用营销思维构建渠道培训体系

1、用营销思维构建渠道培训体系来源：采购销售助手科技企业渠道培训由 IBM 和惠普引入，联想、 Intel 、航嘉和 AMD等将渠道培训做得热 火朝天。得渠道者得天下，提升渠道竞争力的渠道培训无疑成为众多科技企业关注的焦点。 培训在实力雄厚的大企业倍受重视，以培训作为组织发展及变革人才培养的蓄水池和造血 库。但众多中小企业面临了设备、人力、财力及领导重视度的限制，培训推动相当困难。尤 其想在科技企业渠道成员中深入推行培训则难上加难， 但是我们为何不根据渠道成员的需求 和特性，用营销的思维构建渠道培训体系呢？移动营业厅变革对渠道培训的启示3G 时代的到来，掀开了移动通信渠道竞争的新局面。移动营业厅经

2、历了四代变革：第 一代，邮政柜台，营业员是上帝；第二代，服务厅，办理基础业务；第三代，服营厅，服务 与销售并重；第四代，体验厅，服务、销售、品牌及体验并重。第四代营业厅变革的内部驱 动因素则是 3G 业务的上市推广， 因为 3G 业务特性决定其发展必须依赖于手机终端、 业务体 验平台、掌握先进服务理念和销售技巧的营销员；营业厅变革的外部驱动因素则是星巴克、 麦当劳及苹果专卖店等注重顾客体验营销的渠道管理理念影响。 移动为了确保发挥第四代体 验厅的优势， 后台构建了强大的支撑体系， 包括： 营销策划、 运营管理和渠道培训等。 其中， 渠道培训成为影响体验厅成功变革的关键因素， 培训不局限于渠道成

3、员， 而且包含行业客户、 终端客户及合作伙伴。用营销思维构建渠道培训体系的方法 中小科技企业并没有能力或必要建立分公司或自有渠道， 大多采取代理商的渠道管理模 式。渠道培训则成为整合渠道资源，推动代理商“分公司化” ，提升渠道综合竞争能力的有 效手段。本文将探讨中小科技企业如何用营销的思维构建渠道培训体系的方法。一、多角度调研培训需求，细分目标学员 渠道培训体系构建之前需要非常清楚培训的目的和渠道资源。 以代理商渠道模式领先的 电源科技企业航嘉为例， 航嘉渠道由各区业务经理、 代理商和分销商组成。 为了更清楚了解 培训需求，需要对如下对象进行调研：销售中心及关键部门主管的要求：航嘉销售中心下设

4、品牌部、渠道部 （ 续致信网上一页 内容 ） 、产品部及商务部等，因此需要同市场推广、产品规划及渠道管理负责人沟通培训需 求，实际是各部门对渠道管理的具体要求和期望。各区域业务经理： 业务经理在日常工作中为代理商或分销商做培训， 最了解代理商及分 销商的现状及需求。 通过业务经理了解渠道培训的操作模式、 培训中面临的困难、 课程需求 及学员的特征等。代理商及分销商负责人： 负责人包括代理商及分销商的老板、 策划经理、产品经理、大 客户经理及渠道经理等。 通过调研了解他们希望渠道培训为渠道带来的利益及合适的培训操 作模式。代理商及分销商员工： 员工才是培训的主体对象， 员工的心态、 能力及知识直

5、接影响销 售及服务水平。通过对销售中心及关键部门主管的访谈、 研讨会， 业务经理访谈， 代理商及分销商的抽 样电话访谈、 重点区域走访及店铺内观察， 获得了全面而真实的培训需求。 根据学员的培训 需求对学员层次进行细分，定制培训课程内容，建立适合渠道需求的课程体系。二、讲师来至营销精英，选拔方式营销化渠道培训是为代理商和分销商提供定期、 持续的产品技术和销售管理培训支撑。 建立以 业务经理为主干和代理商队伍为辅助的培训队伍，针对代理商和分销商在成长及发展各阶 段，量身定制培训课程和培训解决方案。（一）讲师培训方式的灵活性讲师的培训可以多种途径进行： 利用业务经理回总部参加季度会议培训及能力评审

6、； 总 部人员在某区域集中业务经理及代理商等培训；总部通过网络培训平台，例如“红杉系统” 进行全国性的专题培训等。 渠道培训讲师大多是一线营销精英， 由于他们了解市场状况、 客 情关系、 学员特点和竞争对手动态， 是渠道培训体系成功实施的关键资源和力量， 可以采取 更灵活的方式培训。（二）讲师的选拔融入品牌宣传 渠道培训既然是提升渠道竞争能力的有效手段，那么通过对培训活动本身进行广告宣 传，不仅提升培训的价值，而且提升渠道乃至公司品牌的价值。这样的鲜活例子不胜枚举： AMD举办“渠道芯'英雄，精英培训大赛”的活动，从网络海选、全国五大赛区复赛及全 国总决赛，倍受媒体关注和纷纷报道， 项

7、目结束时， 几乎没有渠道成员不知晓。 另外还有“航 嘉学院第三届产品认证师培训”和“ 2009 华硕英特尔 IT 讲师培训计划”等。事实上， IT 科技企业的渠道培训讲师选拔及培训活动实施逐步营销化。三、课程体系量身定制，培训产品多元化（一）以新产品上市模式开发培训课程 联想集团在渠道培训策略方面采取“立项、开发、推广和评估”四个阶段，以新产品上 市模式管理培训课程。 我们在为渠道提供销售技巧、 职业素养、 渠道管理及市场推广等培训 时，可以借鉴这种模式，在运作方面采取两种策略：内部立项，渠道内征集培训课程：基于培训需求确定开发课程的具体名称及内容要求， 通过渠道成员以项目组竞赛形式， 组织培

8、训课程开发， 对获胜的项目组进行适当奖励， 然后 将选中的培训课程在渠道内部推广和评估。外部引进， 内化培训课程： 对于渠道急需而内部没有能力开发的课程， 可以通过外部引 进的形式进行内化。 其中， 可以通过专职培训讲师外部学习， 根据公司实情况把外部课程进 行二次开发， 然后在渠道内部推广； 另外可集中渠道培训讲师到外部机构接受培训， 然后各 自到区域内进行培训推广。两种形式利弊共存，要视公司资源及培训师能力而定。（二）产品知识培训，跨部门联合推进产品知识培训若过于偏重技术层面， 实际不利于渠道的销售。 此前， 移动运营商产品经 理直接将 SP或 CP提供的产品推广方案优化后作为培训教程，

9、结果教程中包含大量的技术术 语、财务指标、 推广方案及销售口径，培训师讲得津津有味， 而一线的销售与服务人员听得 云里雾里，培训后并不知道如何向顾客介绍，顾客也不明白对业务使用的好处。解决产品知识培训的有效方法则是跨部门合作， 技术部的产品经理对策划人员进行产品 知识培训，而策划人员理解关键技术指标的目的是为了更好地针对顾客需求及竞争对手产品 优势，提炼产品卖点和拟定推广策略。 业务经理或培训师使用经过策划人员转化后的产品培 训教程， 融入渠道的实际情况或经营案例进行培训。 通过这种形式， 产品知识培训将更有效 地转化为渠道销售及服务能力。（三）经营案例库创建，小故事大智慧若认为拥有三尺的讲台

10、、 现代化教学的设备和口若悬河的讲师才叫培训， 那实际是对培 训的表面理解。韩愈曰“师者，所以传道受业解惑也。 ”其实，培训实质上通过传递思想、 知识和技术， 以提升学员的素养和能力。 公司内部可以倡导创建经营案例库， 以整合渠道成 员的经营智慧。 案例内容可以大到企业并购， 小至一次处理顾客投诉的经历。 有了这些鲜活 的案例，大家可以互动讨论，激发集体的智慧。案例创建形式多样：专人收集案例、经营论 坛、邮件讨论、 QQ群讨论、研讨会（四）营销活动视频化，丰富培训内容 负责渠道培训的人员常感觉培训资料有限， 不像大企业培训中心设有专业的团队负责培 训教程设计和开发。 实际上，我们可以充分利用企

11、业的各种促销活动、 新产品上市宣传、媒 体专访、 产品对比试验、 媒体评测、 经销商访谈、 内部培训和工作总结报告会等， 拍摄视频。 通过视频甄选和整理，制作网络视频教程或刻录成光盘，针对性编写文本教程或组织研讨。 通过营销活动视频化操作，培训教程将更加丰富和实用。采购销售助手软件为采购员、销售员免费提供采购管理、采购流程、 合同范本、销售管理、销售技巧、营销策划等实用资料； 采购销售助 手 工具让采购员销售员工作效率提升 30%,致力于打造为采购员、销 售员提供免费采购培训班、 免费销售培训班、 采购销售论坛交流平台 .四、多渠道推动培训产品“销售”及实施（一）以小博大，联盟巡展培训新突破

12、巡展在各大行业非常火爆，中国 MBA名校巡展、汽车巡展、写字楼巡展、新浪企业服务 巡展和佳能 EOS巡展等。而联盟巡展培训则在科技领域做得更加深入，航嘉从2004 年开始简单搭台产品展示和小型知识讲座，到如今联盟 Intel 的全国巡展培训交流会，形式多样。联盟巡展培训实现“以小博大” ，主办方策划整个巡展活动，邀请承办的代理商和协办 厂商参加。 通过统一活动预算和费用分摊， 达到四两拨千斤的效果。 联盟巡展实现两大功能： 其一， 联盟可以提升彼此的品牌知名度， 尤其是弱势品牌借势强势品牌推广， 提升在渠道的 知名度；其二， 联盟的不仅是厂商， 厂商邀请的承办方来自各厂家的渠道成员，渠道出现新

13、 的融合和有利影响。 因此，联盟巡展培训实现了厂商资源、 品牌资源及渠道资源的全新整合。联盟巡展培训厂商的产品是互补而非竞品，培训形式可以多样，例如： 产品促销、 新产 品推广、细分市场攻坚、产品培训和拓展巡展等。（二）邀请媒体参与，提升培训影响力 培训过程及培训后邀请媒体参与及报道， 可有效提升培训活动的影响力和培训的品牌价 值。因为渠道培训功能不仅局限于提升渠道销售与服务能力， 而且起到传播企业品牌和产品 品牌的作用。培训中新闻、相片及采访， 能有效为渠道成员做广告宣传，提升成员的知名度 及增强信心。 大型活动可邀请电视媒体参与， 小型活动则可以邀请网络媒体或平面媒体参与。（三）培训纳入考

14、核，牵动渠道的神经要想提升渠道培训效果， 必须纳入培训考核制度中。 渠道培训是一项需要长期坚持的事 业，需要奖惩制度。 渠道培训师一般为业务经理或代理商核心骨干， 渠道培训工作列入日常 工作， 并纳入绩效考核， 实施奖惩。 而代理商及分销商是否支持渠道培训工作也纳入返利考 核，航嘉在代理商季度返利考核中增加培训考核，且分值占到季度返利金额的 1/3 ，实现从 制度上确保培训工作的持续推进。（四）用网络平台弥补传统培训的不足 传统的培训活动受到师资、 经费及时间等限制， 而网络培训平台可以有效弥补这些不足。 通过网络培训平台， 可以将众多经营案例、培训教程、视频教程、 培训新闻及其他资源网络 化，方便学员随时随地学习。 当然， 网络平台构建要考虑到资源更新流程及网络平台长期发 展的内生机制，强调趣味性、互动性、可操作性和方便性。（五）渠道培训效果评估的“千手观音” 培训效果一般从“反应层、学习层、行为层和结果层”进行评估，结合渠道培训的实际 情况，我们可以采取如下方法： 培训过程中，培训师可以根据学员的反应和表现， 直观评估培训效果。 培训结束后，通 过学员的满意度调查和业务知识考试评估效果； 培训管理人员也可以通过电话访谈学员满意 度及检查培训执行情况。 业务经理可以在渠道明访或扮演神秘客户， 观察学员在销售及服务 过程中的