权责梳理之总分权责纵向到底

1、权责梳理之总分权责纵向到底文/赵日磊纵向权责梳理包括四个步骤，分别是：第一步，确定集团化管控模式与组织 结构；第二步，确定集团化管控途径；第三步，明确总分权责划分；第四步，关 键事项授权。下面我们逐个步骤进行阐述。1 .纵向权责梳理第一步：确定集团化管控模式与组织结构常见的集团化管控模式包括三种类型，分别是投资管控型、战略管控型和操 作管控型。投资管控型集团化组织的主要特点是以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。形象一点讲就是所谓的“管尾（结果）”，只管控最终的财务结果。战略管控型集团化组织的主要特点是以战略规划、关键人员及财务指标进行 管理，总部一般有少量的业务部门。形象一点讲就是所

2、谓的“管头（战略）+管尾（结果）操作管控型集团化组织的主要特点是总部有和分公司/子公司数量相当的业务部门，通过具体的业务操作对分公司/子公司进行管控。形象一点讲就是所谓 的“管头（战略）+管身（过程）+管尾（结果）相对于大型跨国集团来讲，我国绝大多数刚刚发展起来的集团化企业大都处 于操作管控型阶段，对于个别分公司 /子公司，比如业务关联度很小的分公司 / 子公司，可能会采取“战略+投资”管控。除此以外，绝大多数的情况都是操作管控型，只是针对分公司/子公司的成熟度以及和总部在区域上的远近授权程度有所差异，即所谓的“强操作管控型” 或者是“弱操作管控型”。具体采用哪种控制模式，可以按照以下模型进行

3、分析后确定，如图 2-11所 示。操作管控投资管控发展阶段创业期成长期成熟期业务重要性聿要不重要多兀化程度一元化多元化地域分布单点布局多点布局业务规模规模小规模大管理水平管理水平低管理水平高1信息化水平信息化水平低信息化水平高1高层偏好集权文化分权又化分公司 成熟度成熟度低成熟度高图2-11集团化管控模式选择模型集团化管控模式选择模型2 .纵向权责梳理第二步：确定集团化管控途径明确了管控模式之后，需要明确总部对分公司 /子公司管控途径，即总部通 过哪些途径对分公司/子公司进行管控，需要用到价值链的模型。迈克尔波特的价值链模型，如图 2-12所示。该图非常清晰地阐述了一家 专门从事外企办公室装修

4、的企业是如何从项目信息获取到规划，到预算、采购、 工程管理及售后最终产生利润的过程。这也是进行集团化管理总分权责划分的依据，对于决策和管理环节，每个行业每家企业都差不多，基本上都会有这些功能。我们需要做的就是理清楚针对行 业、企业特点的经营环节，这是价值链的核心部分，也是我们进行总分权责划分 的主要依据，如图2-12所示。以外企办公室装修企业为例，其经营环节主要包括：市场开发、设计管理、 预算管理、采购管理、工程管理、售后服务六个环节。因此，企业总部对分公司/子公司的管控途径包括以下几个方面。(1)业务条线：市场开发、设计管理、预算管理、采购管理、工程管理、 售后服务。(2)管理条线：战略与计

5、划管理、人力资源管理、财务管理、审计管理、 行政管理、品牌与企业文化管理以及信息管理等。某外企办公室装修企业总部对 分公司/子公司的管控途径，如图2-13所示。笆理条线业务条线战略H'划市场料理设仃管理采的管理工程管理件后限务治理结构分子公司图 2-13某外企办公室装修企业总部对分公司/子公司的管控途径3 .纵向权责梳理第三步：明确总分权责划分在明晰管控途径的基础上，对业务条线和管理条线的各个环节进行权责划分,采用的形式包括调研访谈、标杆借鉴以及企业决策人的管理思路等。调研访谈的范围包括总部及分公司/子公司的中高层，如需要可以扩大到核心员工，针对每 个环节目前管理的现状、存在的问题以及

6、未来的改建建议进行探讨，获取企业内部关键人物的管理思路。在此基础上，对行业标杆企业的集团管理经验进行研究借鉴，对内部关键人 物的意见进行整合，根据整合的结果与企业最终决策人也就是老板进行深入探讨， 确定每个环节的集团管理方向。某外企办公室装修企业在设计管理环节的总分权 责划分示例，如表2-1所示。表2-1某外企办公室装修企业设计管理环节权责划分序号总部关键职责分公司关键职责1组织制定集团设计管理相关规范、模板及流程等，对分公司执行情况进行检查、纠偏参与集团设计管理相关规范、模板及流程的制定并执行，接受北京总公司检查指导2定期组织分公司设计人员进行设计规范、设计创意、设计案例及设计优化研讨定期参

7、与北京总公司组织的设计规范、设计创意、设计案例及设计优化研讨3审定重大项目设计方案及设计图纸重大项目设计方案、设计图纸报北京总公司 审定，负责确定其他项目的设计方案、设计 图纸4重大项目的重大设计艾更审定重大项目的重大设计变更报北京总公司审定，负责审定其他设计变更5负责老客户明确要求北京公司设计师对接项目的设计工作，参与分公司经验或人手不足项目的设计工作参与老客户明确要求北京设计师对接、上海分公司的经验或人手不足项目的设计工作备注：1 .重大项目定义一金额X X万元以上或面积X X平方米以上的项目2 .重大设计变更一金额x X力兀以上或对使用功能、外部形象有重大影响的设计变更需要注意的是，在这

8、个环节，主要抓住关键事项，避免事无巨细地描述。细 节的描述会在后续的授权手册、部门职责、岗位职责，以及业务流程里面体现4 .纵向权责梳理第四步：关键事项授权，编制授权手册为了明确总公司各部门、各分公司/子公司在日常经营管理中的授权关系， 加强协作，提高效率，需要对关键事项进行授权设计。当授权与部门职责相抵触 时，以部门职责为准；当授权与业务流程文件描述相抵触时，以授权为准。授权主要描述重要的跨部门、跨层级的授权事项，其他未尽的事项，应参照 部门职责、岗位职责和流程说明执行。授权应根据集团战略、组织结构、岗位设置及流程的调整而及时进行修订。授权是对总部及分公司/子公司之间纵向权责划分的进一步明晰

9、化，通过授权， 基本明晰主要事项的提案、审核、审议及审定关系，便于企业执行。某外企办公室装修企业预算管理的授权手册，如表 2-2所示。表2-2某外企办公室装修企业预算管理的授权授权事项内容上海分公司北京总公司备案备注提案审核审定审核审定一般项目 内控清单 编制预算管理部设计管理部工程管理部采购管理部财务管理部分公司经理上海分公 司预算管 理部预算管理重大项目 内控清单 编制预算管理部设计管理部工程管理部采购管理部财务管理部预算管理部财务管理部总经理上海分公 司预算管 理部；北京 公司预算 管理部一般项目 工程变更 审核工程管理部设计管理部预算管理部财务管理部分公司经理上海分公 司预算管 理部一

10、般项目设计变更工程管理部设计管理部预算管理部财务管理部分公司经理上海分公 司预算管 理部重大项目 工程变更 审核工程管理部设计管理部预算管理部财务管理部分公司经理预算管理部财务管理部总经理上海分公 司预算管 理部；北京 公司预算 管理部设计管理部上海分公重大项目工程预算管理部预算管理部司预算管设计变更总经理理部；北京管理部财务管理部财务管理部公司预算分公司经理管理部【管理小贴士】授权相关的名词解释1 .提案。提请讨论、审议的建议；一般指审定事由的发起部门；提案部门负责相关文件、合同、公文的草拟，并发起审定流程。2 .审核。审查核定；一般指审定事由的职能管理部门； 负责在本部门职责管 理范围内对

11、审定事由具体内容的审查、核定。3 .审议。审查评议；一般指审定事由的协管部门；负责在本部门的职责管理 范围内对审定事由的相关内容进行评议并提出意见。4 .审定。审查批示；一般指审定事由的最高管理岗位； 负责对审定事由具体 内容进行审查、批示（经审定后事项可按审定意见执行）。5 .备案。登记备查；一般指审定事由的监管、存档部门；负责审定事由相关 文件的存档、备案备查等。选自手把手教你做绩效管理：模型、方法、案例和实践r于祖子I曲绩效管理内容推荐：本书的核心内容是破解绩效落地难题的五定模型，包括定基础，责任到岗权力归位；定方向,战略清晰目标一致；定规划，指标明确行动有力；定改进，教练辅导落地生根；定激励，持 续回馈良性循环。五定模型层层递进，环环相扣，每个环节都紧密结合了最前沿的理念、方法和工具，并辅以详尽的咨询案例解读。帮助读者系统更新绩效理念， 学会实操方法，塑造绩效文化，提升绩效领导力，从根源上破解绩效落地难题。作者简介：赵日磊目前任职盛