大娘水饺升级经营（下）.docx

1、大娘水饺升级经营（下）玩法的创新 像大多数白手起家的连锁企业一样，最初以 还债为使命的大娘水饺是在发展过程中渐渐确立了标准，凭 借向对手学习和摸索的经验，逐步培育自己复制和成长的能 力。1996年5月，开第一家水饺店的吴国强或许只有一个迫 切的愿望：在最短的时间内创造最大的利润。3个月后，水 饺店转亏为赢，给了他一个从今转变命运的机会。1998年9 月，要到苏州去开店的他已经在思索另一个问题：作为土生 土长的中国餐饮企业，如何成功地实现连锁经营？ “这个时 候，我必需有标准了。我必需把产品的很多内容进行数据化。 面皮的重量、饺子的大小、馅子的多少、牛肉牛心的比例等 等都必需有统一的标准。当时是

2、经验，渐渐上升为理性。一 般都是我自己先做，然后才渐渐计量。"20XX年，吴国强把探索企业标准的任务交给管理见长的 杨金兔。现在任苏州地区公司总经理杨金兔“擅长总结和思 索"，他认真地参考了很多包括肯德基、麦当劳在内的企业 标准，历时一年，于20XX年8月，零散细碎的管理制度被 汇编成380页的管理手册，涵盖营运、督察、财务、选购、 仓库、设备、安全、人事薪酬、培训等九部分。每家门店经 理手里都有一本管理手册，便利他们日常管理培训，随时对 照。这种标准的建立，从一开头就为全国布局加入了独立思 索的成分，从而获得了连锁成功的必要前提。作为成长快速、规模最大的水饺连锁企业，大娘

3、水饺在 成长中必需面对的一个问题，就是管理的科学化。20XX年, 大娘水饺扩张到全国40多个城市和210家连锁店时，总部 直管连锁店模式的弊端越来越暴露，吴国强深感“公司大了， 机器多了，不好转20XX年3月，大娘水饺在南京设立地区公司，杨小林被 派到南京，分管南京及周边的十几个城市，开头摸索“总部 一区域一一门店"结构的管理经验，这中间比以前多了一个 管理层。20XX年，大娘水饺进行了一场大规模的架构调整：根据 盈利能力把整个市场拆成四个区域，实行了总部掌握下的四 个地区公司，“我们只管独立连锁店以上的人，其他由他们 自己管。每个区域的总经理都要进行考核，有扣有奖。我要 让每个人都

4、有动力，让每个人都有平台。"现在，这种组织 管理上的创新方式已经作用初显。常州地区的总经理分管江 阴，主动提出在江阴把送餐搞起来。“也就是说，原来是我 们推，很难推得动。只有把利益和工作捆绑起来，才有真正 的动力/“当然，考核的详细数字随着时代的发展会调整, 但我最起码有个蓝本。"虽然大娘水饺新的管理正处于磨合 期，很多问题很难一蹴而就，吴国强仍显得颇有信念。在组织管理的问题上，吴国强承认，很难查找到可供借 鉴的模式。因此，“这些东西都是我们内部搞的，不是找外 部咨询公司做的二他同时指出，目前，这个东西可以称为 “土”的东西。以后确定要用洋的东西，但必需渐渐融入大 娘水饺。

5、“假如一进来就是采取革命的手段，那也不行/除此之外，大娘水饺在环境上不断提升档次，以使硬件 上适应时代的发展。店面请特地的设计公司来设计，要求既 是中式的，又要比较前卫的。“比如餐具是发达地区的用到 不发达地区。现在的餐具比原来美丽。因为包装会提升价值。 所以，现在我们也对媒体开放。因为企业也需要包装。比如 我们新开的店，统一采用青灰色的地砖。这也在增加我们大 娘水饺的文化。再比如我们预备用炸麦当劳鸡腿那个设备来 煮水饺，那个东西每个要8万元疽'吴国强说。随着房租和硬件等成本投入的增加，怎样提高单位面积 的效益成为摆在吴国强面前很现实的问题。同时为了让更多 的人吃到更多的产品，吴国强在水饺、冷菜、汤三个十年来 主打的产品之外，静静进行产品结构的调整。“我们做过炒 饭、炒面，但这些东西还没成系统，就是市场还不大认可， 就是卖的不是很好。市场认可的效益不高的，我们也不能做。" 吴说，“昆山这个店，我们比较系统，推出了 8个套餐饭，8 个套餐面，3台收银机，1台个性化点餐，2台是即点即取。&q