工作绩效考核

1、 人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理 6 主讲人： 李洪彦 武汉理工大学管理学院人力资源管理系第六章第六章 工作绩效考核工作绩效考核 教学内容：工作绩效考核概述、绩效考核体系设计、绩效考核方法、绩效考核的控制 教学时数： 4学时 教学重点：绩效考核体系设计、绩效考核方法 教学难点：绩效考核体系设计、绩效考核方法的应用 教学方法：课堂讲授、案例讨论第六章第六章 工作绩效考核工作绩效考核 第第1节节 工作绩效考核概述工作绩效考核概述 一、绩效考核的含义 绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。 绩效考

2、核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理中要求日常进行的活动。 二、绩效考核的作用二、绩效考核的作用 n绩效考核是人员任用的前提 n绩效考核是决定人员调配的基础 n绩效考核是进行人员培训的依据 n绩效考核是确定劳动报酬的依据 n绩效考核是员工激励的手段 n绩效考核是促进员工成长的工具 n 三、绩效考核的原则和内容三、绩效考核的原则和内容 n绩效考核的原则绩效考核的原则 客观公正原则 多维考核原则 严格考核原则 分职分类原则 注重实效原则 及时反馈原则 n绩效考核的内容绩效考核的内容 绩效考核的内容一般包括员工的工作业绩和工作 行为。 我国很多企事业单位中常用“德”、“能”、

3、“勤”、“绩” 来考核员工的工作业绩。 第第2 2节节 工作绩效考核体系的设计工作绩效考核体系的设计案例：案例： HW公司的绩效考核体系 请你思考：请你思考： HW公司的绩效考核流程是怎样的？ 绩效考核的内容与方法是什么？ 谁是绩效考核的执行者？ 绩效考核的期限是多少？ 如何应用绩效考核的结果？ 怎样进行绩效考核面谈？ n 一、绩效考核的流程一、绩效考核的流程绩效考核工作内容： n形成共识 n成立考核评审委员会 n确定考核指标体系 n实施考核 n处理考核结果 n跟踪改进绩效绩效考核流程图：绩效考核流程图：确定 考核 标准下放 考核 表考核人员 完成考核 表并上交统计出结 果并通知 考核对象考核

4、对象 对考核结果针对问题提 出改进方案 并交人事部 门备案对本人意见进行 评审并做出最终 考核结果同意不同意根据结 果进行 奖罚并 存档定期检查 改进方案 并评定改 进效果二、绩效考核的方法二、绩效考核的方法n基于员工特征的方法 n基于员工行为的方法 n基于员工工作结果的方法 三类绩效考核方法着重考核的内容三类绩效考核方法着重考核的内容 基于特征的方法 基于行为的方法 基于结果的方法 工作知识 力气 眼与手协调能力 证书 商业知识 成就欲 社会需要 可靠性 忠诚、诚实 创造性 领导能力 完成任务 服从指令 报告难题 维护设备 维护记录 遵守规则 按时出勤 提交建议 不吸烟 不吸毒 销售额 生产

5、水平 生产质量 浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度 三类绩效考核方法的优缺点比较三类绩效考核方法的优缺点比较 优 点 缺 点 特征 方法 开发费用低 使用的维度有意义 容易使用 评估产生偏差的可能性高 不易量化 主观随意性大 受干扰因素多 行为 方法 使用具体的行为维度 员工及领导都能接受 可以提供反馈 用于奖金及晋升比较公平 开发及使用耗时多 开发费用高 可能产生评估偏差 结果 方法 很少有主观偏见 上下级都能接受 将个人绩效与组织绩效结合起来 鼓励共同设定目标 适用于奖金及晋升决策 开发及使用耗时多 可能鼓励短期行为 可能使用错误的标准 可能使用不全面的标准 三、绩效考核

6、的执行者三、绩效考核的执行者n如何选择绩效考核者如何选择绩效考核者 考虑因素：考虑因素：企业的人员素质、企业文化、制度建设、考核重点、工作特性等。 考核执行者：考核执行者：直接上级、顾客、同事、自我评价等。 n 360360考核考核 全面考虑考核的执行者，将相关人员都列入考核者的行列 。 360360考核方法示意图考核方法示意图 n 上级考核下级考核同事考核本部门考核其他部门考核外部人员考核顾客考核 自我考核应用应用360360考核的注意方面：考核的注意方面： n n用于人力资源开发 n注意保密性 n对评估项目形成共识 n合理分配权重 n尽量减少误差 n酌情反馈结果 四、绩效考核期限四、绩效考

7、核期限n多数企业:每年一次或每半年一次 n联想电脑公司:年度考核、季度考核 n通用汽车公司:关键事件法 n 五、绩效考核结果五、绩效考核结果 n 配对比较法 n强制分布法 六、绩效考核面谈六、绩效考核面谈 绩效考核面谈目的： n让员工了解自己的考核结果的原因，以增加共识、减少误解和猜疑； n帮助员工改善绩效并为员工的发展提供建议。 绩效考核面谈的层次： n总体任务过程的层次 n任务动机层次 n任务学习层次 n 绩效考核面谈的技巧 ： n面谈内容要具体 n n要对事不对人 n n鼓励员工多说话 n要直截了当第第3节节 工作绩效考核的方法工作绩效考核的方法n民意测验法 n评级量表法 n配对比较法

8、n要素评定法 n n n关键事件法 n关联矩阵法 n行为锚定评分法 n目标考核法一、民意测验法一、民意测验法 （poll method）n民意测验法是请考核对象的同事、下级及其他有工作关系的人，对其绩效从几个方面进行评价从而得出考核结果。 n优点：民主性、群众性 ，能够了解到一线员工对管理者的看法。 n缺点：只有由下而上，缺乏由上而下，考核的效果受群众素质制约 。 n适用于进行群众工作的干部二、评级量表法（二、评级量表法（Rating scales method）n评级量表法：也称为业绩评定法，是对员工工作行为进行评价的方法。 n要点：明确考核项目 ；确定评定等级 。n优点：考核内容较全面，开

9、发成本小，操作简捷。 n缺点：主观判断，不够客观准确；没有考虑加权，比较粗略。 n适用于考核工人、职员等基层员工。考核内容考核项目说 明评 定 等 级基本 能力知识是否充分具备现任职务所要求的基础理论知识和实际业务知识A B C D E10 8 6 4 2业务 能力理解力是否充分理解上级指示，干脆利落的完成本职工作任务，不需要上级反复指示A B C D E10 8 6 4 2判断力 是否能充分理解上级意图，正确把握现状，随机应变，恰当处理A B C D E10 8 6 4 2表达力是否具备现任职务所要求的表达力，能否进行一般联络，说明工作A B C D E10 8 6 4 2交涉力在和部门内外

10、的人员交涉时，是否具备使双方同意或达成协议的能力A B C D E10 8 6 4 2工作 态度纪律性是否严格遵守工作纪律和规章，如早退、缺勤等。是否严格遵守工作汇报制度A B C D E10 8 6 4 2协作性在工作中，是否充分考虑别人的处境，是否主动协助上级和同事做好工作A B C D E10 8 6 4 2积极性 责任感对分配的任务是否不讲条件，主动积极，尽量多做工作，主动进行改进A B C D E10 8 6 4 2评定标准： A-非常优秀，理想状态 B-优秀，满足要求C-基本满足要求D-略有不足 E-不满足要求分数换算： A-64分以上 B-4863分 C-47分以下总计分评语考核

11、人签字三、配对比较法（三、配对比较法（Paired comparison method） 配对比较法是将考核对象进行两两逐对比较，比较时认为绩效较好的得1分，绩效较差的得0分。 在比较完成后，将每人的得分求和就是这个人的相对绩效，根据这个得分可评价出考核对象的绩效优劣次序。被比较者1 被比较者2 张 枚 李 卿 王 斐 赵 剑 刘 澜 得分总数 张 枚 1 1 0 l 3 李 卿 0 1 0 l 2 王 斐 0 0 0 1 1 赵 剑 1 l l 1 4 刘 澜 0 0 0 0 0 考核结论：5名员工按绩效从优至差的次序为：赵剑、张枚、李卿、王斐、刘澜。 表6-4 配对比较法四、要素评定法四、

12、要素评定法n要素评定法也叫做点因素法，实际上是在等差图表法的基础上，考虑加权的因素，并更有条理地分清各考核因素之间的关系。 n实际应用时，一般由本人、上级、下级、同级各填一表，再给各表赋予相应的权重，计算综合得分 n缺点：比较繁琐，比较耗费人力表66 要素评定法 因因 素素 1 1级级 2 2级级 3 3级级 4 4级级 5 5级级 技能技能 1 1知识知识 2 2经验经验 3 3创造力创造力 绩效绩效 1 1数量数量 2 2质量质量 3 3特殊贡献特殊贡献 态度态度 1 1责任感责任感 2 2协作态度协作态度 1414 1212 14 14 2020 2020 10 10 1010 1010

13、 2828 2424 28 28 4040 4040 20 20 2020 2020 4242 3636 42 42 6060 6060 30 30 3030 3030 5656 4848 56 56 8080 8080 40 40 4040 4040 7070 6060 70 70 100100 100100 50 50 5050 5050 五、关键事件法（五、关键事件法（Critical incident method）n关键事件法是通过观察、记录下属有关工作成败的“关键”性事实，依次对员工进行考核评价。 n n优点：排除了主观因素的影响，使绩效考核的结果有确切的事实证据 n 表6-7 关

14、键事件法举例：对工厂生产助理的绩效考核(部分) 工作职责 目 标 关键事件(加分、减分项目) 安排工厂生产计划 充分利用工厂中的人员和设备；及时发布各种指令 为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10；提高机器利用率20 监督原材料采购和库存控制 在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小 上个月使原材料库存成本上升了15，“A”部件和“B部件的定购富余了20；而“C”部件的定购却短缺了30 监督设备维修保养 不出现因设备故障而造成的停产 为工厂建立了一套新的设备维护和保养系统；由于及时发现设备故障而阻止了设备的损坏 六、关联矩阵法六、关联矩阵法 （Evalua

15、tionn特点 引进权重 拟定不同的指标体系 n优点 考核要素比较全面 客观性增强 n基本步骤 确定考核指标体系确定考核指标体系 确定考核指标权重体系确定考核指标权重体系 单项评价单项评价 综合评价综合评价 员 工 绩 效 考 核 指 标 德才勤纪体事业心 奉献精神 知识经验 分析能力 工作数量 工作质量生理健康状况 身体的忍耐力 出勤率 工作效率 其中，德、才、勤、绩、体为一级指标，其后的具体要素则构成二级指标BACK 确定考核指标体系确定考核指标体系确立考核指标权重体系确立考核指标权重体系n权重体系包括了评价主体（上级、下级、同级、自我）的可信度的权重和各指标因素的权重，权重反映该要素的相

16、对重要程度，可以利用层次分析法（AHP）等方法得出 . n具体步骤 建立考核及分析问题的层次结构 对各相关要素进行两两比较得到判断矩阵 计算判断矩阵权重并作一致性检验 BACK 单项评价单项评价 n专家评定法 由711人组成的专家委员会按照考核指标体系和权重体系，对考核对象进行全面考核，然后计算得分。 n德尔菲咨询法 即利用专家们的知识和经验，通过背对背的方式循环打分，确定考核结果。BACK 七、行为锚定评分法七、行为锚定评分法n行为锚定评分法实质上是把量表评分法与关键事件法结合起来，关注员工行为的考核，同时兼顾员工行为对工作成果的影响。 表6-11 对生产控制分析人员的交流和协作能力评价表绩

17、效等级 得 分 行 为 说 明 优 秀 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 口头和书面报告清晰，结构严谨；谈吐和文字简明、准确；同所有的部门不断地保持联系；能预见到部门间的冲突并主动地去解决。 良 好 善于用语言表达想法；文字工作无错并易读；能与其他部门联系和协作；具备在误解发生之后能予以消除的能力。 较 好 向其他部门转达必要的信息，但并未核对有无误解；一旦误解出现，愿意试着去予以纠正。 一 般 在传送信息时不清楚，不严密；由于缺乏交流，其他部门会抱怨。 差 口头和书面交流时，遗漏基本的信息；不知道如何处理部门间的误解和冲突；由于缺乏交流工作出错。 极 差

18、由于不完整和杂乱无章的报告(口头及书面)，引起部门间的误解；经常要依赖别人去消除误解。 不可接受 与其他部门不能协作和保持联系；拒绝改进报告和解除误解。 八、目标考核法八、目标考核法n基本步骤 确定关键业绩指标确定关键业绩指标 进行考核技术准备进行考核技术准备 引入目标管理理念引入目标管理理念 实施日常目标管理实施日常目标管理 表6-12 销售人员关键业绩指标评分标准表举例考核指标远超目标 (5) 超过目标(4)达到目标(3)低于目标 (2) 远低目标(1)权重销售额 完成率 超过目标 25以上 超过目标10达标低于目标10低于目标25以上30毛利率超过目标 25以上 超过目标 5 达标低于目

19、标10低于目标25以上30销售费用率低于目标 20以上 低于目标 5 达标超过目标5超过目标10以上20应收帐款额低于目标 20以上 低于目标 5 达标超过目标5超过目标10以上20第节工作绩效考核的控制第节工作绩效考核的控制 一、工作绩效考核的信度和效度一、工作绩效考核的信度和效度 信度 工作绩效考核的信度是指考核结果反映考核对象 的准确性、稳定性或可靠性 ，即对同一种工作岗位 上绩效考核的标准在不同的时期内应保持一致性，同 时，不同的考核人对同一工作岗位的工作人员的考核 标准也保持一致。 相关概念: 信度系数 重测信度 复本信度 工作绩效考核中的效度工作绩效考核中的效度 n效度的含义效度的

20、含义： 工作绩效考核中的效度是指考核的有效性，指 运用量表或其他手段取得的考核结果达到期望目标 的程度。 n效度的分类：效度的分类： 内容效度、结构效度和效标关联效度 二、绩效考核误差的成因二、绩效考核误差的成因 绩效考核是一个过程，要给予考核对象一个合 理而公正的考绩结论，不仅需要选择适当的方法， 按科学的程序进行考绩；还必须做好对绩效考核过 程的管理工作。 情景因素、不适当的绩效定义、暂时的个人因 素，都是绩效考核误差的成因。图图6-4 绩效考核的误差的成因绩效考核的误差的成因时间安排时间安排 对照效应对照效应 主管心境主管心境 不适当的绩效定义不适当的绩效定义 考核者之间不一致考核者之间

21、不一致 方法不一致方法不一致 暂时的个人因素暂时的个人因素 疲疲 劳劳 心心 境境 健健 康康 不完全不完全不可靠不可靠 正确的正确的 考核考核 A 实际绩效实际绩效 B 考核绩效考核绩效 造成绩效考核误差的重要成因造成绩效考核误差的重要成因绩效考核人员是减少考核误差的关键。有些考 核人员出现考核误差不是方法问题，而是心理因素 的影响。 n晕轮效应 n偏松或偏紧倾向 n居中趋势 n近因效应 n定势效应 三、绩效考核的问题和对策三、绩效考核的问题和对策绩效考核存在的问题绩效考核存在的问题 n很难考核创意的价值 n很难考核团队工作中的个人价值 n往往忽略了不可抗力的因素 n考核方法本身需要不断提高

22、 n主管害怕考核有负面影响 n员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇 n考核过程容易受到外界因素的干扰 n缺乏明确的工作绩效标准 n工作考核的标准不现实 n考核者的失误 n消极地进行沟通 n反馈不良 我国企业绩效考核的主要问题：我国企业绩效考核的主要问题： n考核指标体系不健全 n绩效考核标准不明确 n绩效考核标准不合理 n考核工作组织不规范 n绩效考核方法不恰当 n考核人员培训不到位 n绩效考核信息不对称 n组织气氛消极影响大 解决绩效考核问题的对策解决绩效考核问题的对策 n进行工作分析 n建立绩效考核体系 n设计考核指标体系 n选择绩效评价工具 n完善工作绩效标准 n使用明确的绩效要素 n

23、减少考核者的主观性 n注重绩效考核反馈 n建立申诉和审查制度 案例讨论：案例讨论：联想电脑公司的员工绩效考核 案例案例 n联想电脑公司成立于1984年11月，当时创业人员11人，初始投资20万元。公司到1999年为止，拥有员工10000余人，净资产54亿元，上市公司市值666亿港币，1999年销售收入203亿元。 n在竞争激烈的行业，联想电脑公司为何能立于不败之地？其优秀的企业文化和人力资源管理是企业成功的重要因素。联想电脑公司的员工绩效考核联想电脑公司的员工绩效考核n绩效考核的类型、时间 n绩效考核的内容、依据 n绩效考核的打分评定方式 n绩效考核的工作流程 n绩效考核的作用 思考题思考题n联想电脑公司的员工绩效考核思路、方法和流程各有什么特色？ n你认为联想电脑公司的员工绩效考核能否起到预期的作用，为什么？ n n联想电脑公司的员工绩效考核有哪些地方还可以改进？如何改进？ n n你认为我国的国有企业是否可以效仿联想的员工绩效考核，为什么？ n n请你根据案例的内容设计一份“员工绩效考核表”。本章小结本章小结n工作绩效考核概述 n绩效考核的含义和作用 n绩效考核的原则和内容 n工作绩效考核体系设