文件会刊四航局多年来从企业实

1、专题案例顶层设计与实践探索相结合系统推进化持续发展化探索与实践四航局文/军彪四航局多年来从企业实际出发，在长期化建设过，坚持将化顶层设计理念与具体实践探索相结合，积极探索施工企业化规律及实施路径，积累了一些的经验与，取得了一些大家公认的系统性的应用成效，有效规避了化建设中的各类风险，实现了企业化建设长期健康稳步发展，走出了一条“需求导向、注重实效、价值衡量、循序渐进、内外结合、开放兼容、管理融合”的化建设之路。四航局建设得到了行业的肯定，两次入选施工企业管理的“工程建设行业化推荐案例”。化建设，“十二·五”期间，四航局继续深入推进项目管理全过程，优化业务，解决；了业务需求模糊、标准化

2、基础弱、网络环境差、达到了流程贯通、数据贯通、业务贯通、上下贯通的变动频繁等一系列行业化难题，实现了系统对项目的化深化目标：取得了一数一源、共享、提高效率、过程管管理者的接受与认可。四控、综合分析、风险预警的实际应用效果。化成果受到基层业务的欢迎，得到中航局多次参加行业化交流与成果展示，受到业界与的广泛好评。一、化主要成效与特色在长期化实践中，四航局从单机应用、局域网应用、广域网应用、协同应用一直发展到业务集成化应用。以“需求导向，稳步推进，持续改进，务求实效”的态度，实现了从技术到应用、从需求到实现、从无到有再到持续发展的多次。形成了内部安全广域网络、智能客户端、全流程管控模式、业务链条闭合

3、、柔性整合架构体系、辅助决策数据展示、复核型队伍等一系列经验和成果，为四航局的业务和多元化发展提供有效和高效的化支撑。（成安全、高效、覆盖范围广的公司内部广域网四航局从90年代初就开始运用当时的先进技术进行组网。随着技术的不断发展，持续对公司网络升级优化。通过掌握的多种组网技术（有线、无线、光纤、等），建成了的企业内部网，将各子(分)公司和总部相连。无论何时、何地，只要接入公司内网，就能利用各种公司等。既满足员工随时随地办公需求，也能同时保证网络安全。化资源，比如文件共享、公文办理、业务处理、邮件发送在对世纪工程港珠澳大桥岛隧项目提供化服务时，利用无线传输技术，将30海里外的东人工岛、西人工岛

4、、桂山岛与总营地相连，解决了他们的办公和上网问题。（二）开发智能客户端，优化系统易用性在施工行业，化落地有一个很困扰的问题：如何将系统延伸到项目部，使基层也能在系统中方便协同工作，为源头数据准确、及时、可靠提供基础保障。由于项目部大多地处偏远，网络条件差，系统在项目部适应性差，用户使用体验差，难以持续使用。性大，许多四航局利用智能客户端技术，深度优化系统设计，完易用性，实现数据离线、压缩、加密、自动同步。智能客户端可以实现类似Excel表格的复杂操作和运算，又可以很方便地将过程数据保业务的电脑上，利用业务的电脑进行数据处理，在网络比较的状态下，会自动将数据上传到广州总部中心机房，在满足系统整合

5、的同262会刊内文3.indd 2622016/11/1213:37:09时，也大大增强了系统的易用性，减轻了对项目部培训的复杂度，解决了基层网络条件差、性较大、培训交接不及时带来的系统应用困扰，保障系统在基层项目部的可落地性。（三）实现的全流程管控四航局从2004年开发OA开始，就强调要用流程化的理念将化和管理相结合。经过多年的发展，这种理念一直传承和推演。现在，几乎所有的业务系统，都要上流程，实现了横向和纵向的两个维度的融合。横向：各业务环节流程衔接，比如，从开始，合同、采购、分包、项目、形象进度、产值等系统不是孤立的，环环相扣，既共享数据源，又互为分析数据结果。通过整个业务链的闭合，提高

6、协同能力和管理效率。纵向：公司、子（分）公司、项目部的管理全流程贯通。比如采购，从项目部的采购计划、子（分）公司的采购策划、再到公司进行采购招标到合同签订等各流程环节贯通，是一个横跨三个管理层级的业务流程。最后再通过整合项目物资收发存系统，实现了采购业务的落地和闭合，实现了采购价格的阳光透明，在提高效率的同时，也促进了项目管理规范化，为成本管控系统打下很基础。与闭环化进入了（四）业务链条逐步经过多年建设，四航局业务系统深化应用阶段，逐步项目管理全过程建立了、合同、产值、计划、采购、收发存、分包履约、分包计量支付等系统，实现管理业务链条闭合和上下游资源整合，实现业务替代，提高工作效率，确保数据及

7、时、真实。例如：产值从项目源头开始，实现了国内、海外，从系统中自动获取汇总数据，可以追索到数据源头，中间过程全部由系统自动完成，杜绝了人为况，实现了无纸化。和人为误差。通过系统直接看到公司、子（分）公司、项目部的产值情形象进度系统通过项目部每周上报分部分项进度，自动形成项目形象进度汇总与分析。形象进度系统和产值系统整合，对比分析，及时掌握项目进度情况，及时预警、及时纠偏。实现了从客户、市场、项目投标、履约风险评价、合同签订、项目交底全过程、全流程管理，极大提高了经营的协同工作效率，深受欢迎。合同管理实现了深度优化，细化，可以完成合同全过程管控。（五）通过数据综合展现，实现初级辅助决策分析通过项

8、目门户和综合展示系统，以度的方式展现业务数据，及时反映各类业务指标，预警各类风险，提高业务过程管控能力。项目门户系统和地图、天气、定位、财务成本、材料、产值、进度等系统整合，对项目基本情况及总体分布情况一目了然，可以对质量、安全风险进行预警，对产值、进度进行比对，反映当前进度情况，自动项目所在地的天气气象信息，预警暴雨恶劣天气，实时发布台风预警，实时掌握船舶轨迹，贯通财务系统数据接口，反映项目每月实际财务成本等。形象进度系统以各种图表的方式直观地展现项目的总体进度，并对进度滞后的项目进行预警。提供施工计划与实际完成对比图，以及分部分项的实际进度分析，为管理及时掌握项目进度情况，及时调整资源配置

9、提供决策依据。产值系统通过逐级汇总项目分部分项的计划量、完成量以及各种分包部三级产值视图，全面准确反映公司的产值情况。的处理，形成项目部、子（分）公司、总物资展示系统可提供主要材料价格波动曲线，关联材料供应商、供货量及项目部，提高项目成本的管控能力。分包展示系统通过对分包商履约过有关进度、质量、安全、资源等展示，及时预警履约风险，并可追溯不良分包商的引入过程，提升分包管理的水平。船机外部定位数据和公司内部的数据进行整合，灵活准确地掌握船舶实时状况，通过自动定位获取的数据，形成船舶实时位置台账，对掌握船机实时状况提供有效支持。（六）优化系统架构，实现系统全面整合在系统建设过，注重系统设计的开放性

10、和标准化，采用国际通用的开放标准规范，引入上级发布的物资编码、人力资源组织机构编码等系列标准，结合企业实际应用需求，制定单点登录、消息接口、项目数据等一系列内部标263会刊内文3.indd 2632016/11/12 13:37:09专题案例准，实现系统的全面整合。通过界面定制机制、权限机制，实现应用层面的整合，在统一的系统平台上，满足多个管理层级的需要。所有系统的消息，不管是同构还是异构，都集中在一起，方便用户的业务处理。企业协同平台页面的所有界面部件，顶部导航栏、副导航栏、个人中心、页面布局均可以进行定制和调整，可以方便地为不同的用户配置出不同的个性化页面。在保证系统安全可靠的同时，也能提

11、供丰富的个性化管理视图，满足差异化的管理需求。通过划分基础元数据、业务数据两个类别，实现了、机构、项目、合同、物资等元数据的标准化，自行开发的业务系统都遵照这个标准化的数据结构，对于外部的封闭系统采用建立数据间对照的方式来实现数据贯通。通过基础元数据，将业务数据关联起来，为数据分析打下基础，可实现度的数据挖掘。二、主要做法（一）不断加深对行业化规律的认识施工行业具有特有的业态复杂性，工程项目具有单件、不可、随机的属性，施工企业还具有“管理标准化程度低、业务对象复杂多变、业务流程松耦合及难以固化”的业务特征，管理化不能简单照搬、金融、电讯、电商、服务等其他行业化模式。要特别注意行业差异性对化的巨

12、大影响，高度重视对行业化规律的思考与把握。1、多筑施工企业2、不盲目参与行业化交流，调研学习行业内的各种案例，分析行业和其它行业的差异性，不断加深对建化建设发展规律的认识，规避项目管理化建设中的各种误区、风险。大公司，理性分析大型公司的优势与局限性。专业厂商提供专业化的工具比较成熟，能全了解，国际市场；国内的提位及部门工作效率，但是面对施工行业管理化时，优势并不明显，遇到较多的。据上的E R P公司，在国内施工行业内并没有的案例，有的已改变了市场策略，了施工行业的专业公司，有的取消了事业部，改为专攻互联网金融方面的领域，有的进行了合并重组，期望通过整合业内资源，降低成本，提高竞争能力，也有的专

13、业公司公开承认行业的化太复杂，逐渐转型到化基础设施的市场。3、清醒认识施工行业化的阶段性及项目管理化的特殊复杂性。实践证明行业化阶段性，有些阶段难以，有些目标不能一蹴而就，要经历逐步完善、发展的过程。从最初的工具化应用到部门级子系统应用，从局域网应用到互联网集成化应用，不同的发展阶段对应不同的业务需求，要采取与各个阶段特点相适应的和策略来推进化，夯实基础，稳步推进，持续发展。（二）重视复合型1、管理化的化团队的建设不在于技术本身，在将技术与管理巧妙融合，没有队伍难以应对这种挑关，要在企战。复合型化专业队伍不能单纯靠花钱来解决。复合型化与企业管理、制度、业环境里培养，在化实践过锻炼成长。有了的队

14、伍才能更加主动地把握实施步骤，规避风险。四航管成长环境。理具有很 2、四航局对拓视野。包容性，为培养化提供了比较良化专业的培养主要通过参加项目实施锻炼业务能力，通过学习培训、对外交流、案例考察开化的专业特性，特别注重培养创新意识、思考能力、风险规避意识、责任担当意识；重视培养良能力；注重对主营业务的学习，通过各种方式了解熟悉公司业务，把握施工企业管理的特点、难点；强化合作意识，形成优势互补的化专业团队。除了培养化专业外，还要注意培养业务部门的化应用，在业务需求及系统应用中发挥重要作用。3、通过营造良化氛围，吸引优秀加入化队伍。经过多年的努力，四航局已建立了一支复合型化队伍，拥有需求分析、架构设

15、计、测试、网络建设、系统运维等多方面的专业化。在多年的化实践中，团的好评。队整体能力不断提高，积累了丰富的实战经验，具备对外咨询服务、系统实施能力，受到领导、用户及业内（三）不断提高业务需求分析能力1、引导、管控业务需求业务部门的化要求是系统需求的出发点，但是业务部门并没有专业能力对的设计需求进行分析、归纳、提264会刊内文3.indd 2642016/11/1213:37:09炼。化专业团队应该引导、管控好业务需求，从业务部门提出的业务要求中提炼出设计的真正需求，保证能够满足管理的要求。通过多年的化建设，四航局化团队的业务需求分析能力不断提升，能引导业务部门提出合理的业务要求，把控需求风险，

16、业务部门逐渐认可形成了良性互动。2、尊重管理的实际状况化专业的系统分析能力，甚至达到高度信任的程度，双方管理化不能苛求用户的水平，苛求项目部的工作环境、网络环境，苛求企业目前的管理现状。管理化不是将管理者变为机器，不是将管理者的意识、行为绝对自动化、机械化、标准化，而是在柔性适应企业管理的同时又能促进管理规范化。通过持续优化和整合，将系统逐步完善，促进管理不断提升。业务需求分析，不能凭空想象一些“可能合理”“应该是这样”的需求，也不可能一步到位做到标准化、规范化，更不能强迫管理去适配已经完成的系统。四航局坚持从管理实际出发，深入分析项目部、子（分）公司、公司本部业务部门的日常操作习惯，讨论“为

17、什么做”“如何做”“要实现什么效果”等实际问题，对系统进行整体设计，分步实施，与业务部门充分，采用比较温和的方式推落地，逐步提升用户管理水平。3、拥抱需求变化管理是不断发展和变化的，系统也只有不断优化、迭代才能满足管理的需要，要尊重“需求会不断变化”的客观事实，划分好系统边界，采用灵活的设计，处理好短期需求和长期需求的展、可整合。，做好谋划，保证系统可持续、可扩四航局在管理化实施过，与业务部门达成共识，将一个完整的系统，划分阶段进行实施，从开始，逐步的松耦合，扩展，形成整个业务系统链条。做好架构上的设计、接口上的设计，通过模块化的设计理念，具有扩展优化的能力，整个也能不断优化升级，匹配管理不断

18、变化的要求。（四）坚持顶层设计和系统具体实施相结合通过顶层设计把握化的大方向，掌握发展趋势，把控系统的统一性和集。强化具体项目实施保障系统可操作、接地气，避免基层管理对化产生抵触情绪。高度重视系统实施过的复杂性，避免脱离实际的系统出现，浪费资源，折腾用户。管理一定个性化、差异化，尤其业内，差异化会更大。四航局在高度重视用户体验，重视基层化实施过程对系统的要求，中，坚持顶层设计和个性化管理需求的互补，系统开发过使开发的系统能够适应用户的习惯，提高用户工作效率的同时提高用户的满意度。同时，充分利用上级下发的各类标准及国内、国际标准，提高观管理的需求。系统的规范化、标准化，为与上级系统的对接提供必要

19、的条件。通过系统对接满足上级宏（五）持续提高数据分析能力，辅助经营生产决策通过打通系统的业务链条，对工程项目提供完整的业务支撑，形成从到结算的整个业务链的闭合。通过技术架构，实现业务的环环相扣和数据的自动流转，用业务链推动数据链，数据链带动价值链，全面提升项目管控能力。通过全面分析整理业务数据链条，形成企业内部和外部数据仓库。根据不同的业务场景，设置不同的数据分析模型，将这些数据进行整合分析，对不同的业务场景和管理角色，展现出不同的企业管理视图，以数据支撑管理。促进科学决策，提高公司能力、生产管控能力、市场竞争能力。结束语四航局在30多年的化实践中，贵在坚持不懈，持续稳步发展；贵在求真务实，实

20、践检验化成效；贵在开放兼容，与时俱进；贵在顶层设计与实践探索相结合，总体可控，系统易用。目前四航局已国内工程建设行业普遍的化瓶颈状态，在可整合、可扩展、可持续的基础上，快速向前发展。公司正在加快完善项目全生命周期化覆盖以及上下游业务集成，优化业务流程，提升管控能力，深化数据挖掘，提供决策支持，扎扎实实向更高的化目标迈进。（作者：第四航务局中心）265会刊内文3.indd 2652016/11/12 13:37:09专题案例企业管理者眼中的文/化2015年，“互联网+”写入行业生产周期长、工作量大，的工作报告，意味着“互联网+”正式被纳入顶层设计。与其它行业相比，为单件生产，这些都是化建设的瓶颈

21、。面对“互联网+”的浪潮，施工企业化如何定位、如何发展？第四航务董事长仁，总经理，副总经理、总工程师阐述对，从企业管理者的角度，在公司党代会、公司年度工作会议、公司化工作会议等场合多次发表，施工企业化的看法。本文根据领导历次整理。化是管理提升的工具施工企业化关键在于“用”，不能为了化而化。企业的化归根到底就是一件工具，如果发挥的好，就是提高工作效率、加强管理能力、提升决策科学性的工具；发挥的不好，反而会造成大量重复劳动、导致流程僵化，影响管理效率。不断发展，且更新换代步伐不断，不过，企业的化不能盲目去实施，而要有规划、有目标、有步骤，逐步去做。化是真实管理的反映，追求的是将线下的管理方式，通过

22、，转化为扁平的网上协同方式。在实际情况中，管理与系统很容易出现“两张皮”的现象，导致企业的日常管理是一条线，系统又是一条线。这样的系统往往无法用起来，很多到最后都要推倒重来。要发挥好务替代，是用化的工具属性，关键在于业务替代。管理化是对管理的，而不是对管理模式的。业化系统，去适应管理的模式，是管理方式在上面的反映。很多人认为，一上化，就会改变原有的管理方式，会冲击一部分人、一部分部门的利益，需要企业全员转变观念，去接受系统带来的管理剧变，由上而下进行管理，这样的化往往无法实现化建设的初衷。化的业务替代，可以分三步走。第一步，用系统替代过去的手工方式、表格的工作方式。通过提供智能化的系统工具，提

23、高业务的工作效率，减少了数据出错的几率，统一输入输出的形式，为企业内数据共享提供条件。在这个过，尤其要要重视基层操作的管理操作，系统要满足他们的所有需求，并能按照流程管理的逻辑上，将要提交的纸质数据和报表，通过系统自动生成，减少基层的重复操作。第二步，用协同替代管理中的和协同。通过协同，将管理和化相融合，打通管理壁垒，提高管理效率。先从企业业务出发，项目管理的全过程，打造横向各业务部门的流程协同，以及纵向各管理层级的流程，实现“业务贯通，流程贯通，数据贯通，上下贯通”。第三步，用决策替代“拍脑袋”决策。过去由于管理粗犷，不少施企业出现了很多 “拍脑袋”的决策。决策就是用数据说话，通过分析业务系

24、统中不断产生、收集起来的数据，形成对整体内、外部形势的分析，获取整体业务发展状况，进而形成科学合理的管理决策。通过分析数据，挖掘数据背后的价值，使之作为决策的依据，避免拍脑袋凭空做决策。反之，通过系统数据的应用，进一步促进化的发展和的不断优化完善。只有化实现了业务266会刊内文3.indd 2662016/11/1213:37:09替代，管理与化相匹配了，才能通过优化处理流程，实现化流程的再造和提升，实现管理流程和资源的优化配置，实现管理的提升。化要实现的目标打造完整业务链和数据价值链。工程项目，要重点建设、完善各业务系统，形成从到结算的整个业务链条的全贯通，实现业务的环环相扣和数据的自动流转

25、，用业务链推动数据链，数据链带动价值链，切实提升项目管控能力；投资、房地产、工业等多元化业务领域，要性设计开发专属的业务系统，使所有业务板块都能得到信息化的支撑。数据辅助决策提高公司竞争力。一方面，全面分析和整理各业务数据链条，形成企业内部数据仓库。另一方面，不断收集和整理外部的各种天气、地经、等系列数据，形成企业外部数据源。根据不同的业务场景，设置不同的数据分析模型，将这些数据进行整合和分析，对不同的业务场景和管理角色，展现出不同的企业管理视图，以数据支撑管理。做到科学、合理制定公司决策，并能够一直跟踪该决策的执行情况和效果，切实提高公司能力，提高企业的竞争力。能力、生产管控提高企业资源整合

26、能力。通过建设供应商门户、商务平台，形成一个面向全球的招投标电商平台，具有资质的供应商，可以在平台上自助、在线上进行招投标活动；对供应商的资质、履约等情况进行分析；对全球资源情况和项目现有资源情况进行分析，保证各种项目能够得到充足的资源支持。化建设要尊重客观规律尊重用户需求。用户的需求是系统开发首先要考虑的问题。离开了业务部门的需求，化就是无源之水，无本之木。管理化是一个复杂的系统过程，在实施过，需要有部门把关，从总体上考虑；业务部门充分参与，提供系统的实施素材，并不断定期审核、试用，提出使用意见，逐步将推向完善。由于施工行业的需求比较复杂，不同企业个性化的管理需求，无法直接买来市场上通用的商

27、品，几乎都需要企业的实际情况进行定制。系统上线后，并不能看作这个项目已经实施完成，这只是一个化的开端，需要在使用过，不断地调整、完善，使逐步迭代，实现优化升级。尊重用户体验。业务部门的用户，是直接使用者。好用还是不好用，他们最有发言权。在互联网的里，用户体验往往决定了的应用效果。在化建设过，要高度重视用户的体验，设身处地考虑用户使用的环境和感受。在分析用户体验时，一方面，要考虑和安全性上综合考虑，分析不同端口系统的终端需要多样化，PC端、移动端多个端口都要投入资源，从易用性的应用场景，性进行设计，做到用户能够全天候使用手中的进行工作；另一方面，需要考的整合性，各业务系统需要整合在一起，上线的时

28、间有差异，使用的技术也可能都能够通过同一个地方进入，消息能不同，但在化建设的过，要考的整合，将应用整合在一起，够统一归集处理，使尊重发展规律。形成一个有机的整体。化建设有其固有的规律，无论是管理者、建设者、使用者，都要形成尊重化发展规律的认化的发展；识。部门化是阶段发展，逐步积累的，无法一次。企业内部要形成了良化氛围，持续推进部署、规划发展，主导和把控化的发展方向；业务部门要树立化意识，与部门充分互动，保证系统的质量和上线速度。当前，互联网处于高速发展的时期，大数据、云计算等新技术不断涌现。新技术的出现，对企业化的发展非常有利。与此相对应的是，施工行业化发展却不容乐观：很多厂商了施工市场，很多

29、企业的系统还在推倒重建。相比、金融、互联网等行业来说，施工企业化还有很大的差距。这些行业的化水平已经达到了化管控、自动化和处理、数据挖掘、流程优化的水平。另一些传统的行业，比如服务业、零售业、金融行业，正在这些技术和理念的推动下，以惊人的速度完成，实现转型升级。企业领导认识，提供条件，尊重化发展的规律，打造一支复合型的化实施团队，把控好实施路径和实施风险，通过“从无到有”，到“从267会刊内文3.indd 2672016/11/12 13:37:09专题案例有到优”，通过积累和沉淀，实现“互联网+业务”的。企业化发展保障组织建设保障。要企业发展规划，统一规划要有互联网思维和很强的化意识并深度参

30、与化建设，制定整体框架、系统技术路线和开发规范，业务部门必须化建设，确保系统业务流程满足市场、生产管理的需要；要通过强化组织建设，提高化需求反馈、系统推广培训、系统运维能力，上下一心，形成合力，共同推进。队伍保障。施工企业的化建设需要具备化知识和施工管理知识的复合，要不断加强对化队伍的建设和锻炼；加强化团队的建设，提高对业务需求、技术方案、系统项目进度、系统质量、解决方案等综合把控能力；培养业务部门的化。资源整合。要广泛选择市面上成熟的硬件和通用的技术，集各方有绝对的，促进能力。化的快速发展；在资源整合过，对的需求和技术路线要有明确的把控，确保对项目管理创新保障。通过引入成熟的工程管理理念，对

31、项目进行管理；采用各类辅助，在需求整理、进度管控、自动化测试、团队协同等方面进一步提高水平；对项目的质量进行客观评估，采用激励机制，提高团队各方的积极性。项目（作者：第四航务中心、党工部）268会刊内文3.indd 2682016/11/1213:37:09打造互联网浪潮下的传统业务管控新模式文/当前是互联网，施工企业如果不能主动拥抱互联网，必将落伍。借助的东风，从企业管理实际出发，将管理与互联网相融合，打造互联网浪潮下的工程管理业务新模式，使项目管理水平出现根本性的跃升。施工企业的业务是工程项目全过程管控，施工企业的化，工作也是工程项目的整个生命周期，进行化建设。工程项目管理，起源于市场，工

32、程项目的施工管理，计划管理、产值管理、形象进度管理、采购管理、物资管理、结算收款息化相结合，赋予传统业务模式一种新的管控全过程，。这个企业业务链条进行化建设，通过管理与信打造市场大数据引擎高度专业化、充分市场化的施工行业，给施工行业的市场的能力和行为带来了新的考验。传统客户维护、项队伍的持续性带来了非常大的考验。随着目跟踪、招投标的工作，需要耗费大量的人力资源，对“互联网+”的概念提出，政务、商务，各行各业都与互联网进行了或深或浅的融合，当今激烈的市场竞争，也越来越是的竞争，谁掌握了的，谁就能够在市场上占领先机。通过大数据管理，提升市场，掌握、跟踪客户的市场动态。根据已有项目客户、潜在项目客户

33、、客户投资类型等多个因素，划分客户级别，定期跟踪，对整个市场环境的客户类型进行综合分析，全公司整体一盘棋，调整市场行为资源投入的力度和策略，做最有利的资源投放。通过市场投标过的大数据分析，特别是对开标结果数据进行归集整理和分析，提升竞争对手分析能力。投标过的不仅仅是客户，时候是要和市场上的竞争对手进行竞争。通过收集到的市场、，结合充分分析竞争对手的公司资源状况、出价策略、投标偏好，以及企业在过往投标中，中标、弃标、失标的情况，确定每一个项目的投标策略，在打败竞争对手的同时，取得更利润空间，使企业的利润，能够在投标阶段都得到保证。同时，在每一次项目投标结束后，对投标结果进行分析，反馈到系统中，系

34、统的分析模型，形成一个不断完善的正向反馈。通过企业业绩、船机、证照的综合管理，提升投标过的企业竞争能力。企业是多个管理层级的，各种业绩资料、类船级、证照也是分布在企业的各子、分公司中。将这些进行整理，归集到统一的平台上，在投标过，化零为整，优势整合以上，提升企业整体竞争力。通过市场中采购价格的大数据分析，提高投标策划的准确性。市场的物资价格、专业服务价格是随着地域、市场、因素而波动的，有时候，同样的物资，在国内和国外往往巨大的价格差距。通过历史数据的积累，对项目建设过的物资情况、专业服务情况，以及预估的所需要的价格进行分析，对主材成本和分包成本进行，准确估算项目成本。通过对下游链条的整体把控，

35、做到科学的项目策划，为项目投标提供的保障。总的来说，通过大数据工具，准确、有效地分析市场情况、企业情况、竞争对手情况、下游企业情况，以及将来市场发展的趋势，有效地将企业资源调动起来，做到有的放矢，使大数据分析成为企业市场的市场竞争力，灵活应对市场的动态变化。中的引擎，提升企业打造企业资源管理的“大P6”P6是著名的计划管理，集资源、质量、人力资源、风险、采购等于一体。对于业务多样、管理层级多的大型企业来说，它一定的局限性：不能体现企业管理的流程，也不能自动过程管理数据。但它为企业化建设提供了思路。269会刊内文3.indd 2692016/11/12 13:37:09专题案例可以从两个方面着手

36、打造企业的“大P6”体系，一是横向建立各功能模块，从项目管理的业务出发，逐步建立形象进度、产值、分包商、分包支付系统、物资，结合物资/服务采购系统、收发存系统，加上人力资源，初步形成P6管理的基本功能模块；二是纵向通过顶层设计建立三级联动的管理体系，通过上下级管理协同，将流程贯穿于项目部、子公司、总部三个管理层级中，形成基于化的完整管理体系。按传统管理方式，业务扩大后，需求的管理资源会，管理的难度、风险也更大。化的优点在于，可以根据管理的需求随时定制。以管控更复杂的分析和决策性事务，减少了管理资源，降低了管理成本；经系统处理过的各项指标，便于管理者作出决策，缩短了管理链上的处理时间。 “大P6

37、”体系，促进企业的管理和决策更加高效和科学。传统的管理模式，各业务管理上往往是离散的，各部门办事流程和效率是不均衡的，造成了管理没有重点，办事进程不透明，权责不明确，流程有快有慢等问题，严重浪费了企业的资源，影响企业效益。通过“大P6”体系建设，一方面，进度计划的编制和管理是项目各项活动的中心任务，船机的配备、资金的使用、的调配，都进度计划展开，实现整体资源的综合调配。另一方面，通过提取系统数据进行集成建模计算，实时反映项目的实施进度、运营质量、成本等，公司各管理层级能实现各项目的过程监控、资金及船机调配，对项目部的绩效考核、提供决策数据等功能，在技术上实现项目管理的扁平化，使总部管理能实时、

38、精准、高效、低成本，实现成本管控和科学决策。打造互联网浪潮下的项目管理施工企业的每一个项目都独一无二的，管理的粗放性给化带来了很大的难题，但在当今互联网浪潮下，给予了施工企业化实现大发展的一个机遇。与工厂流水线不同，施工企业的标准化程度比较低，项目能否，很大程度依赖于项目班子，甚至是项目经理的个人能力。通过利用互联网新技术，优化人机交互，打造互联网浪潮下的项目管理，从以下几方面提高项目管理效率，使项目管理水平不在依赖于某些人，使项目的管控出现根本性的跃升。共享能有效避免孤岛的出现。随着公司营业规模的扩大以及分工的细化，前方与后方、部门与部门、上级与下级之间的交互的成本越来越高、难度越来越大，不

39、可避免的出现不畅的问题，而充分共享是互联网与生俱来的属性，可以最大程度的保障各种项目在公司内部的共享，避免因交换不充分而导致的管理失当或低效。管理流程的透明极大提高执行效率，促进管理规范化，同时也为管理者对项目全过程进行及时、动态提供了有效工具。在项目管理化体系中，项目的每一步流程，每一项操作都完整的在数据库中，使得每一个管理环节都变得透明、可观测、可交互、可追溯，即便是面向全球化的市场，项目管理的动态、及时、精准都成为可能。管理流程的环环相扣，提升了各管理层对项目、对整个业务的管控力度。每个人的业务操作，都是流的某一环节，通过流程一环扣一环，促进业务操作的相互监督和相互验证，提高了整体的管控

40、力度。同时，业务在流时，可以根据实际管理需要，对流程进行调整，进而推动了管理过程的不断优化。流转系统可以对各类数据进行快速归集、统计、运算，并输出我们所需的成果，能最大程度将管理从繁杂的数据处理事务中出来，避免因人为误差导致的错误，使管理有的精力投入到管理事务上。同时化系统可根据不同的需求，对项目的各项数据的异常情况定制相应的预警条件，发出警示，管理者及时介入，将问题解决在萌芽状态。通过企业知识库的建设，形成工程资料、施工经验的不断积累，无论是管理者，还是施工，都能够从企业不断积累的知识库中去获取知识。经验不再是某些人脑中的东西，而是形成为企业共享的东西，一方面降低了的培训成本，更重要的是，通

41、过知识的积累和不断的应用，提升了项目管理的标准化程度。同时，随着时化工作的推进，化系统将积聚越来越多的，系统可以对这些进行汇总、分析，并提炼出各项指标的变化趋势等有价值的数据，为企业的目标管理、战略决策提供参考。施工企业的“互联网+”过程还是一个任重道远的历程，尊重企业管理实际情况，先利用各种，在实现管理业务替代的同时，逐步去影响和改变粗放的管理模式，优化流程，提高标准化程度和精细化程度，打造互联网浪潮下的业务新模式。（作者：第四航务工程管理部、国内市场部）270会刊内文3.indd 2702016/11/1213:37:09以应用架构的可持续保障企业化的持续发展文/施工企业如何实施好化，一直

42、是行业内的一个难题。通过合理设计系统整体应用架构，应对需求的变化的顺利实施和持续发展。化，以架构的可持续性，实现管理模式到“互联网+”的，保障施工企业由于施工对象的单件性、分散性等天然特点，以及行业内一直普遍的粗犷式管理模式，化在施工行业内普遍实施难，持续更难的困境。特别在后特级资质，不少行业内的企业都反思自身的化历程。在经历过大干快上的化建设后，为什么没有彻底企业内部的化水，但更而很多与管理现实不适应的系统需次，是缺少了对一个企业整体应用架要推倒重来。在这里有需求没有搞清楚，就开始购买、实施系统的构的思考。应用架构是一个企业化的“龙骨”，只有稳健的龙骨，才能够支撑和链接企业的各业务化的开展，

43、才能够支撑企业化这艘大船的顺利启航和远行。应用架构的定位系统的架构，分三个层次：业务架构、应用架构、技术架构，业务架构是战略发展需要的体现，反映企业管理的实际情况，属于宏观层面；应用架构是对企业实际业务形态的体现，反映企业某业务领域专业的管理工作，它用于承上，一方面保证业务架构的实际落地，另一方面，影响技术架构的选型和实现方式；技术架构是系统对应用架构的具体实现，反映整体系统的灵活性、扩展性、整合性，属于系统的微观层面。从宏观层面上看，一个企业的发展战略是相对的，所以这个企业的业务架构是相对的；从微观层面上看，系统的技术架构，是对于系统的实现逻辑和技术，它通常受同的开发技术，以及应用架构的设计

44、影响，不同的，更注重的是应用架构。应用架构设计，通常会决定所采取的实现技术。在企业化的实施过应用，在企业内通常表现为一个，是系统中可划分的最小单元，通常以是否可以部署为标志。它明确划分了应用与应用之间的边界，也就是通常所说的系统边界。在早期，单机应用的阶段，不同的应用之间几乎都是没有关联的，并没有什么应用架构。随着企业化的发展，从工具阶段向管理阶段发展时，在一个系统里面已经无法容纳所需要的所有功能，这就涉及到将大的需求，切分到不同相互协同的应用里面去，并逐渐形成了动态用架构。的企业内部应用组织形式，体现为这个企业中的系统应应用架构主要体现在应用粒度大小以及划分形式。在现代企业的柔性应用架构中，

45、通过将一个大的业务，划分成为不同大小的、合理的应用，实现整个系统架构的柔性，一方面，将大化小，降低技术架构的实现难度，另一方面，降低了业务的复杂度，使整个系统更加有序，化更好地落地。应用架构的本质是通过系统拆分，平衡业务和技术271会刊内文3.indd 2712016/11/12 13:37:09专题案例复杂性，保证系统的可持续。应用架构的松耦合提高回顾不少推倒重来的化可持续能力化实施案例，这些失败的案例中，几乎都上了完整的一套系统。而致命的是，这一套号称囊括了所有功能的系统，就是一个应用。由于是一个单一的应用，它的部署模式、系统升级能力，都严重遏制了系统的生命力。单一应用的部署模式，基本上都

46、无法做到分布式部署，当用户多、使用的功能多的时候，服务器硬件的性能就严重影响应用的可用性，直观的感受就是系统响应速度很慢。同时，大而全的有个弊端，就是当某一块功能不能满足用户的需求，需要对这能升级的时候，单一化的应用往往为力。这时，用户往往需要重新购买或者开发一套系统，以取代原有的功能，在原有弃用的功能继续浪费硬件资源的同时，也带来了后续的一系列系统整合问题。合理的应用架构设计，将紧耦合的一套完整系统，根据企业业务的特性和管理现状，逐步分解成各松耦合的多个应用，会提适应需求变化的灵活性，从而提高整个企业化的可持续能力。施工企业处于激烈的市场竞争环境当中，整个行业的化水平还在初级阶段，尚有很多业

47、务没有实现标准化和化，在这种没有很多化系统作为参考的情况下，一定有很多实际的管理情况会在系统设计的阶段没有得到充分的考虑。所以不可能一开始就设计出一套完整的系统，满足企业管理中的所有需求。单从理论出发，设计一套理想化的系统，必然带来系统和实际管理的“两张皮”问题，严重影响企业的化进程，甚至推倒重来。施工企业搞化不可能强制管理去适应化，而是应当用化去反映管理现状，逐步用化实现业务替代，将线下的业务流程搬到线上来处理，继而通过化流程优化，来逐步提高管理及化的水平。相反，通过设计良应用架构，在整个企业的业务架构下，将功能需求进行划分，化解了开发大型系统的复杂性。各的应用支撑独自的一块业务，当某一业务

48、的需求调整时，只需要对这一应用进行迭代升级，并不影响其它应用的正常使用，将系统升级的影响降到最低。当某一业务做大时，承载该业务的应用，可以根据业务量等因素划分成更细粒度的应用，只要保证新增加的应用对外接口与原有应用一致，就能够无缝接入到原有的应用架构中。同理，当某一业务不需要的时候，也可以动态地将这个应用从当前应用架构中剥离，也对整个系统及其它应用造成影响。应用架构的松耦合设计，关键在于识别业务架构中的各应用边界。可以通过纵向、横向两个维度来划分应用。纵向维度的主要划分依据是组织机构以及工作量。组织机构中的，基本是某一类业务的承担者，这些业务部门天然地就将整个企业的业务进行了纵向划分。通过归纳

49、各业务部门的工作内容，形成设计应用架构的基础。比如说，采购部门，主要负责物资、分包等采购，可以设计采购系统来支撑该业务；工门，主要负责项目执行过程的监管，可以设计一个项目来支撑该业务。然后，在组织机构划分的基础上，考虑工作量以及工作复杂度的因素，从复杂程度来进一步对系统中的应用进行划分。比如，采购系统涉及到物资采购、分包采购，如果现实情况中，这两种采购类型的采购量很大，而且负责这两种采购有专门的岗位，可以采购这个应用分拆成物资采购、分包采购两个应用。再比如说，工程管理部的项目等，那么，根据这些业务内容，宜涉及的内容非常多，比如产值、进度、安全管理、质量管理、竣工、催收等应用进行划分，以保证各应用更好落地，保证业务能够得到化的充分支持，而这一业务的化能够真实反映管理的实际情况。横向维度，用于识别跨部门协同的应用。有一些业务，并不是以某一个部门完成所有的流程环节，而是不同的部门，都在同一条业务链接上进行协同。这些业务在企业中并不多，但往往更重要。比如说支付流程。整个分包支付流程经历过工、安全部、质量部、合约部、审计部、财务部等的处理，宜设计成一个系统，来支撑该业务流程。应用架构的再分层提升化整合能力松耦合的各应用，实现了相互的，使企业化体系能更好落地。在