客不会购买在线商品,因此国美网上商城并没有发挥其销售商品,扩展业务的功能,很大程度上仅仅是一个与消费者交流的信息平台。4 国美电器供应链信息化管理存在问题及原因的解决对策4.1借鉴国内外经验优化国

15、美电器供应链管理 目前,我国零售业用10多年的时间完成了西方发达国家历150年的商业历程,正是因为我们零售企业大量借助国内国外经验,国美励志要做中国的沃尔玛,而沃尔玛现今全球拥有35000家实体销零售店,每年总营业额上万个亿;同行竞争者苏宁在电商领域占有百分比之二十五的份额,网上商城家电零售业基本垄断,两者最大的成功在于他们都拥有国际领先的供应链管理信息技术水平,国美须要借鉴国内国外经验优化自身供应链管理。4.1.1沃尔玛供应链渠道与信息化管理 沃尔玛的供应链管理主要由四部分组成:顾客需求管理;供应商和合作伙伴管理;企业内和企业间物流配送系统管理;基于Internet/Intranet的供应链

16、交互信息管理。沃尔玛始终致力于供应链的完善,在1987年建立了美国最大的私人卫星通信系统之一,随时可以查阅全球四千多个门店信息(1987年门店数),36小时内能将所需商品上架,沃尔玛对每辆送货车采取卫星跟踪定位,做到供应链信息平台随时进行信息交互,使客户与总部随时掌握商品动态。 1)沃尔玛物流配送系统管理 物流配送系统管理。有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立,占地6000平方米,负责供货给4个州的32家商场,集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大,配送中心的数量也不断增加。目前沃尔玛拥有20多家的配送中

17、心分别服务于美国18个州超过2500家商场,配送中心平均占地约10万平方米。整个公司销售8万种商品,年销售额1300多亿美元,其85%的商品由这些配送中心供应,而其竞争对手只有大约50?65%的商品采用集中配送方式。 a.配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码,由十几公里长的传送带传送商品,由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。繁忙时,传送带每天能处理20万箱的货物。配送中心的一端是装货月台,可供30辆卡车同时装货,另一端是卸货月台,可同时停放135辆大卡车。每个配送中心有600?800名员工,24小时连续作业,每天有160辆火车开进来卸货,150辆车装好货物开出,许多商品在

18、配送中心停留的时间总计不过48小时。 b.沃尔玛发展到今天,在美国已拥有完整的物流系统,而配送中心只是其中的一部分,沃尔玛完整的物流系统如下图所示: 图二: 沃尔玛完整的物流系统图 c.沃尔玛的自动补货系统采用条形码(UPC)技术,射频数据通讯(RFDC)技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效,降低了成本,加速了商品流转以满足顾客需要。 2沃尔玛供应链交互信息管理 信息共享是实现供应链管理的基础,在沃尔玛除了配送中心外,投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统,甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一发射和使用自有通信卫星

19、的零售公司。它在本顿威尔总部的信息中心,1.2万平方米的空间装满了电脑,仅服务器就有200多个。截止90年代初,沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元。 沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令,真正实现了自动订货,此系统利用条码扫描和卫星通信,与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。正是依靠先进的电子通信手段,沃尔玛才做到了商品的销售与配送中心保持同步,配送中心与供应商保持同步。4.1.2苏宁信息化供应链管理理念 运用信息化系统来支持供应链管理,其潜在的逻辑使得系统对管理的支持和促进从供应链管理逐步放大到企业的内部管理、如财务管理、人力资源管理等方方面面,使得整个企业的运作都

20、能够建构在系统之上。 1)苏宁供应链管理信息的理念起源 创业初期的苏宁实际上和这些小店并没有太多的区别,虽然在很短的时间内,苏宁就将自己的业务量做到了很大,但是彼时苏宁依然还是停留在手工作业的状态。如果没有找到自我修炼提升的这样一条道路,今天的苏宁很有可能早就被淹没在了历史的洪流当中。 但是,张近东朦胧的直觉让苏宁走对了方向。在没有信息化概念,只有电脑概念的时代,他认识到信息化的技术是支持企业未来发展的一个重要手段。如果将信息化简单理解,那么苏宁在20世纪90年代早期做的工作,比如财务电算化,建立自己基于DOS(磁盘操作系统,以下简称DOS)下的客户档案系统,都是信息化的尝试。苏宁在自己的后台

21、设置了很多功能,可能原来没有B2B系统的时候只是给苏宁自己用的,不是给供应商用的,或者即使给供应商使用也是通过其他渠道实现的,比如通过邮件或者传真的方式。 2)苏宁供应链管理信息化发展历程经验 但是内部管理的完善并不能解决外部沟通的问题,苏宁通过不断致力于B2B系统的完善,将与供应商之间的外部沟通问题全部通过系统来解决,还针对供应商的需求,进行了许多功能上的设置,以期更好地服务供应商。“服务是苏宁的唯一产品”,这里的服务不仅是指对消费者的服务,也指对厂家的服务。这是苏宁很有特色的地方。 苏宁对供应商的服务,更多是指系统上提供的信息服务。信息系统带来了信息的流畅、高速运转,对于有信息化条件的大型

22、供应商如是,对于中小型供应商而言,更是帮助他们更加全面地了解了市场。 信息化是使得沟通简单而精准,交易成本大幅降低的最有效手段。信息系统帮助苏宁解决了很多人力无法解决的问题。 实际上,如果没有对比,局外人很难体会到信息化给苏宁自己,给供应商所带来的巨大的便利。而对于苏宁人而言,企业的历史以信息系统为分界线,简直就是两个世界。夸张地说,如果苏宁人“穿越”回短短的几年前看当时的苏宁,就如同现代人穿越回史前,看到穴居以及钻木取火一样。信息化决定了苏宁已经开始领先于时代。 在B2B系统上线之前,苏宁的订单都是通过线下传递的。正常的工作流程是:先打印一张订单,再将订单寄送或者传真到供应商处,告知供应商需

23、要采购的品种及数量。双方约定的规则虽然是根据订单去发货,但是由于双方在业务方面的一些临时性情况,有的时候规则会被破坏。也就是说,苏宁自己也不能保证订单在寄送或者传真的过程中不会出现被营销人员改动的情况,因为现实中有可能会出现需要权变的情况。 3)苏宁供应链管理信息化实例 比如,在与一家音响供应商合作的过程中,苏宁的采购员下了10台货的订单。但是因为连锁门店出现了非常紧急的缺货情况,数量紧急增加到20台。因为订单已经打印了出来,采购员就直接大笔一挥,将纸质订单上的货物数量改成了20台,并将订单传给了供应商。供应商认可了苏宁采购人员的线下行为,就按照改过的订单送了20台货。但因为人员在进行工作交接

24、中出现了问题,使得苏宁将这20台音响依然当成10台音响收讫,“因为两台机子是绑在一起装在一个箱子里的,他以为两台机器是一对。麻烦出来了,因为这样一个信息传递过程中出现的“失真”,原本与苏宁合作对接非常良好的这家音响供应商一下子不顺畅起来。对账就对了整整半年时间,供应商说按照订单发了20台,而在苏宁的账务系统中看到的只是收了10台,原本清晰的开上月发票、采购、进货、送货的业务流程因为这个问题全被打乱了。 破坏规则所付出的代价是巨大的,但是对业务人员也不好太苛责,毕竟是在工作中不得不作的一些变通,问题的症结就在于信息传递过程中的“失真”。 这是很实在的案例,或许在苏宁的B2B系统上线之前,苏宁每天

25、都在发生类似的事情。烦琐的流程,多样的商品,长距离的交易,让事情变得复杂起来。 实际上,当沟通越来越复杂的时候,当一个工作流程经手的人越来越多的时候,交易的成本必然会上升。而信息化恰恰是使得沟通简单而精准,交易成本大大降低的最有效手段,信息化最终帮助苏宁解决了这个问题。4.2国美供应链管理信息化改造方案 随着国内零售业的发展,零售商之间竞争已经转移到以供应链管理为主的核心竞争力上。谁拥有一个很优化的供应链管理模式谁就是新的赢家。国美电器最近几年的发展主要依靠大批量订货来降低进货成本,从而提高自身的竞争力。但是这种肉搏战并不是长久之计。随着科技的发展,企业自身的信息化建设是迟早必须进行的。在提高

26、自身核心竞争力方面,建立一个高效运作的供应链势在必行。4.2.1完善顾客信息反馈系统,增强顾客满意度 完善顾客信息反馈系统,定期对顾客的需求进行调查,可以通过电话网络和互联网进行。加强员工培训,从上层到基层,都应该将服务作为强化和考核的内容,并在此基础上提高自己的经验总结问题处理的能力,对数据传输的信息分析后要及时把握产品动向,这样减少库存的同时也不至于导致缺货使顾客买不到产品而失望。赢取顾客不仅靠低价,要给顾客留下更好的印象,还需要进一步提高工作效率。 采用CRM来提高国美的服务水平和顾客满意度。CRM注重的是与客户的交流,企业的经营是以客户为中心,而不是传统的以产品或以市场为中心。为方便与客户的沟通,CRM 可以为客户提供多种交流的渠道。从更广的范围讲,CRM不仅仅是企业与客户之间的交流,它也为企业、客户和合作伙伴之间共享资源,共同协作提供了基础。4.2.2改善与供应商和合作伙伴的关系 与合作伙伴建立信息共享系统,不要一味以大批量订货来降低进货成本,因为供应链是一个整体,它的任何一个弱势的环节都会制约整个供应链应发挥的作