第六章组织的基础

1、第六章 组织的基础 本章内容本章内容 第一节第一节 组织的任务与原则组织的任务与原则 第二节第二节 管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次 第三节第三节 直线与参谋直线与参谋 第四节第四节 集权、分权与授权集权、分权与授权 第五节第五节 正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织 第一节第一节 组织的任务与原则组织的任务与原则一、组织概念 组织（名词）为了实现共同的目标而形成的协调行动的有机整体。 组织（动词）通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标，而有效地协调工作的过程。 组织工作的任务组织设计与组织协调。 组织设计根据组织目标及工作的需要，确定各个部门及其成员的职

2、责范围，确定组织结构。 组织协调确定组织内各个部门及其成员之间的关系，使之坚持分工合作，发挥各自的功能，激励全体成员为实现组织目标而努力。二、组织设计 组织设计的3个步骤职务设计与分析；部门划分；组织结构的形成（横向与纵向）。 组织设计的成果提供组织结构图；编制职务说明书。 组织设计的依据战略需要；环境条件；技术和技术装备；组织规模与发展阶段。 组织设计的原则 目标至上原则 管理幅度原则 统一指挥原则 责权利相等原则 因事设职与因人设职相结合原则 第二节 管理幅度与管理层次 管理幅度管理者有效指挥和监督下属的数目。 管理层次组织中职位等级的数目。 两者关系在组织规模给定的条件下，成反比关系。

3、影响管理幅度的因素工作能力，工作条件，工作内容和性质,工作环境等。 扁平化和锥型组织结构 扁平化组织结构采用较少管理层次和较宽管理幅度的组织架构。优点 有利于缩短组织纵向距离，密切上下级关系；信息纵向流转快，失真可能性较小；管理费用低；管理者有较大的自主权、积极性和满意度；能改善决策速度和组织应变能力。缺点 有效监督有难度；若同级缺乏沟通，易形成小团体。 锥型组织结构采用较多管理层次和较窄管理幅度的组织架构。 优点 分工明确，管理严密；控制有力。 缺点 层次过多，信息传递易失真；不易调动下级的积极性；计划体系复杂；管理费用大；决策速度慢，组织应变能力弱。 采用扁平化组织结构的相关管理措施应进行

4、管理者职业化定位，鼓励管理者走职业化生涯的道路。 第三节第三节 直线与参谋直线与参谋 直线对组织目标的完成，直接作出贡献的人和部门，授予直线人员的是决策和行动的权力。（如车间主任）参谋帮助直线进行工作，向直线提供协助服务和咨询活动的人和部门，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。 （如人事部经理） 正确发挥参谋的作用明确直线与参谋各自职权范围和存在价值；授予参谋必要权力：如参谋权；事先咨询权；事先征得同意权；职能职权。直线人员应向参谋人员提供必要的信息。 第四节第四节 集权、分权与授权集权、分权与授权 集权决策权集中在上级，下级部门和机构只能依据上级的决定和指示行事。 分权上级将决策权分配给

5、下级部门和机构使其能够自主解决问题。 考察分权程度的指标（戴尔指标）：下级决策的幅度；下级决策的频度；下级决策的重要性；对下级决策的控制程度。 影响集权和分权的因素工作重要性；方针的统一性；经营规模；工作性质（流动，变化）；企业外部环境等。 授授 权权 授权管理者将其权力的一部分授予下属，使下属在一定的监督之下，拥有相当的行动自主权。 授权的意义1，严密组织结构，改善组织关系；2，减轻高层管理人员的负担；3，发挥下属专长，培养人才；4，提高下属积极性，增进效率。 授权三要素（职责、职权、责任） 授权的一般原则 责权对等；统一命令；等级链；责任不能委派。 第五节第五节 正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织 正式组织（正规的组织架构和部门）正式组织的活动以成本和效率为主要标准；维系正式组织，主要为理性和原则。 非正式组织（小团体、同乡会