[管理学]《生产与作业管理》教材资料摘录

1、.前言（第4页）运营管理课程的结构和体系：第一篇 导论P/OM 简介（第一章）生产率、全球运作战略及竞争（第二章）章）第二篇 识别顾客需求全面质量管理（第三章）统计质量控制（第四章）预测（第五章）第三篇 为满足顾客需求而作的战略决策产品（第六章）流程（第七章）技术（第八章）选址（第九章）布局（第十章）人力资源管理（第十一章）采购与准时制（第十二章）第四篇 为满足顾客需求而作的战术决策库存管理（第十三、十四章）排程中期（总体）（第十五章）短期（第十六章）项目（第十七章）维护与可靠性（第十八章）第一章 第6页范例1Landrum 技术公司是一家小企业。为了能买得起新一代生产设备，它必须提高盈利能力

2、，否则，将无法从银行得到贷款以购买新设备。而如果无法添置新设备，该公司因旧设备所限，将无法保持其商业地位，无法向雇员提供工作，或向顾客提供商品与服务。下面的数据列出了一个简要的收入状况和该公司的三种战略选择。第一种战略选择是营销方案，使用这种方法可以使销售量增加50%，这样，公司利润将增加71%。然而，增加50%的销售量几乎是不可能的。第二种是财务方案，可以通过良好的财务管理使财务费用削减一半。但即使这种方案能够成功实施，利润也仅增加21%，这种改善是不够的。第三种为P/OM方案，该方案通过管理使制造成本下降20%，而利润竟增加了114%！在本例这种条件下，银行是愿意向该公司增加贷款的。提高收

3、入的各种方案 营销方案 财务方案 生产方案 当前状况 增加销售收入50% 削减财务支出50% 降低制造成本20%销售 $100,000 $150,000 $100,000 $100,000商品成本 -80,000 -120,000 -80,000 -64,000毛利 20,000 30,000 20,000 36,000财务费用 -6,000 -6,000 -3,000 -6,000收入 14,000 24,000 17,000 30,000增加销售额50%使利润增加10,000,即71.4%(10,000/14,000)。削减财务费用50%,使利润增加3,000,即21.4%。削减生产成本2

4、0%。使利润增加16,000,即114.2%(16,000/14,000)。扣除固定成本(包括财务费用)后的收益。第一章 第7页表1.1表1.1 不同组织在生产与作业管理功能上花费的消费收入的百分比 肉 类 家 具 餐饮业 重型设备 包括工业 制造业 制造业生产/作业材料 79% 40% 38% 42%直接劳动 8% 15% 20% 12%附加费用、监督及供应 3% 22% 16% 23% 90% 77% 74% 77%销售、财务、总务与管理费用 9% 15% 22% 20%利息、非经常项目、税收及利润 1% 8% 4% 3%注：所有标准类已被合并，故所有数字均为近似值。第一章 第11页 图1

5、.5生产率提高后 成本被削减 工资增加了每人每小时生产出的部件 每个齿轮成本 工人平均年薪资料来源：Whirlpool Corp.; American Productivity and Quality Centers, as reported in the Wall Street Journal (May 4,1992) : A1-A4 图1.5 生产率提高的影响是什么？当生产率上升时，成本可能下降，工资反而上涨，这些进步也曾发生在惠而浦的密执安州的本顿港工厂。第一章第12页 图1.6 （a）劳动生产率增长 19721982 （b）差距缩小了，但美国继续领先，实际GDP以美国水平的百分比表示，

6、采用平均购买力计算。 资料来源：（a）选自The Economist (February 13,1993): 67; (b) Bureau of Labor Statistics ,based on OECD price calculation, as reported in Forbes () September 14,1992):43.图1.6 美国、日本、德国的生产率比较第一章 13页 图1.7 图1.7 资本、劳动和管理对美国生产率增长的贡献第二章 第22页 图2.1 转化过程 生产职能将投入转化为产出工序 行业邮寄 银行业 化学处理 炼油业烹饪 餐饮业耕作、饲养 农牧业调度安排 民航

7、业治疗、护理 医院 装配 汽车制造 投入 产出 支票、存款 付讫支票 石油 汽油、尼龙农产品、肉类 汉堡包成品土地、奶牛 小麦、奶油飞机、飞行员 机组、食物、座位医生、医疗设备 健康引擎、轮胎 小货车 客户与顾客 反馈图2.1 生产系统将投入转化为产出第二章 第 29页 图2.5 引入期成长期成熟期衰退期企业战略/关键问题增加市场份额的最佳时机研究与开发工程是关键 CD-ROM根据实践调整价格和质量形象市场营销是关键 传真机增强口碑 蜂窝电话彩色复印机很少有时间去提高市场份额或改变形象、价格或质量 三寸软盘 彩色显示器 成本的竞争力是关键 以新的促销和分销手段保持市场地位成本控制是关键 五寸软

8、盘 生产作业管理/关键问题产品设计和开发是关键环节产品和工艺设计频繁更改生产能力过剩生产周期短需要技术熟练劳动者生产成本高产品型号较少高度重视质量迅速消除设计缺陷预测是关键环节产品和工艺稳定可靠产品的改进和多样化很具有竞争力提高生产能力向产品导向转变加强分销环节实施标准化产品快速更动减少，每年一次的型号小改进生产能力达到最优提高制造工艺的稳定性无需技术熟练劳动者生产周期长注意产品改进和削减成本对设计上的折衷方案之必要性进行重新审查很少进行产品细分成本降至最低行业生产能力过剩精简产品系列，停止生产盈利少的产品缩减生产能力第二章第33页表2.3表2.3 在P/OM的战略和战术领域，世界级的企业具有

9、什么样的特点？在下面这些例子里，你可以看到世界级企业是如何处理某些重要P/OM问题的质量战略通过向员工授权，改善系统运作，以质量赢得订单，削减成本。产品战略只生产一种或少数几种产品；不断开发新产品；把产品战略与市场份额和产品生命周期联系起来考虑。人力资源战略培训员工以完成各种工作；提倡相互信任与尊重，维持高昂的士气；通过有效的招聘、选拔、培训和留用措施，建立出色的员工队伍。流程战略确立统一的、高效的设备和工序；为适应竞争需要，尽量降低单位销售额所需的资本投入。排程策略有效地进行调度，以提高资源利用率；履行交货承诺以赢得订货；以有效的调度改善设备的设备的使用状况；建立稳定的生产日程表。选址战略寻

10、找有利于降低成本、增加收入、加强服务、加快市场渗透的地点；在国际范围内寻找机会。库存策略使库存投资最小化；使用准时生产制技术控制存货、保持质量水准。布局战略采用工作小组和柔性生产设施；为提高效率，将物料移动实行流水线化。采购战略评估并发展供应商，并将其纳入生产体系之中。维护策略进行有效的预防性维护，减少产量和质量的波动。训练雇员进行设备检查并减少预防性维护。第十二章 259页 表12.2 表12.2 各行业中收入花在购买上的比例行业 购买占销售额的比例行业 购买占销售额的比例所有工业企业 54食品和相关产品 63烟草产品 27服装和其他纺织产品 49木材和木产品 60家具和室内设备 48纸张和

11、相关产品 54印刷和出版 35化学及相关产品 48石油和煤产品 83石头、粘土和玻璃产品 46机械（除电器外） 48电气和电子设备 45运输设备 60资料来源：Derived from U.S. Bureau of the Census, Annual Survey of Manufactures. 第十二章 261页 图12.1纵向一体化 纵向一体化例子生产原料（供应商） 铁矿石 硅 农场 后向一体化 钢| l当前生产 汽车 集成电路 磨面 | 前向一体化 分销系统 电路板 最终产品（顾客） 经销商 计算机 烘制食品 手表 计算器图12.1 纵向一体化可分为前向和后向第十二章 263页 表1

12、2.4供应商 建议 举例 每年节余Rockwell 将客车门锁装在 道奇卡车 $280,000 道奇1991卡车上 Rockwell 简化手动车窗调节系统的设 各种车型 $300,000 计并节约大量材料3M 改变木粒板的制作过程，这样 拖车 $1,500,000 三种部件能在一个模具里生产 探险车Trico 改变刮雨器的制作过程，以减少 各种车型 $140,000 组装和运输时所用的塑料护板Leslie 外部灯光的改进 各种车型 $1,500,000Metal Arts 第十二章259页 表12.2供应商评级报告 J.M.HUBER 公司公司 总评级公司优秀良好尚可差产品优秀良好尚好差（4）

13、（3）（2）（1）（4）（3）（2）（1）规模/生产能力4质量4资金能力3价格3经营利润3包装4制造范围4一致性3研究设备2保证4技术服务3总计 18126地理位置41.25*总分=22.50管理3销售人员1、知识水平劳动关系3贸易关系3他的公司3总计32 12182他的产品40.63*总分=20.16我们的行业3服务及时送货4我们的公司32、销售要求到达的情况3合理放置4遵从指导3指定3废品数量4计划和准备3处理问题3生产替代性4技术支持23、销售服务紧急援助3获取信息3提供最新种类等1及时提供行情4遵守订货3及时提供价格变化4及时运输3处理问题3总计32121221总计 4316270.6

14、9*总分=18.630.48*总分=20.64 资料来源：Stuart F.Heinriz,Paul V. Farrell, Larry Giunipero, and Michael Kolchin, Purchasing : Principles and Applications, 8th ed.(Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall,1992 ) , p. 180. 图12.2 J.M.Huber 公司的供应商等级表格（评价等级是根据其重要性来分类的，例如“产品”类的权数为1.25，“服务”类的权数为0.69。个体因素，例如，质量、运输等为降序排列的值，从

15、“优秀”为4分到“差”的1分。每类的总分再将那类的权数乘上去）第十二章 265 页实例专栏POM实例专栏 企业迫使供应商降价 美国企业号召不断提高质量，这给数以万计的供应商增加了许多压力。这些压力使供应商不断降低成本以迎接全球化竞争。国内的公司将与他们合作的供应商减少了90%。他们为了在竞争中生存不得不要求更高的服务水平和产品质量。他们愿意为这样的理论付出额外费用：从长远来看，开始就选择正确的东西是便宜的。 “供应商和顾客之间的关系发生了革命性的变化”，质量专家朱兰如是说。 摩托罗拉资深副总裁理查德布托谈到，在这场变革中许多供应商最后“消失”了。他接着谈到在当前所面临的世界性竞争的氛围中，没有

16、人会“只接受甜蜜的诺言，你必须拿出结果。”在过去几年中，摩托罗拉已与10，000家供应商中的70%终止了关系，这一趋势还在继续。 供应商数目 现在 过去* 变化百分比施乐 500 5,000 -90摩托罗拉 3,000 10,000 -70通用汽车 5,500 10,000 -45福特汽车 1,000 1,800 -44得州仪器 14,000 22,000 -36 *削减计划开始以前的供应商数目资料来源:Wall Street Journal ( August 16, 1991) : B1;and Production & Inventory Management Journal (Third Quarter 1991 ) :22-25. 第268页 图 12.3：通过缩短采购、生产、分销和应收款的处理时间降低了成本。这说明“时间就