绩效考核实务-张晓彤(新)

1、员工绩效管理员工绩效管理- -回报率最高的投资回报率最高的投资张晓彤张晓彤GG茫盲忙人际关系类角色人际关系类角色傀儡傀儡领导者领导者联络员联络员 信息类角色信息类角色 监听员监听员传播者传播者发言人发言人 决策类角色决策类角色 创业者创业者对付麻烦者对付麻烦者资源分配者资源分配者谈判者谈判者正式的权力和地位正式的权力和地位他们不知道他们不知道他们不知道他们不知道他们不知道他们不知道他们认为他们认为他们认为他们认为他们认为他们认为他们预测到他们预测到？他们认为他们认为做这项工作对他们没有做这项工作对他们没有出现出现的障碍的障碍他们认为其他的事他们认为其他的事他们认为作了该做的事反而他们认为作了该

2、做的事反而没做这件事却没做这件事却事情做得不好也没有事情做得不好也没有？问题反馈无反馈或无效反馈行为标准不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果后果不足以鼓励员工 采取期的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事出现于70年代；被称为“结果趋向的评估”；它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。是将组织的和个人是将组织的和个人的目标

3、联系或整合的目标联系或整合以获得组织效率的以获得组织效率的一种一种过程过程；是对所要达到的目是对所要达到的目标建立共同理解的标建立共同理解的过程过程，也是管理和，也是管理和开发人的开发人的过程过程，以，以增加实现短期和长增加实现短期和长期目标的可能性。期目标的可能性。预防性管理HRHR 开发绩效考核系统开发绩效考核系统 为评估者及被评估者为评估者及被评估者提供培训提供培训 监督和评价该系统的监督和评价该系统的实施实施 参与规划员工发展参与规划员工发展直线经理直线经理 设定绩效目标设定绩效目标 提供绩效反馈提供绩效反馈 填写评分填写评分 参与规划员工发展参与规划员工发展 针对绩效考核系统针对绩效

4、考核系统向向HRHR提供反馈提供反馈组织目标分解组织目标分解工作单元职责工作单元职责绩效计划绩效计划:活动活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间时间：新绩效期开始绩效实施与管理：绩效实施与管理：活动活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：活动活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间时间：绩效期间结束时绩效评估：绩效评估：活动活动：评估员工绩效时间时间：绩效期结束时绩效绩效管理管理循环循环评估结果使用：评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效考核系统的好处是什么？对个人？对个人？

5、对经理？对经理？对公司？对公司？ 雇员没机会评论他们的评分并投诉雇员没机会评论他们的评分并投诉无评估人及被评估人培训无评估人及被评估人培训无关于如何填写评定表格的书面说明无关于如何填写评定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的基础上未把评估工具建立在工作分析的基础上上下级间沟通不良上下级间沟通不良评估人缺乏反馈及观察技能评估人缺乏反馈及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠诚而不是绩效经理们奖励资历和忠诚而不是绩效获取对该系统的支持 管理层支持管理层支持 寻求雇员投入寻求雇员投入选择适当的评估工具 实用性实用性 成本成本 工作性质工作性质选择

6、评定者确定评估的时间安排保证评估公平 管理层评审管理层评审 上诉系统上诉系统一个中心一个中心两个基本点两个基本点各各方方支支持持投投诉诉系系统统员工！员工！员工！员工！8080年代年代 9090年代年代 20002000年以后年以后 Management By Objective:MBO目标管理Key Performance Indicator:KPI关键绩效指标Balance Score Card:BSC平衡计分卡如果你是资本家如果你是资本家1 1，雇员比较，雇员比较系统系统 (1.1(1.1排序法排序法) )(Ranking Method)(Ranking Method)(1.2 (1.2

7、 平行比较法平行比较法) )(Paired Comparison (Paired Comparison Method)Method)(1.3 (1.3 硬性分布法硬性分布法) )(Forced Distribution (Forced Distribution Method)Method)2, 2, 尺度评价表法尺度评价表法(Rating Scale (Rating Scale Method)Method)3, 3, 关键事件法关键事件法(Critical Incident (Critical Incident Method)Method)4,4,行为定位等级评行为定位等级评价法价法(BARS

8、(BARS）5, 5, 行为观察量表行为观察量表（BOSBOS）6, 6, 目标管理及目标管理及KPI KPI 7 7，360360反馈反馈要求评定者在每一个档次上（如：好要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：，如： 优秀优秀5%5% 良好良好20%20% 中中50%50% 中下中下20%20% 差差5%5%美国学者FLANAGAN和BARAS创立通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实该考评一般不单独使用优点 有理有据 若及时反馈，可提高员工绩效 成本很低缺点 积累小过失之嫌 不可单独作为考核工具CCH目标管理又叫成

9、果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。，改进绩效考核，形成有效的激励。19541954年年彼得彼得 徳鲁克徳鲁克管理的实践管理的实践“每一项工作都必须为达到总目标而展开每一项工作都必须为达到总目标而展开”19601960年年道格拉斯道格拉斯 麦格雷戈麦格雷戈在企业中的人的因素在企业中的人的因素“综合与自我调节管理综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标自下而上制定管理目标19611961年年爱德华爱德华 施来施来成果管理成果管理“自上而下制定目标管理自上而下制定目标管理”后来后来乔治乔治 奥迪奥恩

10、奥迪奥恩管理目标的决定管理目标的决定“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”目标确定目标确定执行计划执行计划检查检查调节调节评价评价运气？不可控制因素？短期行为？绩效标准因雇员不同而不同经常不被使用者接纳S Specificpecific特定的特定的M Measurableeasurable

11、可衡量的可衡量的A Agreedgreed双方同意的双方同意的R Realisticealistic现实的现实的T Time-bondime-bond有时间限制的有时间限制的SpecificSpecific Measurable Measurable Attainable (Agreed) Attainable (Agreed) Realistic (Relevant) Realistic (Relevant) Time-based Time-based Exciting Exciting Rivalry Rivalry特定的特定的可衡量的可衡量的可获得的（双方同意的）可获得的（双方同意的）现

12、实的（相关的）现实的（相关的）有时间限制的有时间限制的鼓舞人心的鼓舞人心的有竞争力的有竞争力的确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标所需要的技能和授权 第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步目标： 对要达成的结果的一个表述 更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作标准： 是一种延续的，须一次又一次地准则 更适用于从事日常需要及重复性作业的工作DosDos D D D Do o o on n n n t t

13、t ts s s s 使用精确的，描述性语言使用精确的，描述性语言 使用形容词使用形容词/ /副词副词 ( (对不同人有不同意义对不同人有不同意义) ) “3 天内回答客户的问题” “对待客户表现专业” “第一季度 20%时间用于测试 “加深对 XXX 软件的了解“ 使用积极的动词使用积极的动词 使用被动的动词使用被动的动词 “增加”“取得” “了解”“熟悉” 保证说明明确保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语使用长篇泛泛而谈的话语 “每两周更新一次人头报告” “在团队中增加客户满意度的意识” 使用简单，有意义的衡量标准使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准使用复杂，模糊的衡量标准

14、 “减少 10%的预算” “把部门固定花费控制在预算之内” 有个黑人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水有个黑人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。以偿。”黑人喜出望外，迫

15、不及待地提出他的三个愿望：一、黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。1 1 厨房的破损度应保持在最小厨房的破损度应保持在最小2 2 在在1/101/10前以不超过前以不超过4040工时的时间消除现存电脑程序中的工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误编码错误3 3 在在1/11/1前减少当前经营所需的费用前减少当前经营所需的费用4 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息接电话要迅速，必要时要记录电话信息5 5 在在15/115

16、/1前把锅炉的保养费用减少前把锅炉的保养费用减少15%15%，一次性修理费用不，一次性修理费用不超过超过1000010000美元美元6 6 在不增加费用的前提下，在在不增加费用的前提下，在6/16/1前手表的销量增加前手表的销量增加10%10%7 7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%2%9 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪册中的电话礼仪10 10 在销售费用的增加少于在销售费用的

17、增加少于5%5%的前提下，年底前把西部地区的前提下，年底前把西部地区的销售量增加的销售量增加200000200000美元美元设立目标设立目标打分及绩效面谈打分及绩效面谈个人发展个人发展技能评估技能评估绩效管理绩效管理8080年代年代 9090年代年代 20002000年以后年以后 Management By Objective:MBO目标管理Key Performance Indicator:KPI主要绩效指标Balance Score Card:BSC平衡计分卡黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其

18、工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊想: 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励黑熊： 评估体系精确但与最终的绩效并不直接相关 黑熊的蜜

19、蜂为提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采蜜越多飞起来就越慢，每天的访问量就越少。 黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。棕熊: 不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。 虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人

20、人自危相互拆台的地步。q什么是关键绩效指标？关键业绩指标（Key Performance Indicator，KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系q关键绩效指标的特点？q完整性，要从全面的角度衡量组织的战略；q关键性，找出最关键的指标，便于集中资源；q结果性，绩效管理的本质是结果，只有结果才真正对战略有价值；q可衡量，指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；为配合为配合集团公司集团公司发展战略，一般可以从发展战略，一般可以从5 5个方面个方面思考思考子公司子公司经营者的考核指标体系经营者的考核指标体系 财务财务-财务指标财务指标 客户客户-战略牵

21、引指标战略牵引指标 产品产品 技术技术 员工队伍员工队伍-领导能力指标领导能力指标对于不可计量指标，由考核委员会根据被考核者对于不可计量指标，由考核委员会根据被考核者的述职报告采取无记名方式投票给出考核结果等的述职报告采取无记名方式投票给出考核结果等级，或由直接上级打分。级，或由直接上级打分。关关 键键 绩绩 效效 指指 标标 的的 确确 定定 针对目标职位的业务，运用价值创造树针对目标职位的业务，运用价值创造树（Value creation treeValue creation tree）（又称鱼骨图）进）（又称鱼骨图）进行仔细分析，找到影响该职位对企业贡献大小行仔细分析，找到影响该职位对企

22、业贡献大小的关键因素；的关键因素；再根据这些因素找出该职位的关键业绩指标，再根据这些因素找出该职位的关键业绩指标，并确定各个指标的权重和评分标准；并确定各个指标的权重和评分标准；最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性及可操作性，直至确定。标的可行性及可操作性，直至确定。要求清晰的岗位职责与工作流程要求清晰的岗位职责与工作流程首先必须明确工作产出首先必须明确工作产出适用于工作内容相对单纯的岗位适用于工作内容相对单纯的岗位可结合其他考核方法可结合其他考核方法职位职位关键绩效指标关键绩效指标1. 接线员接线员需求信息准确性需求信息准确性2. 送水员

23、送水员车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款3. 业务员业务员新客户开发新客户开发 如何设计如何设计KPI KPI 考核表考核表1 1、目标设立部分、目标设立部分目目标标项项目目 具具体体措措施施 衡衡量量标标准准 完完成成 时时间间 权权重重 比比例例 评评价价 分分数数 计计算算结结果果 前瞻性的绩效考核方法前瞻性的绩效考核方法19901990年由年由“诺朗诺顿研究所诺朗诺顿研究所”（Nolan Norton InstituteNolan Norton Institute）赞助：）赞助：David NortonDavid Norton与与Robert

24、KaplanRobert Kaplan共同发展一个崭新的绩效衡量模式共同发展一个崭新的绩效衡量模式19921992年年2 2月在月在“哈佛商业评论哈佛商业评论”（HBRHBR）发表，初试啼声；）发表，初试啼声；1993.101993.10及及1996.21996.2发表实证后的经验，强调企业战略或流程再造、组发表实证后的经验，强调企业战略或流程再造、组织变革要成功，即须新的衡量系统来传达，建构了战略管理的衡织变革要成功，即须新的衡量系统来传达，建构了战略管理的衡量指标；量指标；20002000年以后：经美国年以后：经美国500500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个强大量的学习与采用，逐渐

25、发展成部门与个人的绩效考核方案。人的绩效考核方案。特点特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查客户面客户面内部流程内部流程财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标销售收入销售收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流量现金流量成本支出成本支出全自动全自动双缸双缸单缸单缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx x

26、xxxx xxxxxxx xxxxx xxxx学习与成长面学习与成长面目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面 “我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。

27、 學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結結果果導導向向内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標( + )( + )( + )( + )( + )( + )過過程程導導向向( + )( + )正面影響( + )( + )( + )( + )( + )( + )财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改

28、善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡

29、量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程

30、、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提