重点项目PMC管理经验

1、某重点项目 PMC管理经验介绍#工程项目管理（北京）有限公司 一、项目的概况和执行效果2008年 12月 27日，集团公司党组会议决定在大连和钦州各建设 2000万 立方米原油储罐项目，中石油大连某重点项目是其中的一部分。建设的目的 是扩大原油储备，缓解国家能源压力。该项目的建设具有战略意义。集团公 司要求以尽可能快的速度建设此项目。中石油大连 某重点 项目包括 :1）大连保税油库二期工程、设计总库容为 125万 m3，2009年 1 月 13 日启动，计划 2009年 9月 30日建成。2）中石油大连国际储备库北区工程、设计总库容 420 万 m3，开工，计 划建成 4、5、6、7罐组 24

2、0万 m3，建成 1、2、3罐组 180万 m3 项目的业主：大连中石油国际事业有限公司EPC总承包商：中油辽河工程有限公司PMC单位（含监理）：#工程项目管理（北京）有限公司。 项目管理模式：业主 +PMC+EPC 经过项目相关方的共同努力，大连保税油库二期工程项目现场工作于 2009年 2月 10日启动，经历了动迁、场地平整、地基处理，工程建设等工作， 仅用了近 8个月的时间， 9月 30日建成，达到投油条件的进度目标。 10月 22 日试投产一次成功。中石油大连国际储备库北区工程开工，先后于建成 4、5、6、7 罐组， 建成 1、2、3 罐组。按计划建成，达到投油条件。在实现进度目标的基

3、础上，项目的质量、安全和费用等目标均得以实现。某重点部位质量情况：1）储罐基础强夯处理检测合格率 100%，一次合格率 98%，通过全部储罐 的充水沉降观测， 储罐基础最大不均匀沉降量为 28mm，远远低于规范允差 240 mm，地基强夯处理质量完全符合设计规范要求。2）储罐主体焊接一次合格率达到 97.2%，通过储罐的充水实验，对储罐 的强度及严密性进行检验，储罐底板焊缝、储罐壁板焊缝、角焊缝没有发现 一处泄露，在充水实验完成后的储罐底板焊缝真空检测、角焊缝的磁粉检测 中，也没有发现任何问题。3）储罐主体安装组对工序评定合格率 100%，在施工过程中，经施工单位 自检， EPCPMC联合检查

4、及石油天然气管道质量监督站对工程质量监督检查， 罐体的垂直度、椭圆度等重要几何指标都全部符合标准规定，通过罐体充水 试验检验，浮船升降平稳，导向机构无卡涩现象，扶梯转动灵活，浮顶及其 附件与罐体上其他附件无干扰，也验证罐体的整体质量是符合设计及标准、 规范要求。4）其他单位工程合格率 100%。 项目的安全生产始终处于受控状态，实现了施工现场无事故，累计安全 工时达到 8074042 小时。项目的费用控制在批准的概算范围内，并略有结余。 二、PMC的主要工作和实践为完成 PMC的管理工作， #项目管理公司先做两件事。首先，组建 PMC项目管理团队。项目管理公司从公司内部和各项目组抽 调有丰富项

5、目管理经验的工程师加入大连某重点项目部。中国#工程公司本 部为支持该项目的执行，派有着 EPC和 PMC管理经验的公司总监担任本项目 的项目经理。其次是组织编制本项目的管理体系文件，包括：程序、标准、规定和相 关的表格，此类文件用来规范业主、 PMC和 EPC承包商的活动。PMC项目部根据本项目的特点和公司的程序文件和标准组织编制了87/80个程序文件和规定，该管理文件主要包括：项目管理HSE管理质量管理设计管理采购管理施工管理进度计划管理合同/ 费用控制管理文控管理PMC项目部有了充足的人力资源， 并配备有 PMC管理体系文件作为工作的 指南，PMC项目部围绕项目的进度、质量、安全和费用四大

6、目标开展如下的主 要工作：（以大连保税油库二期工程为例）1. 项目进度计划 / 费用综合管理所谓项目的进度计划 / 费用综合管理主要系指运用赢得值技术将进度和 费用进行量化管理的方法。该技术在国际工程界被广泛采用，该技术在本项 目中也得到了推广和应用，并在项目管理中发挥了重要作用。我们的具体做 法如下：（ 1）工作分解结构（ WB）S为便于项目的进度计划和费用管理，我们与 EPC承包商研究确定了本项 目的工作分解结构。2）在项目的进度计划管理方面，我们推广应用了P3EC软件，该软件 辅助我们项目做到了计划的编制工作的系统化、跟踪检测、分析、报告的高 效运作。为该项目 8 个月建成投产发挥了极大

7、作用。项目进度计划执行比较 到位，进度受控。 PMC主要从以下几个方面进行进度计划管理：1) 计划的编制、审核、批准、发布项目总进度计划： PMC控制部组织 EPC总承包商编制项目总体进度计 划；组织 PMC施工监理部根据工程量和工期要求对施工周期、劳动 力和人员机具配置进行研讨并形成书面意见；督促EPC总承包商在合适的时间完善计划。 EPC总承包商根据 PMC意见调整计划、 排定劳 动力动员和机具配置计划。 PMC对 EPC提交的计划经过审核、 批准后 发布执行。周滚动计划： 在已发布的项目总体进度计划的基础上， PMC控制部组 织 EPC 编制项目周滚动计划，以工程量为单位、计划条目为对象

8、进 行量化滚动。作业计划：对较复杂的工作(储罐主体安装、工艺、消防、给排水 施工等)，PMC控制部组织 EPC总承包商结合人员及机具编制作业计 划，该计划的深度细化到施工工序。2) 监督、检查落实PMC控制部运用 P3EC项目管理软件每周对项目进度计划执行情况进 行跟踪和分析，提出纠偏措施。PMC施工监理部组织专业监理工程师审核施工计划， 使各分项工程的 施工时间安排相互之间协调一致，同时符合工期要求；随时检查和 核实施工进度计划控制点落实情况；组织召开现场进度专题会、工 地例会，对现场存在的影响进度的各种问题及时分析，督促和协调 解决问题；通过下发监理指令等督促施工单位增加资源的投入，改 进

9、施工工艺，加快施工进度。PMC组织项目业主、 EPC总承包商和施工单位召开周项目部例会、每 月召开月度协调会，研究、解决项目的重大问题。3）报告管理（ EPC/PMC日报、周报、月报）PMC控制部对 EPC总承包商提交的日报、 周报和月报进行评审并形成 书面意见返回 EPC承包商，督促 EPC总承包商持续不断提高报告质 量，做到及时、全面、准确反映项目进展情况；PMC向业主提交 PMC编制的项目日报、 周报和月报， 向项目业主反映 项目进展情况、遇到问题、潜在风险和解决措施，做到及时、准确 地以书面形式同项目业主沟通。（3）进度控制效果分析。本项目仅用 8 个月时间建成投产，正常的建设工期应为

10、 18 个月。在项目 整个建设过程中， PMC项目管理充分发挥 P3EC项目管理软件优势， 跟踪分析、 纠偏及时到位。 PMC项目管理团队充分发挥业主代表的作用，在履行监督、检 查职责的同时对项目 EPC总承包商和施工单位的进度计划管理提供技术支持 和培训，项目进度控制成绩显着。（4）赢得值管理技术的应用 本项目应用进度赢得值技术对项目的进度和费用进行综合管理，即EPC总承包商的月度（设计、采购、施工）进度赢得值同费用支付相一致。2. 项目质量管理（1）质量计划的制定及执行； 为确保项目质量、安全、进度和费用目标的实现， PMC项目部根据本项目 的特点和国际上 PMC的管理经验，编制并发布了

11、PMC项目的执行计划，在 该计划中说明了 PMC的工作原则和工作范围、项目管理应用的工具和标准、 进度里程碑和进度测量方法、项目的组织机构和岗位职责以及人力动员计划 等等。1）在设计管理方面， PMC专业工程师评阅了 EPC总承包商的全部图纸、文 件；并验证 EPC承包商的设计质量系统是否有效地执行，对其校核和审核人员 的资质不足和工作不细致的问题提出整改意见。2）在采购管理方面，首先是批准合格供应商的短名单，确保他们提供的 产品能满足项目的要求（进度和质量） 。采买期间，派工程师参与 EPC的评标 活动。在设备、材料制造期间，参与主要的设备监造，如：兰州阀门厂等。 参加对所有到场设备、材料的

12、开箱检验。3）在施工管理方面，严格执行国家建设监理规定和PMC发布的施工管理程序和大连保税油库二期工程项目监理规划对施工质量进行管理。 主要活动如：? 组织了施工图会审和交底；? 组织分项、分部工程、关键工序的质量检查和验收，参与单位工程质 量检查和验收。对某重点部位、关键工序进行全过程旁站监理；? 参与对 EPC/施工承包人的招标、评标、合同谈判工作；? 对 EPC 和施工单位报审的测量控制成果及保护措施进行检查、复核、 确认；? 审查 EPC/施工承包人的分包单位、试验单位的资格并认可；? 审查 EPC 和施工承包人提交的施工组织设计、施工技术方案、施工质 量保证措施、安全文明施工措施；?

13、 审查 EPC和施工承包人开工申请报告；? 审查 EPC和施工承包人质保体系和质保手册并监督实施；? 检查现场施工人员中特殊工种持证上岗情况；? 负责审查 EPC编制的“施工质量审核与测试计划”并监督实施；? 检查进入施工现场原材料、构件、设备的合格证等资料情况，并按照 规范或设计要求对进场材料、构件、设备采用见证取样方式进行抽检。? 检查进入施工现场原材料、构件、设备的采购、入库、保管、领用等 管理制度及其执行情况；? 参加主要设备的现场开箱检验，对设备保管提出监理意见；? 监督施工现场安全文明施工管理；? 对 EPC/施工单位报送竣工资料进行了审查；3. 项目安全、职业健康与环境管理（1）

14、安全管理对于本项目的 HSE管理分为两个部分： 其一是设计， 该部分的管理由 PMC 设计部的专业工程师负责，对工艺、总平面布置、设备材料、消防、控制系 统等的设计文件进行 HSE的评估，确保装置的设计是安全、环保和健康。其 二是现场的施工 HSE管理， PMC专设 HSE部，对现场的安全、职业健康、环境 统筹管理。PMC任命的 HSE经理为行业内安全生产专家， 具备丰富的现场 HSE管理经 验和组织领导能力， HSE经理的现场经验和工作能力能得到了业主的支持和总 包商的信服。 HSE经理领导 HSE部负责协调项目 HSE计划的编制和执行，向 EPC总包商现场管理队伍提供支持、监督、检查 EP

15、C承包商 HSE的实施情况。PMC根据现场区域划分和作业特点委派了 5名具备专业素质强、 业务能力 高的 HSE工程师，拥有高级工程师、国际注册监理工程师、国家注册安全工 程师等相应资质。工程师除对本区域的 HSE管理全面负责外，还分别根据自 身专业负责全区域临电、吊装、登高、防火及设备安全。(2 )安全管理程序PMC项目部根据本项目特点编制发部了程序文件 48 项，建立了 13 项作业 许可制度。安全管理程序覆盖项目执行阶段的全过程，建立完善的 HSE管理 体系，做到了管理体系层次化、工作程序化、监管制度化、服务现场化。PMC项目部指导 EPC编制下发了 29 项管理规定，组织 EPC进行了

16、工作危 险性分析和“两书一表” ，并要求 EPC根据不同的工况和施工现状编制了 29 项应急预案。依据上述的程序和规定， PMC积极协助 EPC充实 HSE管理力量，解决入 场初期总包管理人员不足的问题。 PMC建议 EPC设 HSE总监并从分包单位中抽 调有专业经验的 HSE管理人员充实 EPC项目部 HSE管理。 PMC的建议得到 EPC 郭野愚董事长的支持， EPC不但任命了 HSE总监，还为 EPC项目部调入了有电 气、设备、吊装、脚手架专长的 HSE工程师。PMC定期、专项巡查，发现隐患及时督促 EPC整改， PMC建立了日查、周 查制度的同时，还不定期的组织进行设备、资料及现场管理

17、专项检查。周例 会、月例会根据项目 HSE跟踪系统确定工作某重点，检查工作某重点的执行 情况。PMC通过组织培训提高 EPC及施工单位 HSE管理水平，定期组织各类 HSE 培训，如工作危险性分析 、项目驾驶安全及管理培训等，提高了 EPC 和施工单位的风险分析和辨识能力，加强运输队伍车辆安全管理意识。3) 职业健康管理PMC团队内部职业健康安全的管理： 定期为员工进行体检； 发放满足现场作业需要的各类劳动保护用品；夏天作业时配发防暑药品，发放防暑降温费 用，冬季配备棉服棉帽和预防流感药品；每季进行宿舍、食堂HSE检查；定期举办各类文体活动，丰富项目部成员生活。PMC对承包商的职业健康管理：

18、定期检查现场作业人员劳动保护用品配备 情况；定期检查现场作业人员培训和安全技术交底，提高工人职业健康安全 意识；加大对特殊作业环境（防腐、焊接等）下工作人员的职业健康环境检 查力度，对施工单位提出改善工作环境、配发专业劳保以避免职业伤害的要 求；定期检查现场作业人员营地和食堂环境。（3）环境管理环境保护工作是一项功在当代、利在千秋的伟业，做好环境保护工作是 项目每名参建职工的责任和义务。为了实施绿色品牌战略，创建无害化清洁 生产工程，工程建设期间， PMC项目部本着“给青山多留点绿色、给动植物一 片蓝天”的工作准则，始终将环境保护工作贯穿于施工全过程，项目严格按 照 HSE 管理体系和 ISO

19、14000 环境管理体系的要求对施工环境进行控制和保 护。PMC要求 EPC及各分包商对测量放线工作进行严格控制，保证做到“不放 一棵冤枉树，不清一片可留草” ，不多损伤一点植被。同时，对施工现场的噪 音、扬尘等现象进行周密管理，做到不打扰周围居民，不污染临近公路。真 正建设一个绿色工程。大连保税油库二期工程施工现场施工阶段全过程 HSE管理体系运行正常， 无安全事故，无职业健康危害事件，无环境污染事故。工程累计实现 2，233，800 个安全工时，圆满完成了项目 HSE管理目标4. 项目信息与沟通管理PMC项目部为实现项目信息管理的标准化、 规范化，首先是建立了本项目 的信息与文件管理系统，

20、 PMC项目部根据项目的特点和公司的规定， 发布了项 目协调程序、进度计划与报告程序 、文件管理程序 、文件编码程序 等项目信息和沟通方面的程序文件，定义了项目的名称、代号、项目的各承 包商代号、公布了主要联系人员的名单和联络方式。确定了业主与PMC沟通的规则以及 EPC承包商与 PMC沟通的规则。PMC项目部为有效的执行上述程序和作好项目的信息管理， 在项目内设置 了文控部门，设有文控经理和 4 名文控工程师，在项目经理的领导下开展工 作。各业务部门负责本部门的业务文件和内业资料的管理和整理，文控部门 负责综合类文件及项目的信函、会议纪要等沟通文件、现场的图纸、设计变 更、现场变更等技术文件

21、的管理。文控部门与其它部门分工合作，责任明晰。 文控部门是对外文件收发的窗口，同时负责项目的文控工作的归口管理。在 施工部门和设计管理部门等文件工作量较大的部门，文控部派驻有专门的文 控工程师负责协助这些部门进行文件管理工作。主要的管理工作如下：1) 建立了规范、严谨的文件处理制度。文件从文控人员接收、项目经 理批示处理意见、业务部门办理、文控(或业务)部门归档，始终处于可控 状态。文控部门在此过程中，始终对文件的办理过程进行监督，定期催办， 对部门间的意见进行传递和协调，有效保证了内部信息沟通的流畅，使项目 的各种管理和技术问题得到及时的传递、解决和反馈，有力保障了项目的顺 利进行。2) 建

22、立了文件收发、传递制度。强调文件信息的时效性，及时对各种 文件进行登记、处理，纸质版和电子文件进行同步分发，避免了信息和文件沟通不畅导致的误工、返工等情形的出现。文件在不同单位间进行收发时， 执行严格的签收制度，明确了单位间的责任，对项目的管理指令的传递、信 息的沟通，起了良好的保证作用。3) 建立了严格的文件登记、管理制度。建立了收文登记表等工作台帐 和图纸收发一览表、文件卷内目录等索引记录。文件工作具有良好的可追溯 性，满足了 PMC项目部及业主等相关单位对文件的利用要求。4) 建立了科学的文件存档体系。建立了科学的电子文档管理体系。建立了科学的纸质文件保管体系。PMC项目部建立了照片声像

23、档案， 及时收集声像资料， 生动记录项目进 程中的点点滴滴，满足了国家对声像档案的有关规定。在对外发文时，在对文件进行编号、登记等文控工作的同时，对文件的 内容和形式等也进行一些审查，提供一些建议，对项目的管理工作直到了良 好的作用，受到其它业务部门和项目领导的高度评价。PMC项目部在对业主、 EPC承包商等其它单位履行管理和服务职能时，根 据文控的专业优势和在国内外大型化工工程领域积累的丰富经验，及现代国 际工程管理模式下的文件工作特点和工程惯例，准确把握工程脉搏，对诸如 设计图纸出版、版本管理，项目电子文件管理、承包商文件工作等，都提出 了许多改进建议、管理要求，极大提高了全项目的文件管理

24、水平，得到了业 主、设计院、 EPC总承包商等单位的高度认可。以程序文件为基础、以各单位文控部门为中心的项目信息和沟通体系，是 项目建设管理系统的重要组成部分，从对项目的顺利推进到项目取得最终成 功，都起到了良好的保障和促进作用。 PMC项目部建立了完善的项目信息与文 件管理体系 .5. 项目风险管理针对本项目的特点， PMC项目部组织各专业进行风险识别， 由于项目的技术十 分成熟，同类项目的成功经验我们十分熟悉。本项目的主要风险和应对的措 施如下：1）工期风险项目计划 8个月建成，工期十分紧张，一般此类工程应在 18 个月建成较 为合理。但国家的能源战略的需要，我们十分理解，经过研究我们认为

25、是能 够实现的。周密的策划，精心的组织是规避风险的最好方法。我们主要抓了 几件事。提前进行长周期的设备的采购工作，如钢板和电动阀门等。要求设计为 采购创造条件，在初步设计进行到一定深度时。提出技术规格书，开始采购 工作。确保了材料到货与现场施工进度的合理衔接。要求设计为施工创造条件，先出地下的地基处理、罐基础、地下管网施 工图，满足施工进度的安排。在施工作业时， PMC拿出缩短施工周期的方案。在质量的过程控制上，程 序步骤不减，过程时间尽可能短。如：在罐基础的施工中， PMC请监理、总承包专业工程师、质量监督站的 工程师同时进入现场，共同验证质量。避免一家一家的进行，节约工 期。在砼的养生时间

26、与下道工序的衔接上也采取措施，压缩周期。我 们的罐基础创造了 12 天完成的好成绩。为减少占用工作面的时间， PMC建议加大预制工作量，工艺管线和消 防管线的罐墩在场外预制，按装时快速就位，节约了在现场制作的时 间。为下一道工序赢得时间。加大人力资源和机具的投入，按常规罐主体的焊接作业，一套自动焊 机组，同时进行两个罐的施工，主体焊完的时间在 80 天左右。在本项 目上是一套机组焊一个罐， 一般是在 58 天完成罐的主体施工， 最快的 45 天。2) 施工质量风险 主要指储罐的主体安装，我们在罐壁的焊接质量上严格管理，控制焊接 环境温度、焊接预热温度，每一圈壁板的立缝、环缝都要进行报验，合格后

27、 才允许进行下一道工序。制定、报审焊接工艺评定 46 项，制作焊接试板 140 多块。对所有焊工进行考试，报审持证焊工 432人次。每台罐编制 58 个焊接作 业指导书，设质量控制点 77 项，施工过程报验次数 54 次，总共拍片 22289 张，一次合格率达到 97.76%。根据各项检验检测数据，各专业的工序评定合格率 100%。经过石油天然 气管道质量监督站对各罐组的工程质量监督检查，罐体的垂直度等重要几何 指标都全部符合标准规定，经罐体充水试验，符合设计及标准、规范要求。3) 施工安全、职业健康和环境风险本项目工期紧张、人力和机具大量的集中使用、势必加大施工 HSE风险。 为确保项目 H

28、SE目标的实现。PMC项目部设立专职的 HSE部，HSE工程师 6 人。 PMC根据项目的特点编制发布了 HSE管理程序文件 48 项，建立了 13 项作业许 可制度。安全管理程序覆盖项目执行阶段的全过程，建立了完善的HSE管理体系，做到 PMC的 HSE管理体系层次化、工作程序化、监管制度化、服务现 场化。PMC对 EPC在安全、职业健康和环境风险管理方面采取“指导、管理、协 助”相结合的管理策略， PMC项目部指导 EPC编制下发了 29 项管理规定，组织 EPC进行了工作危险性分析和“两书一表” ，并要求 EPC根据不同的工况和施工现状制定了 29 项应急预案。PMC项目 HSE风险管理

29、为以下三个阶段进行：前期总体辨识培训参建人员和审核承包单位风险评估报告过程严格控制（1）PMC前期风险辨识#项目管理公司根据多年的项目管理经验， 制定了公司级 QHSE体系文件， 按照此文件指导， PMC项目部对项目建设全阶段的危险源进行识别， 并对可能 导致事故的危险源制定相应的控制措施。（2）PMC专题培训PMC项目部依据项目 HSE风险辨识结果，开工前对业主、 PMC、EPC及分 包单位负责人员进行工作危险性分析专题培训，在增强各方安全意识并调动 其充分做好风险应对措施的同时，授之以渔，提高各单位主动进行风险识别、 评估和预防的能力，积极推进项目 HSE风险管理。? 工作危险性分析专题培

30、训：PMC在项目开工前对将要进场的承包商主要负责人进行了工作危险性分 析专题培训，提高了现场施工单位识别、预防、解决现场隐患的工作能力， 并要求承包商在项目执行过程全阶段定期更新工作危险性分析，将具体工作 危险预防措施落实到责任人。? 专业人员风险控制培训：PMC在项目执行初期先后组织了针对各参建单位项目领导、 HSE工程师、 车辆驾驶员、特殊操作人员的专项风险控制培训，提高了施工单位项目决策 层、管理层和操作层的风险控制意识。? PMC审核承包单位风险评估报告：PMC要求施工单位进场前必须上报入场准备评估及工作危险性分析。 进场 准备评估中不仅包含施工单位人员、机具、作业环境及组织管理的动员

31、情况， 还包括施工单位 HSE管理力量及管理措施的准备情况；工作危险性分析描述 了施工单位在施工阶段可能遇到风险和隐患、采取的管理预防应对措施及措 施执行的具体责任人。PMC审核施工单位上报的工作危险性分析的全面性和适用性， 检验危险预 防措施是否满足现场施工条件。见附件中油七建工作危险性分析审批记录? PMC协助 EPC建立应急管理体系根据 PMC程序文件，要求 EPC和各施工单位根据现场不同施工阶段的需 要，编制各类事故、灾害气象条件下的应急管理程序共 29 项，全面描述了施 工单位对现场可能发生的事故的应急响应程序和措施。 PMC组织 EPC和分包单 位进行应急预案演练工作，评估应急程序

32、的适用性、应急物资的筹备及应急 响应的效果。（3）过程严格控制阶段? 事前预防：根据不同阶段施工作业环境与气候、作业队伍、作业机具的变化，及时 通过会议、传真、作业许可签发等形式提前告知 EPC及施工单位未雨绸缪， 指出施工过程中的风险，组织进行全面识别和采取预防措施。对于项目执行阶段的危险性较大的作业活动（动火施工、井口安装与拆 除、高温作业、密闭空间作业、电气作业、开掘、脚手架作业、放射性和易 爆炸材料的使用、压力测试作业、使用二台吊机起吊五十吨以上的设备等） ， PMC要求施工单位按 PMC程序文件要求办理作业许可。 在签发作业许可前， PMC 检查施工作业单位的工作危险性分析和安全交底

33、记录，并实地查看施工单位 的危险预防措施落实情况。? 事中检查：PMC采取例行 HSE巡检和专项 HSE检查相结合的方式， 深入挖掘场区内区 域风险、细节风险和死角风险，根据隐患项严重程度及时下达隐患整改通知 单、监理联系单、监理工程师通知单、传真通报函件乃至罚款 / 停工通知单， 并全过程跟踪 EPC整改落实结果直至隐患消除封闭。从项目执行过程和结果来看，通过 PMC的风险管理策划与控制措施，大 连保税油库二期工程项目 HSE风险基本受控，各类风险都能得到及时识别和 预防。PMC的 HSE风险管理运作模式得到推广， 项目各参建单位在 PMC的培训指 导与督促下，基本能自觉、及时、全面的排查本

34、单位隐患和风险，并就日常 管理中遇到的问题及时与 PMC进行工作沟通和交流，自身风险管理水平有了质的提升现场施工阶段全过程 HSE管理体系运行正常，无安全事故，无职业健康危害事件，无环境污染事故。工程累计实现 2233800 个安全工时，圆满完成了项目 HSE管理目标。三、 PMC项目管理工作的体会 大连某重点项目在上级部门的关怀下，在业主单位的领导下，经过全体 参建单位的共同努力，较好地实现了项目的安全、质量、进度和费用目标。 为快速扩充国家和中国石油的能源战略储备作出了重大贡献。该项目的执行 效果获得了集团公司的好评。项目之所以取得如此好的成绩，主要取决于以 下几点：1. 项目相关方通力合

35、作，各方紧密地团结在业主的周围，心中有国家的 大目标，较好的处理了各自的利益与国家利益的关系。2. PMC项目组与业主和 EPC包商的关系和谐， 工作上严格要求，坚持原则。 PMC除履行监督、检查 EPC的工作质量外，还提供技术方面的支持。各方的目 标一致，共同推动项目高效运行，实现了项目目标。3. 业主、 PMC、EPC等参建单位，为了一个共同的目标，同心协力，相互 支持，和谐共赢的理念在本项目上得到了充分的体现。 业主、PMC的科学管理， 以人为本，严格地监督、检查和评估 EPC及其分承包商的工作。同时，提供 尽可能的支持和服务。 EPC及其分包商积极向上的工作精神、 努力奋斗的工作 态度，勇于承担重任气概是我们项目成功的基础。4. 我们 PMC的工作得到了业主