用友集团服务外包采购管理制度2015

1、用友集团服务外包采购管理制度签发人：王家亮签发时间：2015年05月25日时效：自发文之日起生效授权：全体员工第一章总则第101条目的为加强外包管理、控制采购风险、提高外包项目交付质量、降低外包采 购成本、规范外包采购管理流程，特制订集团服务外包采购管理制度。第102条范围a）适用于用友网络科技股份有限公司及其控股子公司，以及这些公司的分支 机构、集团职能部门及其直属中心（以下如无特别说明，简称“成员机 构”）。b）用友政务公司须按本制度制定适用于本公司的服务外包采购管理实施办 法，并报请集团采购管理部批准执行。c）畅捷通及其分公司、控股子公司，以及该等控股子公司的分支机构（以下 统称“畅捷通

2、”）应参照本制度制定适用于本公司的服务外包采购管理 实施办法，并报集团采购管理部备案。第103条服务外包预算控制各级财务管理部门须严格管理、有效控制本机构服务外包成本预算的执第二章服务外包采购管理模式及组织设置第201条分级集中的服务外包采购管理模式a）对于用友股份（专指用友网络科技股份有限公司经营本部）50万以下服务外包采购项目，全部集中到省级客户经营机构的服务外包采购岗执行 采购；外包金额50万元（含）以上服务外包采购项目全部集中到本公司 总部服务外包采购部门执行采购。b）对于用友优普30万以下服务外包采购项目，由各客户经营机构的服务外 包采购岗执行采购，外包金额30万元（含）以上服务外包

3、采购项目全部 集中到本公司总部服务外包采购部门执行采购c）用友医疗、用友厦门烟草、用友金融、用友汽车、用友新道、用友审计、 用友广信、用友能源等控股子公司的所有服务外包采购项目，均由其公 司总部的服务外包采购部门/岗位按本制度执行采购。第202条服务外包采购组织设置a）各子公司总部设立服务外包采购部门或专岗，编制归属子公司，所有费用由子公司承担；受集团采购管理部和本公司财务负责人双重领导，由各 子公司财务负责人提名外包采购负责人，并报集团采购总监批准，集团 采购管理部有40%*核权重，子公司财务负责人有30%*核权重，子公司（执行）总裁或其授权岗有30%*核权重；按照集团和本公司外包采购 相关

4、制度开展工作。b）用友股份和用友优普的（省级）客户经营机构可根据机构服务外包业务规 模不同，设立专职或兼职的服务外包采购岗，兼职人员兼职采购业务工 作比重由本级财务负责人与相关业务主管商定后，向上级采购部门报备； 编制归属所在客户经营机构，所有费用由所在客户经营机构承担；受公 司总部外包采购管理部门和本机构财务负责人双重领导，由各机构财务 经理提名外包采购岗，报总部外包采购负责人批准，并在集团采购管理 部备案，总部外包采购管理部门有 40%*核权重,本机构财务负责人有30核权重，本机构负责人或其授权岗有 30核权重；按照集团和本 公司外包采购相关制度开展工作。c）用友医疗、用友厦门烟草、用友金

5、融、用友汽车、用友新道、用友审计、 用友广信、用友能源等公司如设有客户经营机构，可根据服务外包业务 的规模大小和业务需求，由本公司总部采购部门向客户经营机构指派专 职服务外包采购岗。d）集团采购管理部直接向集团财务总监汇报工作。第203条职责分工实施、客开服务外包采购坚持采购管理与采购执行相分离的原则， 并按照外 包金额的大小实行分级集中管理。 外包采购的全部事项由采购需求部门、 采购执 行部门、采购监管部门分工协作共同完成。具体分工职责如下：组织或岗位主要职责集团采购管理部1、组织制订、修改、完善并监督执行集团服务外包采购管理制度；2、参与金牌伙伴实地抽查考察、审定；监管伙伴资 质，维护伙伴

6、信息库和不良行为诚信档案，依据 本制度第404条对违规供应商进行处罚；建立外 包顾问动态管理机制；3、组织用友股份和各控股子公司服务外包采购部门 / 岗位发展外部专家评委；对外部评委进行审核、 监督；维护外部评委信息库；4、履行监督职责：审批用友股份50万元（含）以上、 各控股子公司30万元（含）以上招标的项目；参 与50万元（含）以上大项目评标会议和商务谈判； 非常规采购项目的报备和审批；随机参与其他外 包项目的采购过程；针对明显标底金额偏高的情组织或岗位用友股份服务外 包采购部门用友优普服务外 包采购部门主要职责况，保留否决标底的权力；5、推进外包采购信息化，定期进行外包统计和分析， 开展

7、外包业务管控；6、定期组织用友股份、各控股子公司相关采购人员 审定指导价格更新方案。1、组织本公司50万元（含）以上项目招标（必要时 大额外包项目现场招标）、确定单价、参与商务 谈判；接受集团采购管理部的监督；2、审批省区招标项目和10万元（含）以上合同资料, 履行监督职责；3、针对明显标底金额偏高的情况，保留否决标底的 权力；4、定期对外包成本价格调查评估，提出更新指导价 格方案；5、参与对金牌、银牌伙伴公司的现场考察；6、发展外部专家评委，提交集团采购管理部审核；7、对伙伴的价格与投标行为进行评估，协同相关业 务管理部门对伙伴进行升降级管理；8、协助整体控制本公司外包采购成本。1、组织本公

8、司30万元（含）以上项目招标、确定单 价、参与商务谈判；接受集团采购管理部的监督；2、审批10万元（含）以上项目招标及合同资料，履 行监督职责；组织或岗位主要职责3、针对明显标底金额偏高的情况，保留否决标底的 权力；4、定期对外包成本价格调查评估，提出更新指导价 格方案；5、参与对金牌、银牌伙伴公司的现场考察；6、发展外部专家评委，提交集团采购管理部审核；7、规划和发展伙伴，对伙伴的价格与投标行为进行 评估，负责对伙伴进行升降级管理，受理并妥善 处理伙伴公司与机构间争议；8、协助整体控制本公司外包采购成本。用友股份A、B、 E、F类客户经营 机构和用友优普 客户经营机构的 服务外包采购专（兼）

9、岗1、组织本机构（含下属机构）10万元以下项目询价、 比价、竞价采购工作；2、组织本机构及其下属机构（针对用友股份）10（含）-50 （不含）万元和本机构（针对用友优普）10 （含）一30万元服务外包项目的招标工作，确定单价、参与商务谈判；接受上级采购管理部门的 监督；3、组织招标项目的需求或实施工作任务的答疑会议（供应商投标阶段）；4、推动本公司非常规采购项目审批并向集团采购管 理部申报；5、组织商务谈判、推进外包项目招标及合同签订的 相关工作；6、负责本机构（含下属机构）伙伴的规划、发展与 实地考察，及对伙伴的评估工作；配合上级采购组织或岗位主要职责管理部门对本地金、银牌伙伴实地的考察工作

10、； 妥善处理本机构与伙伴公司间争议；7、承担招标、合同资料审核职责，针对明显标底金 额偏高的情况，保留否决标底的权力；8、协助整体控制本机构（含下属机构）外包采购成 本。9、向总部推荐评委并维护内部评委库其他控股子公司1、组织本公司（含下属机构）10万元以下项目询价、服务外包采购部比价、竞价采购工作；门或岗位2、组织本公司10 （含）万元以上项目招标、参与商 务谈判；接受集团采购管理部的监督；3、组织招标项目的需求或实施工作任务的答疑会议 （供应商投标阶段）；4、推动本公司非常规采购项目审批并向集团采购管 理部申报；5、审批服务外包项目招标过程、合同、付款资料， 针对明显标底金额偏高的情况，保

11、留否决标底的 权力；6、定期对外包成本价格调查评估，提出更新指导价 格方案；7、发展外部专家评委，提交集团采购管理部审核， 维护内部评委库；8、规划和发展伙伴，对伙伴的价格与投标行为进行 评估，协同相关业务管理部门对伙伴进行升降级 管理，受理并妥善处理伙伴公司与本公司之间的组织或岗位主要职责争议；9、协助整体控制本公司外包米购成本。项目经理/项目总 监/ABU总经理（如 有）1、对项目的外包成本控制负责；2、根据项目需求提出项目外包需求；3、编制服务外包项目采购需求文档，并参与外包评 审；4、参与项目答疑会议及现场招标会议；5、根据需要参匕商务谈判；6、外包项目交付现场和成果管理执行用友各子公

12、司 项目管理相关制度和标准，与客户共同对外包项 目验收；7、根据外包合同及阶段里程碑达成情况提出外包付 款申请；8、项目结束提交外包项目及伙伴的评价资料。各级PM或相关岗位（八PMQ1、核定项目预算的编制和变更管理；2、外包项目交付过程质量监控；成果检查复核3、组织相关业务人员进行外包项目工作量评估，审 定服务外包项目标底各级财务部门1、审定外包成本是否在项目预算范围内，是否影响 项目预算利润率达成；2、依据外包合同执行情况审核后付款。各级机构服务主1、核定本机构项目经理提出的外包需求；组织或岗位主要职责管/省区利润中心 负责人2、充分协调本机构服务资源（省区内可跨机构协调）， 确定是否需要外

13、包；3、负责本机构（含下属机构）外包项目工作量的评 定；4、参与50 （含）万元以上项目的现场招标会议5、根据相关流程制度规定，参与本机构服务外包相 关业务的审核，可覆盖下级机构的审核工作各级经营机构总经理1、审批项目组提出的外包需求，决定是否外包;2、审核确认外包项目招标结果；如对招标结果 有异议，可书面提出理由否决招标结果，发起重新招 标；3、代表机构签署外包合同;4、审批外包合同及付款。用友股份或控股1、根据相关流程制度规定，审批规定额度以上的服子公司（执行）总务外包合同和付款；裁2、对非常规采购项目采购方式、采购金额等进行特 批处理。集团CFO集团CEO 1、根据相关流程制度规定，审批

14、规定额度以上的服 务外包合同和付款、及非常规采购业务。集团法务部1、对服务外包采购合同出具法务审批意见（服务外包采购原则上使用集团统一的最新的标准合同版 本）。集团审计监察部1、对服务外包过程进行监督、审计（包括对重大项组织或岗位主要职责目的专项审计）。第204条采购管理人员轮岗制度各级采购相关岗位工作人员依据集团内控制度要求，实行轮岗制。第205条组织绩效考核相关绩效考核参照财务垂直管理制度相关内容执行。第三章服务外包采购业务关键流程第301条外包采购启动原则a）原则上各成员机构与客户签订的销售合同生效后才可外包采购。b）用友广信、用友厦门烟草、用友中央大客户事业部等特殊行业项目经所在 子公

15、司（执行）总裁批准为外包预投入项目，向集团采购管理部报备， 同时抄报所在子公司财务部门，并获得无异议通过后进行招投标预采购 的除外；预投入外包采购项目遵循机构与伙伴共担风险的原则：用友与 客户签约后才可与中标伙伴签约，用友未成功与客户签约的，对伙伴的 投入不予结算。并在与伙伴签订的协议（如签订）中按此原则予以明确c第302条招标采购c）外包金额10万元（含）以上项目须在招标采购系统中进行招标采购；d）服务外包招标采购管理办法，详见附则一服务外包采购招标管理办法第303条竞价采购a）外包金额10万元以下项目须在招标采购系统中进行询价、比价、评审后 确定供应商。b）服务外包竞价采购管理办法，详见附

16、则一服务外包采购招标管理办法。第304条单一来源谈判采购针对以下业务情形各公司及下属客户经营机构允许采用单一采购来源：a）服务外包采购金额5万元以下，股份及各子公司可酌情降低金额上限；b）针对同一个项目及应用领域不同交付期次，续签服务外包合同；c）客户指定供应商；d）用友集团控股成员企业间服务外包；e）服务外包单一来源谈判采购管理办法，详见附则一服务外包采购招标管 理办法。第305条采购流程图机丁颖行1；心方:5卜 一徘、It种.停A1机蚓.群网百署酬押.充供应商是皿是砂牌|布祐市也/升黑河K*国汕毒品：已至来时畲同出口让各甲批包 电叁仁 阳麓dAMkf-n! 机胴军中 军传应奇楂机ZiFf

17、牺士博:次刊tHI纠If； 芷中肯俱尼窿 干必S1界f再，“，餐多 硬耳，中标甫扰 里也冗。式耳父步叫前 金虫掴:一"海+烬/ .AW； EWW2FHWK 于金布黑M，«MJRUTr H售其洗为琳；叼用号汁包不 拥。构书具12养畜觉且电janeMi vumcw理，、*T5箕收喟R时苗耳匕党友利/博卡价W 忖敦，也忖*运竹鼓第306条人大结算模式的项目外包采购a）各子公司可根据业务管理需要自行确定是否允许人大结算外包采购模式， 并保证合同主体和内容的合法性；b）销售合同按实际人大结算金额的， 可采用人大结算外包采购模式，按实际 人大/人月进行结算；由我方项目经理主导的项目，如

18、存在部分岗位人员 不足或短期人员缺口，在人大工作量能够清晰计量的前提下，可采用人 天结算外包采购模式；c）原则上外包计费工作量和单价均不得超过销售主合同，如确需超过则须子 公司（执行）总裁特批，同时计费人大/人月单价不得高于2015年度 服务外包伙伴顾问人大指导价格规定的上限；d）各子公司及下属分公司可按年制订人大结算外包规划，依照规划多轮招标 或竞价排序选拔供应商，选拔淘汰率不低于 30%与入围供应商签订年 度外包人大价格框架协议，优先选用同等级低价人员，或同等价格的优 质人员；e）外包人员能力等级以用友顾问认证为准； 尚未建立认证体系的子公司以严 格的面试评估定级为准；在客户按人大结算的项

19、目中，其外包结算能力 等级不高于客户定级。f）参与人大结算外包的伙伴顾问，必须在用友方或客户方现场，由用友方或 客户方项目管理人员现场监督工作，执行严格的工作计划和日志管理， 按计划产出成果，成果须得到用友方项目经理和客户方的认可；g）项目经理应定期或不定期对外包人员进行考核评价，更换不合格人员或降级、降价使用；第307条外包供应商管理a）合作模式供应商（外包伙伴）合作模式分为：整包、分包和人大结算模式外包（用友 股份及各子公司视情况选用）三种合作方式。b）供应商规划部署必须严格按照规划部署有序发展供应商。1）应加强供应商规划，保障交付资源充足性，适当兼顾供应商业务量饱和度；2）加强供应商本地

20、化，鼓励有实力的供应商前往用友各机构所在地就近开设 分支，降低采购成本，提升响应效率；3）合理部署能力补充型供应商，快速发展新型业务供应商；4）积极发展有能力有规模的IT服务企业成为服务外包供应商。c）供应商准入标准（各子公司可在此标准基础上适当提高要求）评审项 目评审指标指标值指标定义公司资 质注册资金方30万供应商公司的注册资金人员规模方5人公司总体人员数量主营业务相关主要从事软件实施服务及开发业务，并具备 项目成功案例顾问人 数总顾问数>4通过用友顾问认证；或未参与认证，但有成 功项目经验且评估认可；只隶属于本伙伴公 司，不得以任何形式外挂或共用项目经理或 高级（及以 上）顾问&g

21、t;1通过用友项目经理或高级（及以上）顾问认 证；或未参与认证，但有成功项目经验且评 估认可d）供应商资质管理（各子公司可在此标准基础上适当提高要求）外包供应商级别分为：金牌级、银牌级、铜牌级。不同级别对供应商要求的标准如下（只针对正式供应商和准供应商， 一次性外包供应商（客户指定供应商 或第三方产品外包供应商）不考虑等级），在供应商签署用友外包服务伙伴承 诺书等相关合作协议后，由用友股份和各控股子公司总部统一授权， 作为合格 服务外包供应商，由集团采购管理部统一纳入供应商信息库维护和管理。各子公司对外包供应商资质每年应至少进行一次评审。供应商资质评审标准供应商 级别注册资 金（万 元）通过认

22、证的项目 经理、高级顾问 人数（单一业务线）通过咨询实施 或开发顾问认 证人数（单一业 务线）项目合作情况金牌>100>5>7单业务线近1年合作成供应商资质评审标准功5次（含）以上，累 计合作成功10次（含） 以上，积极参与投标银牌>50>3>5单业务线最近1年合作 成功3次（含）以上， 累计合彳成功5次（含） 以上，积极参与投标铜牌>30> 1>2单业务线最近1年合作 成功2次（含）以上， 积极参与投标尚未建立成熟的顾问认证体系的子公司，对共有产品线可直接采用其他子公 司的顾问认证结果；对自有产品线以严格面试评估定级作为顾问认证结果。多家

23、供应商之间存在关联关系，包括但不仅限于同一法定代表人、有参股或 控股关系、拥有共同股东或共同实际控制人等，应主动向用友集团采购管理部报 备。e）供应商与客户经营机构间争议处理外包供应商与客户经营机构间争议应本着“协商解决，逐级投诉”的原则处理。外包供应商及客户经营机构应本着互助合作的态度协商处理彼此的争议纠 纷；如果协商无效，均可提请对应子公司外包供应商管理部门进行争议协调处理， 各子公司应建立公正的争议处理和执行机制，妥善处理好与供应商之间的争议。如外包供应商对子公司的争议处理结果有异议， 可向集团采购管理部提出复 议请求，集团采购管理部将监督子公司进行争议处理复议， 集团采购管理部不受 理

24、越级投诉；如供应商对复议结果不认可，集团采购管理部将提请集团经管会进 行争议仲裁，仲裁结果将作为用友公司的最终处理意见。如集团经管会仲裁结果（见附件五：伙伴公司及客户经营机构争议处理单 -XX项目）认定子公司处理不当，将要求子公司按照仲裁结果执行，并将子公 司的行为视同第402条中违规行为第13款，按制度追究相关责任人的违规责任； 如仲裁结果认定外包供应商诉求不当，将该供应商的不当行为记录到不良行为 诚信档案中，限制合作甚至取消供应商资质。第308条供应商顾问资质管理a）供应商顾问须通过用友股份或各控股子公司业务管理部门组织的培训和 考试、评估，获得相应资质认证后方可准入。b）所有参与外包的供

25、应商顾问必须在用友产业链服务平台注册，并动态更新顾问信息和状态。c）部分子公司（不含用友股份和用友优普）在未建立成熟的顾问认证体系之 前，可严格按照顾问级别基础标准，对供应商顾问进行严格的集体面试 和评审，其结果视同顾问认证。要求面试和评审的专业人员不得低于2人，均应在评审意见中签字，并对评审结果负责；子公司采购部门负责 监督面试与评审，以评审意见中最低级别为该顾问的评审级别，并向集 团采购管理部报备评审结果。d）顾问级别基础标准（适用于未建立顾问认证体系的子公司）级 别最低学历专业工作 经验项目经验能力概述专家本科及以上学历，6 年以上专 业工作经 验；或大专 学历10年 以上专业工作经验主

26、导完成6个大、中型项 目经验或2个超大型项目 经验精通工作需要的各种技 能，往往能领导比较重要 的项目，并能担任导师高级本科及以 上学历，4 年以上专 业工作经 验；或大专 学历6年以 上专业工 作经验主导完成4个大、中型项 具有丰富的工作经验，能 目经验，或主导1个超人 独立开展工作、攻克难 型项目经验题，并能指导经验较少的员工开展工作中 级1年以上专 业工作经 验主导完成2-3个中、小型在某一领域具肩一代项目经验，或参与1-2个 长或具有f 经验，能独 大型项目经验立开展工作，但在公关难题、指导他人方面还启差 距初 级0-1年专业工作经验参与实施或开发完成1个可以进行某些具体业务项目经验操

27、作工作，需要上级较多指导注：超大型项目指销售合同金额500万；大型项目指销售合同金额100 万；中型项目指销售合同金额50万；小型项目指销售合同金额50万。第309条供应商顾问人大报价指导a）集团定期制订、发布外包供应商顾问人大价格指导文件，详见年度具体文 件20XX年度服务外包伙伴顾问人大指导价格。b）用友股份和控股子公司须严格按集团发布价格文件执行。第310条项目外包预算管理a）项目预算利润不得小于概算利润；b）实际累计外包金额不得大于外包预算金额;c）原则上整体外包项目其外包金额不超服务销售主合同（不含软件和SPS年同）的一定比例，集团建议定为65%该比例各子公司可参考自行制订， 具体项

28、目超过规定比例后须按各子公司的特批流程特批。第311条外包成果复用管理a）所有外包项目成果的知识产权、所有权等一切权益均归属用友单独所有 （销售合同另有约定除外），非用友方未经许可不得侵权使用；b）外包供应商在新外包项目中复用该成果， 须依据复用程度酌情降低对应的 外包金额；c）各成员公司开发或实施主管部门应建立外包成果收集、共享管理机制，以及配套的管理平台；d）用友各成员机构间可有偿共享外包成果，每单结算价原则上不得超过开发 成本的30%第四章服务外包采购行为规范与罚则第401条服务外包采购业务监督与检查a）各级采购管理部门负责下级机构服务外包采购活动的监督检查。监督检查的主要内容是：1）有

29、关集团及本公司采购相关制度的执行情况；2）服务外包采购项目的外包预算、采购程序；3）供应商和顾问的资质情况、用友外包服务伙伴承诺书的遵守情 况；4）采购档案的建立和采购文件保存情况；b）上级采购部门依据各项规定监督和指导下级机构采购部门的服务外包采购工作。c）上级采购管理部门应当加强对下级采购机构的考核。考核的主要内容包括:1）采购部门执行集团服务外包采购相关制度的情况，有无违法违纪行 为；2）采购方式和采购程序的执行情况；3）下级采购机构从业人员的职业素质、专业技能和廉洁自律情况；4）采购价格、成本控制情况；d）采购管理人员发现其他部门人员在采购活动中有违法行为的，应当及时予以制止，要求其改

30、正，拒不改正的，采购管理人员应当及时向上级采购 管理部门报告情况，由上级采购管理部门依照制度处理。e）集团采购管理部门与各子公司采购部门， 应当加强对外包评委的监督管理， 建立健全对评委的专业水平、职业道德的评估机制。f）采购管理部门应当加强对供应商管理工作的监督检查，包括外包项目评估、供应商年审、供应商对用友外包服务伙伴承诺书的签署和遵守情况、 顾问认证、服务外包采购活动中的诚信不良行为档案记录等。g）采购执行人员应当接受上级采购管理部门与其他有关的监督管理部门的 检查，如实反映情况，提供有关资料，不得拒绝、隐瞒。对与检查有关 的情况和资料，可以记录、录音、录像、照相和复制。h）依照法律、行

31、政法规、公司制度的规定履行与外包采购活动有关的监督管 理职责的其他部门，应当按照其职责分工，加强对外包采购活动的监督 管理，与采购管理部门相互配合、加强协作，及时通报有关情况。i）审计监察部门应当加强对外包采购活动的审计、监督、监察。履行与外包 采购活动有关的监督管理职责的部门、外包采购管理机构和相关当事人 有关采购的活动，应当接受审计监察部门监督。j）审计监察部门对与外包采购活动有关的监督管理职责的部门移送的案件， 应当及时依照相关制度处理。第402条服务外包采购相关人员禁止行为及违规处罚a）具体经办服务外包采购业务的过程中，必须严格遵守本制度的各项规定；b）违规行为定义：1） 一般违规：指

32、违规行为定级为一般，或给公司造成损失在0-2（不含） 万元之间，认定为一般违规行为，处以通报批评，并罚款 2000 元，同时通报审计监察部门；2）较重违规：指违规行为定级为较重，或给公司造成损失在2-10 （不含）万元之间，处以通报批评，并罚款 5000元，同时移交审计监 察部门处理3）严重违规：指违规行为定级为严重，或给公司造成10万元及以上损失，处以通报批评，并罚款20000元，同时移交审计监察部门处 理c）违规行为定级:序 号违规行为行为定级损失定级1涉及米购业务的用友员工直接、问接持有供应 商公司股份；严重一般违规： 损失金额 0-2 （不含） 万元；较重违规： 损失金额2-10（不含

33、） 万元；严重违规： 损失金额2匕供应商恶意串通（比如开标前泄露标底、评 委评分虚高等），服务外包采购过程中接受贿 赂或其他不止当利益；严重3不经规定系统审批即签约外包等；严重4虚构服务及开发外包业务内容，签订虚假服务 及开发外包合同；严重5与未获外包供应商资质的公司进行服务外包项严重目合作；10万元及以上6在外包采购业务中滥用职权、玩忽职守、徇私 舞弊，给公司造成严重损失；较重7未经上级或米购主管部门审批， 擅自违规外包， 事后编造虚假手续；较重8不按外包米购管理制度相应职责，越权干预或 确定供应商、定量、定价等行为；较重9利用外包合同混签其他非外包业务较重10应以邀请招标采购，却采用竞价或

34、单一谈判方 式采购；较重11将服务外包采购项目化整为零等逃避外包业务 审核和监管；12以不合理的条件对供应商实行差别待遇或歧视 待遇，导致采购结果有失公允并给公司造成经 济损失；13在服务外包项目完成后未按合同规定进行项目 验收或者无故拖延、拒绝项目验收，及无故拖 延付款等，导致供应商提出法律诉讼给公司造 成经济及声誉损失；14虚增服务及开发外包工作量、虚增服务及开发 外包单价的行为；15其他违背服务外包采购管理制度等相关制度规 定，侵害公司利益的行为。依据情况确 定d）违规行为处罚对象:1）直接责任人：指参与采购业务且行为上直接违规的个人或集体，通 常指行使项目经理、外包采购、PMOOf只权

35、的人；2）直接管理责任人：指对集体违规行为负有直接管理责任的人员，通 常指采购管理人员、实施和开发业务主管人员等3）间接管理责任人：指对集体违规行为负有间接管理责任的人员，通 常指机构负责人、机构财务负责人等。4）集体违规行为中的直接责任人共同承担 70剂金，直接管理责任人共 同承担20%3金，间接管理责任人共同承担10%3金；个人违规行 为直接责任人承担100%3金。e）违规行为处理：1）处罚执行原则：行为定级依据上述表格直接确定；损失金额调查核 定及后续进一步的处罚由集团审计监察部门确定；行为处罚与损 失处罚采取并行处罚的原则；依据项目按次处罚；2）集团采购管理部针对子公司违规行为依据定级进行处罚，子公司对 下属分公司违规行为依据定级进行处罚；3）审计监察部门针对违规项目介入审计调查，依据调查结果，追缴违 规所得和行政处理，并建议记入相关人事档案。对于情节特别严 重触犯法律的责任人，将依法移交司法机关处理。4）违规行为处理流程：采购管理部门发现违规行为，约谈违