GPSCN精益生产课件(共96页).ppt

1、G 通过彻底排除浪费来降低本钱MIC生产性研究所Management Innovation CenterGPS是什么？ GPS的目的-创造高利润 GPS的根本理念 价格本钱利润-本钱主义无法生存。利润价格本钱-这是根本理念价格是固定的-买方(顾客)决定。GPS=TPS+人才培养G的含义:1Gifu岐阜的第1个字母 2Global因此,为了提高利润只有降低本钱降低本钱的途径是彻底消灭浪费降低本钱的实现方法是GPS对客户提出降低本钱要求 降价之前 那个商品的本钱是多少？ 需要具备对产品制造本钱的判断力 工厂有能力的话在本工厂内生产 结果 对客户进行降低本钱的指导 本钱降低 在工厂里不断地进行不输于

2、其他任何工厂的本钱削减的努力这样，即使向低本钱的领域进军也能取得成功。 如果做不到这一点的话，总有一天会走向失败。GPS=TPS+人才培养 JIT+自働化+追求一人工Just In TimeJust In Time：在需要的时候,按照需要的量来生产、搬运所需要的东西自自働働化：化：机器动作+人类的智慧发生异常情况，机器自动停止动作追求一人工：追求一人工：均衡工作量，提供实质的工作均衡化人才是人财：培养能够为公司做奉献的人才日本市场资源匮乏加工技术的开发高质量低本钱新制造技术确实立世界市场产品的销售竞争剧烈有必要制定在商战中立于不败之地的战略进口资源出口产品.引进GPS的关键GPS要跟经营系统相

3、结合才有意义。领导层对这一点的认识是关键生产系统物流系统领导层的钻研跟经营系统有着直接的联系成功取决于领导层的顽强意志 确定目标，迅速决断并实施 高层亲自追踪指导，及时判断，迅速应对变化 以身作那么的精神 现地再物现场确认 集中智慧 人才培养引进的核心 GPS不只是现场，而是整个企业一起来推行 从营业开始到设计、生产技术、人事、采购、质保、生管、制造等全公司的配合 设计的责任占到8085%，其余部门占1520%，并需要各部门间不断地协调配合制造的根本理念 员工一生当中最重要的时间是在公司里面度过的。约812小时/天 必须为员工创造一个有实质劳动的工作环境。所谓实质劳动是通过劳动不断地去思考，追

4、求，并创造高价值。也就是有附加价值的劳动。丰田认为管理者的一天之中，只有10%的时间为实质劳动开展改善活动时的思想准备1对员工照顾的重视。需要经常换位思考2集中智慧，追求创新。综合每个人的长处Know How3面临困境才能出智慧。给操作者应有的权利(例如安东系统，操作者在有困难的时候停线，同是也是对管理者的压力，有问题必须解决)4不花钱，用智慧，没智慧，用汗水。5不找借口！想出切实可行的对策6马上行动。不追求完美，60分就可以7把没有价值的动作变为有价值的劳动8时间是动作的影子。动作的浪费里面包含着时间的浪费9改善无止境。把现在的做法想成是最差的做法10问题外表化。不要把问题隐藏起来增加生产本

5、钱的费用增加生产本钱的费用 各个企业几乎一样根据生产根据生产方法不同方法不同而产生的而产生的其他费用其他费用本钱的构成因企业而异赋予产品附加价值的本钱人工费人工费原料费原料费动动力力费费其他丰田在所有设备上增加丰田智慧，以维持设备能力GPS生产方式的根本根本是根本是5S5S标准化标准化维持维持问题外表化消除浪费改善标准化是大家都按统一的标准来做事情最重要的是在过程中必须维持以上的循环5S5S的定义整理：把需要的东西和不需要的东西进行分类，不生产没被需要的东西。和JIT相关整顿：目视管理，对问题一目了然的工作环境。和自働化相关清洁：平安健康的作业环境。清扫：工作环境的美化。有两种情况：恢复原状、

6、或比现在更好素养：标准化和训练。对新人的培训，到达标准化作业的目的对浪费的认识a实质作业：赋予产品附加价值的动作b在当前条件下存在的不可防止的浪费，通过改变生产条件才能排除的浪费c立即可以排除并不会产生任何障碍的浪费d浪费：作业上不需要的动作，没有附加价值的动作 7种浪费物3. 生产过剩的浪费-掩盖其他的浪费，阻碍改善 5. 搬运的浪费 6. 库存的浪费 . 加工本身的浪费2. 等待的浪费 1. 动作的浪费 4. 次品，修补的浪费人质量改善的突破口生产过剩是最严重的浪费1产生其他的浪费：加大原料、场地、零部件的消耗货架、货箱等容器的增加搬运、保管的费用，运输车辆的增加其他未知事情的发生2生产过

7、剩的原因：对稼动率的错误理解认为停线是坏事可以应对机器故障、次品、缺勤等负荷量的不固定生产系统的缺陷不是单个流对效率的错误理解生产过剩，不易判断问题发生的时间和地点掩盖问题稼动率和可动率 稼 动 率 单位时间产量需求量稼动率可能大于稼动率可能大于1 1，也有可能小于，也有可能小于1 1用需求量除以单位时间产量可以求出理论的生产时间用需求量除以单位时间产量可以求出理论的生产时间 可动率需要机器运转时，机器能够正常运转的比例通过预防，维修，换线的改善等可以到达100 按需要的量生产需要的东西，在丰田是使用可动率指标可以转化为停线率的管理可以转化为停线率的管理【需要作业时，停线率【需要作业时，停线率

8、低低減減活活動動】人物设备等原因人物设备等原因改善活动很多企业认为批量生产能够创造高额利润对效率的认识外表效率需求量100个/天10个人100个/天10个人120个/天真正效率9个人100个/天这就是改善20个生产过剩搬运的浪费 搬运都是无谓的浪费 产品的临时库存或转移所产生的浪费 从仓库到工厂、工厂到机器、机器到操作工的反复转装、转移所产生的浪费库存的浪费 生产过剩的产品堆积在仓库，不能马上售出 产品只在卖给顾客以后才能盈利，仓库里的库存全都是浪费动作的浪费 手的动作换拿、倒手 脚的动作半步、退步行走 眼的动作寻找物料、判断作业 身体的动作伸腰、下蹲、转身 物品的移动前后上下翻转物品等待的浪

9、费 操作工起作业但无法作业的情况 4M 人：两个人作业，作业不平衡 物：没原料缺货、次品、未发货等 设备：故障、机器运转周期长 方法：无作业方案、无指示、监视作业加工本身的浪费l在制造过程中出现的浪费l例：在发现焊接不良时马上追加点焊。增加焊点需要增加本钱l在设计上出现的浪费l例：取消构造上看不见的部位的喷涂。在看不见、不需要的地方减少工序次品、返工的浪费 如果出现不良品，就等再生产或修补。出现本钱的浪费 必须找出发生次品的原因。采用5-Why的方法追究原因要反复问5次“为什么为什么机器停止作业了？因为超负荷，保险丝烧断了。为什么超负荷？因为轴承润滑不够为什么润滑油不够？因为油泵没有把油吸上来

10、为什么没吸上来？因为油泵磨损了为什么磨损了？因为没有过滤器，切屑儿掉进来了对策：安装过滤器生产方式的2+1大支柱均衡化生产把量和种类平均后再进行生产最理想准时化生产Just In Time自 働 化在需要的时候，按照需要的量来生产、搬运需要的东西工作现场的紧张感和自律性目的明确化智慧的集中干劲对人性的尊重这是物品随着工序单个流动的生产结构发生异常情况、设备，生产线自动停止作业的生产系统。为了能在工序出现问题时准确地做出判断追求一人工平均分配工作量，提供实质作业。追求实质作业，创造有附加值的劳动JIT在需要的时候，根据需要的量，生产，搬运需要的东西交货期缩短加工作业以外的作业减少库存减少工序之间

11、取得平衡问题一目了然流程设计工序的组合方法流程设计工序的组合方法搬运方法搬运方法换线时间缩短换线时间缩短标准作业的制定标准作业的制定生产流程生产流程信息的传递信息的传递生产过剩的防止生产过剩的防止ETCETC自働化 问题明确，便于解决，促进改善 确保质量 明确需要改善的程度 对更高水平的挑战 异常中心的管理停线方法停线方法自自働働化的顺序化的顺序故障的修理方法故障的修理方法次品的修理方法次品的修理方法ETCETC目视管理目视管理发现问题的方法发现问题的方法 解决问题的方法解决问题的方法 ETC ETC准时化生产 均衡化生产前提条件 把要生产的产品进行种类和量的平均化车型车型月产量 班产量单位产

12、品生产时间（act ime）*T.T-，、合计，/班算法：班产量月产量/(20*2) 每月20天，每天2班T.T( Tact Time)=班产量/班工作时间班工作时间=460分钟后工序向前工序批量领取的话，前工序的作业就会变得困难前工序 (加工后工序 组装单位零件的生产时间 单位零件的生产时间 1分钟3分钟 零件 3分钟 零件 3分钟 零件 每分钟 取一次如果前工序每个零件都用一分钟来生产的话，在人，物，设备上都会出现浪费前工序的单位零件生产时间为3分钟就可以批量生产对工序本身也不利CCCBBBAAACACACA 秒秒 秒秒峰值70秒作业时间的工作要在60秒内完成的话，需要通过增加人工来实现如

13、是连续生产B的话，就会出现空手等待的情况；如果连续生产C的话，就会再现后序生产线停线的情况平均用60秒就可以进行生产的人工就可以装配线的均衡化生产工序工序工序T.T批量生产均衡化生产平平準準化平均化化平均化細細分化分化品番日当必要数日生品番日当必要数日生産産数分割数分割 生生産産A A例例毎毎日回作日回作B B毎毎日回作日回作C C毎毎日回作日回作 批量生产从需求量多的产品开始按顺序生产批量生产从需求量多的产品开始按顺序生产需求量少的产品被无视需求量少的产品被无视均衡化把已经进行均化的产品再细分化均衡化把已经进行均化的产品再细分化产品编号产品编号 日需求量日需求量 把日需求量细分后再进行周期生

14、产把日需求量细分后再进行周期生产 A A 例例 ：一次：一次2525个，每天分个，每天分4 4次生产次生产 B B一次一次2020个，每天分个，每天分4 4次生产次生产 C C 一次一次5 5个，每天分个，每天分4 4次生产次生产工序的流程化根本原那么单个流单个流物品沿着工序一个一个的流动，在每道工序提高它的价值工序流程化的产品制造方法换线方法 内换线停止生产线或者设备所需要的换线时间要点把内换线移到外换线来做确定组装位置的标准确定调整数值；定好工序；数字化 外换线在生产运作的同时进行换线的时间要点 无寻找明确模具，冶炼工具的位置确定各种配件的位置结果大批量生产结果大批量生产小批量生产小批量生

15、产，降低库存。，降低库存。 一人多工序 按照工序顺序配置设备一人多工序按照工序顺序配置设备根据需求量来确定生产时间T.T单位生产时间单位生产时间( (循环时间循环时间) )Tact Time(T.T)Tact Time(T.T)=每班工作时间每班工作时间( (固定固定) )需求量需求量( (每班的生产数量每班的生产数量) )周期时间周期时间Cycle Time(C.T)Cycle Time(C.T)生产一个或者一辆用了几分钟或者几秒钟的生产一个或者一辆用了几分钟或者几秒钟的实测时间实测时间丰田习惯测丰田习惯测10次，取比较平安最短的时间，次，取比较平安最短的时间，并取消突发的时间并取消突发的时

16、间生产一个或者一台必须要用几分钟或者几秒钟每月变更一次生产一个或者一台必须要用几分钟或者几秒钟每月变更一次实际实际TactTact：=(=(每班工作时间每班工作时间( (固定固定)+)+超时工作时间需求量超时工作时间需求量( (每班的生产数量每班的生产数量) )注注:每班工作时间每班工作时间,不要把设备故障、等待材料的空闲时间、修整时间等按预测事先扣除；不要把设备故障、等待材料的空闲时间、修整时间等按预测事先扣除；而且也不要扣除疲劳、休息的时间。必要的生产量，也不要把预计不合格品的生产事先打而且也不要扣除疲劳、休息的时间。必要的生产量，也不要把预计不合格品的生产事先打出充裕量。出充裕量。生产信

17、息 4M生产准备人、物、设备、方法信息Y：年方案的预测M：月方案的预测(N确定，预测 N、预测)确定N+1预测的不准确度为5 10%N+2预测的不准确度为10 15%D：日方案看板 前1个月20号确定看板要点：对内部信息精确度的提高和正确使用是先决条件后工序领取后补充生产 后补充生产前工序只生产后工序取走的量 后工序领取 后工序只向前工序领取需要的量Just In Time：整个生产线由前后工序连接起来看板工程说明正面表表前工序供给商或者工序名反面编号反面编号连号连号容量容量/ /型号型号颜色物品存放位置物品存放位置后工序进货商进货商进货编号进货编号或者或者工序名工序名背物品编号物品编号所在地

18、所在地 反面编号反面编号产品编号产品编号工序工序型号型号/ /容量容量质量质量送货周期和看板张数 送货周期是指：物品的送货次数和回收的看板隔几个送货时间以后再送这些回收回来的看板上面所需的货物天次隔几个送货时间 a bc例： 1 4 2xa(c+1)/b + (平安库存)例：x=1(2+1)/4 + 0.2 = 0.95看板发行数量枚数的计算：yx * 日需求量/单箱容量小数点省略以后的进位整数例：y=0.95*1000/50=19枚库存的推移：送货周期送货周期和次数第一天第二天第三天第四天111122 124 146 142 看板：看板是实现Just In Time生产的工具 看板的功能：

19、1生产、搬运的信息指示： 生产什么，生产多少，搬运到哪里 2目视管理的工具： 防止生产过剩，没有看板指示的东西不要生产；检测生产进度的快慢，根据所剩看板张数来判断 3改善的工具： 生产线物品过多，减少看板张数；从后序过来的看板张数没有平均分配好；生产失衡，没有遵守取看板的原那么；停线频繁等问题一目了然，有利于改善看板操作的六个规那么 没有看板不能生产也不能搬运 看板只能来自后工序 前工序只能生产取走的局部 前工序按收到看板的顺序进行生产 看板必须把实物放在一起 不能把不良品交给后工序均衡化看板箱照片工程生产一张看板指示物品所需的时间8:109:1010:1011:1012:1013:1014:

20、1015:10A30B15C60D15可以目视化查看箱格中看板的多少，是否已经在规定的时间内完成生产量看板的种类和作用看板的种类和作用生产看板生产看板 A)A)工序内看板工序内的生产指示工序内看板工序内的生产指示B)B)信号看板批量生产的生产指示信号看板批量生产的生产指示领取看板领取看板 C)C)工序之间的领取看板搬运指示工序之间的领取看板搬运指示 D)D)外包零件收货看板零件收货指示外包零件收货看板零件收货指示临时看板临时看板 E)E)设备维护设备维护/ /临时出勤时临时出勤时电子看板电子看板 F)F)工厂之间的搬运需要天的情况工厂之间的搬运需要天的情况例零件部门例零件部门客户客户出货出货集

21、货集货成品成品商店商店WWP P仓库仓库P P供给商供给商钢材厂家钢材厂家C CA AC CD DD DD DB B信息流和看板的作用信息流和看板的作用客户客户出货出货集货集货成品仓库成品仓库商店商店WWP P仓库仓库P P供给商供给商钢材厂家钢材厂家C CA AC CD DD DB B销售部门销售部门例例例例工序内看板:定义：是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于装配线以及既使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间作业更换时间接近于零的工序，例如机加工工序等用法：工序内看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物，即与产品一起移动。后工序来领取中间品时摘下挂在产品上的工序内看板，然后

22、挂上领取用的工序间看板。该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产，如果摘下的看板数量变为零，那么停止生产，这样既不会延误也不会产生过量的存储。信号看板 定义：是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。例如树脂成形工序、模锻工序等。信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批产品的数量减少到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。另外，从零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配送 用法：信号看板挂在成批制作出的产品上面。如果该批产品的数量减少到基准数时就摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按照该看板的指示开始生产。没有摘牌那么说明数量

23、足够，不需要再生产。 除了一般看板所记载的内容外，还要确定批量和信号位置，并把它挂在货箱上。前工序冲压后工序组装保管场所冲压：B-1-10物品编号00001-00000背编号1001容量100货箱类型AP批量500信号位置3例如如上图：信息看板放在批量生产件平安库存处用于指示生产工序间看板 定义：是指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的看板 用法：工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上，当该零部件被使用后，取下看板，放到设置在作业场地的看板回收箱内。看板回收箱中的工序间看板所表示的意思是“该零件已被使用，请补充。现场管理人员定时来回收看板，集中起来后再分送到各个相应的前工序，以

24、便领取需要补充的零部件。 外协看板 定义：是针对外部的协作厂家所使用的看板。对外订货看板上必须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。外协看板与工序间看板类似，只是“前工序不是内部的工序而是供给商。通过外协看板的方式，从最后一道工序慢慢往前拉动，直至供给商。因此，有时候企业会要求供给商也推行JIT生产方式 用法：外协看板的摘下和回收与工序间看板根本相同。回收以后按各协作厂家分开，等各协作厂家来送货时由他们带回去，成为该厂下次生产的生产指示。在这种情况下，该批产品的进货至少将会延迟一回以上。因此，需要按照延迟的回数发行相应的看板数量，这样就能够做到按照JIT进行循环。 临时看板 定义

25、：是在进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产的时候所使用的看板。与其它种类的看板不同的是，临时看板主要是为了完成非方案内的生产或设备维护等任务，因而灵活性比较大 看板的流程交货交货卸货卸货收货、分类收货、分类回回収収总看板箱总看板箱订货处理订货处理提货领取提货领取出货准备出货准备供给供给使用使用生产生产取下取下放入放入零部件看板电子看板发送给供给商供给商司机带回打印好的看板工序间的自由人将箱中看板收集邮递物流人员每40分钟收集一次看板总收集处40分钟一次扫码运用看板的条件前工序供给商货期数量遵守100%的原那么质量后工序客户严格做到均衡化生产标准10%相互信任看板的规那么当货箱里面第1

26、个物品或者规定的量被使用时，摘下看板后工序拿着看板到前工序去领取按照看板数量生产，搬运看板上面所需的物品没有看板指示的东西不要生产、搬运看板和物品成套搬运不使用没有看板的货箱里面的物品新入社员和派遣社员一定要严格培训和要求看板和方案采购的区别项目计划采购看板筹配特点管理困难时常修改计划不易应对生产变化1.库存过多，缺货情况发生管理简单迅速应对生产变化库存合理化1.只需增减每天的指示看板月别指示N确定，N+1，N+2告示N确定告示，N+1，N+2告示每天交货数日别确定指示，变更频繁当天告示的10%,使得管理更加容易标准作业容易实施次品返还给供应商修改计划、再指示交货贴上看板返还给供应商和再交货加

27、工不合格计损失金额&追加计划只计损失金额搬运 物和信息相结合搬运 小单位搬运屡次供货把后工序的信息尽快，如实，详细地传递到前工序生产部门，出现问题可以及时解决以最低库存来进行最大 高效率的生产 搬运的原那么 定量不定时期 JIT的原那么当后工序开始使用第一箱或第一个物品的时候 不定期 ，也就是说“当需要的时候，要开始向前工序或仓库领取定时期不定量就目前来说是最好的方法如果前工序 外包是在较远供给商较远或工序间布局较远的地方不能立刻拿过来的话、定好时间定时 按照看板的量不定量 来领取搬运的特点搬运的形式l 混载搬运混载搬运l 多种零件或多家公司的多种零件或多家公司的零件装在一辆车上搬运零

28、件装在一辆车上搬运l 成套搬运水蜘蛛成套搬运水蜘蛛l 到前工序把像到前工序把像S/AS/A之类之类的零件全部集中起来的零件全部集中起来l 接力搬运接力搬运l 一人一人2 2台车，送完货回台车，送完货回来后，接着开另外一台车来后，接着开另外一台车去送货去送货l 出租车搬运出租车搬运 大的零件在生产线旁只能放一箱，在快要用完时亮灯呼叫l 按顺序领取按顺序领取 在组装顺序被确定好后或者根据主生产线的顺序指示在需要的时候按顺序领取准备好的半成品进行组装l 成套搬运成套搬运在进行按顺序搬运的时候，以每个工序为单位成套领取零部件 实现小单位高效率的搬运实现小单位高效率的搬运 自働化质量在工序中实现质量在工

29、序中实现 不让次品流到下一道工序不让次品流到下一道工序 自働化和自动化的区别自働化自动化出现异常时，机器自行判出现异常时，机器自行判断并停止作业断并停止作业出现异常时，如果没有人出现异常时，如果没有人切断开关，机器还是照样切断开关，机器还是照样运转运转没有次品，防止机器，没有次品，防止机器，模模具具，工装夹具工装夹具出故障出故障不能及时发现次品，机器，不能及时发现次品，机器，模具模具，工装夹具工装夹具容易出故容易出故障障容易抓住发生异常的原因，容易抓住发生异常的原因，能够采取措施防止异常再能够采取措施防止异常再次发生次发生由于发现问题时由于发现问题时,设备状况设备状况已经发生变化已经发生变化.

30、不能尽早找不能尽早找到发生异常的原因，很难到发生异常的原因，很难防止异常的再次发生防止异常的再次发生省人省力自动自动检测检测异常异常自动自动停线停线设备设备手工作业生产线的自手工作业生产线的自働働化流水线化流水线 跟不上作业速度时，要停止生产线流水线停线也是操作工的工作 7 定位停线定位停线停停 (安东安东)防错装置 利用加工工具形状的不同来防止反方向安装 工件漏焊的警报实现自实现自働働化的辅助手段化的辅助手段机机器器主轴零件反方向安装零件反方向安装机机器器主轴零件正常安装零件正常安装障碍板防止反方向安装障碍板防止反方向安装上下零件零件工件停止停止开关开关蜂鸣器蜂鸣器信号灯信号灯追求更高效率的

31、工作 人的作业和机器作业的别离 一人一台机器的监视人的解放 自动化生产线上异常监视人的解放省人的手段之一 改善前 监督 监督 加工 加工 机器1 改善后 加工机器1 机器 加工自自働働化对监视人的解放化对监视人的解放机器机器機械机器BO！等待等待追求一人工追求一人工被称为另一大支柱：彻彻底排除浪底排除浪费费、 、实现实现少人工作少人工作业业省人省人 如上例所示如上例所示,改善后比改善前省改善后比改善前省1人人,但但T.T增加增加,需要做其他改善降低需要做其他改善降低T.T要排除浪要排除浪费费，提高有附加价，提高有附加价值值的作的作业业效率的效率的话话 实质实质作作业业 这这个理念很重要个理念很

32、重要实现方法省人的手段之一省人的手段之一: :人的工作和机器工作的别离人的工作和机器工作的别离省省人人T,TABCDABCDT,T省人分钟分钟分钟分钟少人化能根据产量的多少来增减人工的生产线叫做少人化生产线最近，由于产品的多样化和自动化，少人的专用生产线【 岛】 多起来了，推进少人化作业越来越困难实现方法把少人的专用生产线岛集中起来编制成多人的生产线大房间化提高编制效率的手段: 同一单位生产时间(T.T)联结生产方式 大房间化交换作业生产方式大房间化非同一单位生产时间集中生产大房间化同一同一T.T联结生产方式联结生产方式重新设计同一单位生产时间的生产线，对工序的连接，作业的编排等进行改善的方法

33、生产线生产线需求量需求量班班T T、T T单位产品单位产品所需人工所需人工所需所需人工人工人数人数A A个个“，B B合计合计个个“，改善后改善后人工人工人人人人大房间化大房间化改善前改善前生产线生产线需求量需求量班班T T、T T单位产品所单位产品所需人工需人工所需所需人工人工人数人数A A个个“，B B合计合计个个“，3 3交换作业生产方式交换作业生产方式(多品种混合方式多品种混合方式)人人换线人工人换线人工人人换线人工人换线人工人人人人人人虽然换线时间增加，但是能统一生产线的生产方式在C和D生产线上，尽量使D生产线上生产的产品能够在C生产线上也能被生产出来，统一生产线，集中人工但是，如果

34、采用交换作业，就会出现但是，如果采用交换作业，就会出现0.790.79个人工的零数状况。个人工的零数状况。而且即使推进交换作业，在同一生产线上生产多品种的产品也比较困难。而且即使推进交换作业，在同一生产线上生产多品种的产品也比较困难。因为每种产品所需人工不一样，这样就产生人工数差，很难做到统一。因为每种产品所需人工不一样，这样就产生人工数差，很难做到统一。生产线生产线需求量需求量/ /班班T.T单位产品所需人工所需所需人工人工人数C C个个“，D D个个“合计合计人人人人大房间化交换作业大房间化交换作业C生产线D生产线非同一单位生产时间集中生产方式非同一单位生产时间集中生产方式非同一单位生产时

35、间集中生产方式 线内操作工人 在所需人工人工的情况下 线外操作工人线外操作工作为辅助人，根据各生产线作业速度的快慢情况来进行辅助作业。013人工的作业是加班的工作，各生产线有必要进行改善。把不同负荷的生产线集中起来，根据负荷的多少来增减人工数,不断追求1人工改善前改善前改善后改善后生产线生产线需求量需求量/ / 班班所需人工所需人工线内操作线内操作工工线外操线外操作工作工A A个个个个个个合计合计个个生产线生产线需求量需求量/ / 班班所需所需人工人工TTTT和单和单位产品所位产品所需人工需人工人人数数A A个个个个个个合计合计个个大房间化大房间化目的目的把在各个生产线上把在各个生产线上不断追

36、求一人工的不断追求一人工的思想付诸实践思想付诸实践3 3种生产方式的另一区别种生产方式的另一区别同一单位生产时间联结生产方式（交换作业）非同一单位生产时间集中生产方式G公司的工厂组装工厂零件制造工厂作业节拍流水作业 均化生产指示（看板分类箱）紧急情况处理救援人 线外操作工工厂出现异常如何使 TT生产周期时间接近单位产品生产时间 一天的工作量需要一个以上的人工来完成单位产品生产时间把同一单位生产时间的生产线联结起来把非同一单位生产时间的零件生产工序集中起来救援人进来作业线外操作工进来作业高效率生产线高效率生产线孤岛孤岛作业作业整体作业效率单元作业效率单元作业的批量生产单元作业的批量生产U U型线

37、流水作业型线流水作业进度控制装置l 进度控制装置的例子l 定速流水作业l 均衡化看板箱(小单位领取)l 安东(流水线前的一条条白线,如果过了线未做完,操作者必须拉线)l 生产进度管理板(帖在线旁展板上,1小时1计)l 目的l 为了降低本钱,要把生产线做成一条管理,监督者能用同样的尺度来判断的生产线(具备自律神经,出了问题谁都一目了然的生产线)l 作用l 可以判断分配工作量的多少.可看出是否在规定的节拍内完成或有浪费的操作l 可以判断自己的作业进度的快慢作业速度的快慢可以在每一个零件或产品等小单位作业里反映出来的手段速度控制装置对作业进度的快慢在小单位作业里反映出来,尽早采取措施解决问题来说是必

38、不可少的A,BA,B调节调节也叫零作业(NO作业)或满作业(Full作业):前工序停止作业的话,后工序也停止,反之同理 流水线作业:根据后工序的领取情况，按一定的间隔向后工序提供产品。通过调节流水作业来使这个间隔,与单位生产时间达成一致的做法叫做AB调节。目的:保持一定的标准库存防止生产过剩1.严格实行标准作业前工序主生产线ABBA后工序每次只领取1个缓冲的目的缓冲的目的前工序一停的话，主生产线也同时停止、这样会遭受巨大损失前工序一停的话，主生产线也同时停止、这样会遭受巨大损失为了防止出现这样的情况需要缓冲反之同理为了防止出现这样的情况需要缓冲反之同理后工序后工序每次只每次只领取领取1个个缓冲

39、是线与线之间缓冲是线与线之间【连接局部【连接局部 集合点存在集合点存在一定的库存】一定的库存】A,BA,B调节调节有缓冲的情况前工序主生产线ABBA标准作业标准作业在实现准时化，自働化，追求1人工时，以最少浪费的程序，来实现高效率作业的方法前提条件以人的动作为中心重复作业,不能重复的作业不能标准作业标准作业的三要素单位产品生产时间T.T生产1个或1台须要用几分种或几秒种作业顺序加工，组装，安装，拆卸顺序标准库存 为了确保同一生产顺序的重复作业，工序内或机器内需要准备最低限度的库存确定标准作业的步骤各工序能力表标准作业组合票标准作业票在丰田公司,新产品要试运行一年后确定正式的标准作业标准作业的目

40、的:通过有效率的劳动提高生产率用最小限度的作业人员和在制品进行的所有工序之间的同步生产用最小限度的作业人员和在制品进行的所有工序之间的同步生产循环时间(C.T)标准持有量WIP(work in process)标准作业顺序如要作业顺序简单，可以使用“工序能力表直接确定，这时工序的顺序实际上和作业顺序是相同的；如果作业顺序复杂，就不容易确定某台设备的自动运送时间在作业人员于下一个节拍里操作这台设备之前能不能结束，要确定正确的作业顺序，就要使用标准作业组合票通过标准作业来进行改善改善的步骤改善必要性改善必要性的明确化目标的明确化目标抓住事实反映现状；抓住事实反映现状；表准作业组合票；表准作业组合票

41、；表准作业票表准作业票浪费的发现浪费的发现以事实为依据，以事实为依据，找出问题点找出问题点实践实践总结总结分析研究分析研究改善改善制作改善后的标准作业；制作改善后的标准作业；标准作业组合票；标准作业组合票；标准作业票标准作业票现实改善的具体方法 减少人工 明确标准作业中的等待，改善的目标 减少库存减少工序内的库存，使问题外表化 减少次品因为是在同一条件下进行重复作业，所以更易于把握问题的原因所在 提高生产能力明确瓶颈工序人？设备？还需要几秒？ 配置明确进行无浪费动作配置的改善 目视管理除了单个流程式生产以外，还要明确人的移动方法，物品的放置方法等。是否存在浪费谁都能一目了然。现实改善的具体方法

42、现实改善的具体方法减少人工减少人工 把握现状测定所有操作工把握现状测定所有操作工的生产周期时间的生产周期时间 停线频繁的生产线停线频繁的生产线停线较少的生产停线较少的生产 线线(A,B,C(A,B,C经常停经常停) )(A,B,C(A,B,C经常等待经常等待) ) TTTTTTTT A AB BC CD DA AB BC CD D 新标准作业新标准作业TTTTA AB BC CD D进一步改善或进一步改善或整合生产线整合生产线省人，少人化省人，少人化确定改善的方向确定改善的方向明确是要缩短生产周期时间明确是要缩短生产周期时间还是要消除不平衡。还是要消除不平衡。改善改善根据各个操作工的标准作业来

43、进行根据各个操作工的标准作业来进行改善，进而取得作业的平衡改善，进而取得作业的平衡生产能力的提高找出瓶颈工序或瓶颈设备找出瓶颈工序或瓶颈设备各工序能力表各工序能力表明确人是瓶颈还是设备是瓶颈明确人是瓶颈还是设备是瓶颈表表/ /标准作业组合票标准作业组合票重新研究人的作业和机器的组合重新研究人的作业和机器的组合明确再缩短几秒就明确再缩短几秒就OKOK以后再进行改善。以后再进行改善。按照丰田的计算方法,每节省1秒就可以节约1元钱改善的着眼点人是瓶颈的情况 从操作工多的地方着手把作业再分给有等待时间的操作工变更作业组合票来取得作业的平衡。缩短步行距离。缩短手工作业时间。人的作业和机器作业的别离。设备

44、是瓶颈的情况按启动开关的时间是否过早。能否缩短输送节拍。能否加快机器的运转，缩短加工外时间。能否调整快送快回的速度。先对现有设备改善,如果改善不成功,才开始考虑增加新设备发现浪费的着眼点人的动作脚的动作脚的动作空步行空步行 半步后退半步后退半步抢先半步抢先 站立不动站立不动物品的动作上下、左右翻转上下、左右翻转转换方向拿放转换方向拿放手的动作手的动作上下、左右保持单手等待上下、左右保持单手等待交换拿取重复交换拿取重复 难取难取难做难做 放下又拿起放下又拿起不自然的姿势，上下移动不自然的姿势，上下移动眼睛的动作眼睛的动作( (头的动作头的动作) )寻找选择寻找选择难找难找 确认确认犹豫犹豫 瞄准

45、瞄准急躁急躁身体的动作身体的动作回头回头 蜷身蜷身伸腰伸腰 大幅度动作大幅度动作重物搬运重物搬运 拉伸拉伸危险动作危险动作LalLala ala la需要有节奏的工作才能不疲劳质量在标准作业中参加质检作业来确保质量质检作业的改善；质检作业的分配不让次品流到下一工序；缩短质检作业简便量规等检查是确认作业有没有按照标准作业来执行.如果有不遵守的情况,要把它纠正过来.丰田认为如果出现不良品,可以肯定是没有按标准做检查不是判断成品合不合格 制定确保平安的标准作业 彻底排除担惊受怕的工作环境 出现过使人吓一跳的环境,下次有可能会出平安事故 丰田的每名操作者必须写自己的平安经历 无压迫感的工序(让操作者容

46、易作业的环境) 容易清扫的工序(上一班做完工作后应保持清洁,给下一班创造轻松愉快的环境)平安，环境的维持平安，环境的维持管理(维持、提高)维持提高利润培养人才正常变化点管理异常目视管理追究原因问5次为什么附录日常管理工程l 单位产品加工时间T.Tl 工序内缺陷l 个别管理工程l 加工不合格金额l 工序内不合格产品l 外流不合格产品l 修补时间(人工)l 生产停线时间l 生产停线时间内的维修时间l 因加工不合格而导致的废品个数和金额(因每天的情况而异)附录变化点管理变化点对策人(Man)设备(Machine)物(Material)方法(Method)4M的变化附录标准作业制作要领IC生产效率研究所标准作业l标准作业标准作业l以最少浪费的程序，来实现平安、高质量、以最少浪费的程序，来实现平安、高质量、高效率作业的方法高效率作业的方法l前提条件前提条件l以人的动作为中心以人的动作为中心l重复作业重复作业l标准作业的三要素标准作业的三要素l单位产品生产时间单位产品生产时间T.T:T.T:生产生产1 1个或个或1 1台须要用台须要用几分或几秒几分或几秒l作业顺序作业顺序: :加工加工/ /组装组装/ /安装安装/ /拆卸的顺序拆卸的顺序l标准