星巴克成功关键因素分析

1、提纲：本文以迈克尔？波特的价值链理论为指导，通过对星巴克各价值链环节中的竞争优势分析，揭示了星巴克成功的关键因素。具体安排如下：一、绪论（一）研究背景（二）研究目的二、文献综述三、星巴克竞争优势分析（一）支持性活动1、企业基础设施2、人力资源管理3、研究与开发4、采购（二）基本活动1、生产2、销售3、服务4、进料后勤与发货后勤四、星巴克成功关键因素分析（一）善待员工，视员工为合作伙伴（二）大力开发供应商，与供应商形成长期稳定的关系（三）创建第三空间，为顾客提供体验式消费五、结论星巴克成功关键因素分析【摘要】：本文以迈克尔？波特的价值链理论为依据，利用“价值链分析法”，把企业价值链活动分为支持性

2、活动和基本活动。支持性活动有四项基本类型，包括：企业基础设施、人力资源开发、研究开发、 采购。基本活动有五种基本类型，包括：生产、销售、服务、进料后勤、发货后勤。文中逐一分析 了星巴克各价值链环节所存在的竞争优势。通过分析作者认为虽然星巴克在每个价值链环节中星巴克都采取了诸多令人称道的措施，但只有那些能使企业在竞争中保持长期主动性，竞争对手很难模仿或在一定阶段内难以超越的竞争优势才是星巴克成功的关键因素。最后作者将星巴克成功的关键因素归结为以下三个方面：善待员工，与员工达成合作伙伴的关系；大力开发供应商，与 供应商形成长期稳定的关系；通过第三空间以及独特体验式消费，达到顾客满意度的提升。【关键

3、词】：星巴克、竞争优势、关键因素【正文】：一、绪论（一）研究背景近年来，我国经济的快速成长以及东西文化交流频繁，素有“黑金”之称的咖啡逐渐改变了国 人的饮食习惯，喝咖啡已成为国人饮食文化中相当重要的一环。咖啡店已逐渐替代茶馆这种传统休 闲场所成为当今社交生活的重要部份，成为现代人短暂休闲的最佳去处。咖啡市场消费人群的明显 增加，对业者来说无异于忽然吹来的“一夜春风”，众商家纷纷斥资上马，各种大大小小形态各异 的咖啡厅有如“千树万树的梨花”般开遍了大街小巷。在这些大大小小的咖啡连锁品牌中，也包括一个最典型、最强大、而且是迄今最为成功的咖啡连锁品牌，相信喜欢喝咖啡的人都非常熟悉， 这就是"

4、;星巴克"（Starbuck）。“星巴克”是1O0多年前美国家喻户晓的小说白鲸中的主人公，“星巴克” 1971年成立于美国西雅图，最初是一家销售咖啡豆的本地咖啡店。1987年，霍华德？舒尔茨斥资 400万美元重组星巴克，推动了星巴克向意式咖啡馆的转型，从此星巴克走上了一个快速发展的轨道。今天星巴克 已遍布全球40多个国家和地区。到 2007年2月为止，星巴克拥有 7521个自营分店，其中 6010在 美国本土，1511在外国。另外还有 5647个加盟连锁店，其中 3391在美国，2256在其它国家。最新 数据显示，2008财年第一季度星巴克全球总收入为28亿美元，其中国际市场为 5.

5、4亿美元，总收入同比增长了 33%星巴克1992年上市以来，其股票上涨了 5000%无疑星巴克已发展成为全球咖 啡连锁业的翘楚。 （二）研究目的在过去10年来，没有任何一家零售商或是消费品牌，能够到达星巴克今天的成功。星巴克已经 是美国文化、甚至世界文化的一部份。星巴克的成功，引起国内外众多学者和管理人员的关注和思 考，纷纷著述立作。笔者拜读了其中的部分文章，发现大多数文章都是论述星巴克所存在的各种竞 争优势，但是对于哪些竞争优势才是星巴克成功的关键因素却很少论及。本文将利用迈克尔？波特的价值链理论逐一分析星巴克在内部价值链环节中所存在的各项竞争优势，并试图揭示其成功的关键 因素，希望国内的咖

6、啡连锁企业或其它消费品牌能从中有所启示。 二、文献综述企业成功的关键因素通常难以捉摸，他们通常隐含在企业生产经营活动的各个角落，无法被认识。在市场经济条件下，企业面对的是竞争性的市场，所以要分析星巴克成功的关键因素，首 先需要找到星巴克的核心竞争优势。核心竞争优势是指企业独特拥有的，能为其带来特殊效用， 使企业在某市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。迈克尔？波特的价值链理论认为：企业的价值创造是通过一系列活动构成的。这些互不相同 但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。竞争优势来源于这 些相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业的价值创造有所贡献。将企业作为一个

7、整体来看 无法认识竞争优势，波特教授提倡使用价值链来分析判定竞争优势。运用价值链的分析方法来确定 核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要特别关注价值链上关键环节，以便获得并 培养重要的核心竞争力，形成和巩固企业在行业内的竞争优势。迈克尔？波特提出的“价值链分析法”（见图1）,把企业内外价值增加的活动分为支持性活动和基本活动。其中支持性活动有四项基本类型，包括：企业基础设施、人力资源开发、研究开发、 采购。基本活动有五种基本类型，包括：生产、销售、服务、进料后勤、发货后勤。支持性活动基本活动价值链分析法（图 1）上图中基本活动和支持性活动中的九项活动的网状结构便构成了整个企业的价值链

8、。这些互不 相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，不同企业的价值活动中， 并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值 的经营活动，就是价值链上的竞争优势。 三、星巴克竞争优势分析以下本文将按照迈克尔？波特的价值链理论，逐一分析星巴克在其支持性活动和基本活动价值链环节中所存在的竞争优势。 （一）支持性活动 1、企业基础设施企业基础设施是指管理、计划、财务、会计、法律和质量管理等相关活动，基础设施与其它 辅助活动不同，它通过整个价值链而不是单个活动起辅助作用。对于基础设施的投资不可能立竿见影，因为它的收益是计划在未来实现的，因此不

9、仅需要远见更需要勇气。1987年，霍华德？舒尔茨重组星巴克，此时的星巴克还没有真正实现盈利。舒尔茨此时已为未来做好了规划，他为星巴 克制定了三年的亏损计划，并同时制定了详细的企业基础设施投资方案：超前组建一支适应企业扩 张的管理团队；建立一套世界级水平的烘焙设备；建立一套强大的信息化管理系统以支持成千上万家店面的发展需要。当霍华德？舒尔茨向董事会提出他的方案时，不出所料遇到了阻力。他在将心注入一书中提 到“在会谈中他们抱怨说：我们得把这家伙弄下去，霍华德不知道自己都干了些什么，这么弄下去， 他还得把我们的钱亏掉多少才算完。”可想而知当时他面临着多么大的压力。霍华德 ？舒尔茨顶着相当大的压力，他

10、努力说服每一位股东，说明这些亏损对于星巴克的投资战略是必要的。最后董事会 通过了他的计划，并进一步注入了企业发展所需的资金。通过预测未来的发展规模，星巴克经过计算走在成长曲线前聘用了有相应经验的管理层。舒尔茨任用了霍华德毕哈担任零售业务部门主管，奥因史密斯为财务主管。奥因史密斯为星巴克建立了更严谨的财务体系和信息化系统等，并因此成为后来的星巴克公司CEO 1989年星巴克在西雅图建立了新的办公楼和厂房，采购了先进的高速烘焙机和包装设备。舒尔茨通过聘用卡 罗尔？伊斯汀（曾是麦当劳的电脑专家）为星巴克建立强大的信息管理系统，并足够支持未来三年 的发展所需。这个强大的信息管理系统连接着全球所有的星巴

11、克分店，西雅图总部可以实时汇总并 分析每个分店营业状况。1990年星巴克实现盈利，公司构建了强大的企业基础设施，从此星巴克 被推上了 一个快速扩张的轨道。 2、人力资源管理人力资源管理是指涉及公司各类人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等活动。星巴克认为 零售业和餐饮业的兴衰很大程度上取决于服务水平，但是这些企业的员工不仅收入低而且福利也比较差。这些员工直接面对顾客，企业的每一块钱收入都是经他们的手赚来的，若能真正把员工 放在第一位的话，将带来一流的顾客服务水平。星巴克在人力资源管理方面主要推行了以下措施： 推行覆盖全员的医疗保险计划星巴克的医疗保险计划包括疾病预防、意外事故、心里健康、化学品接

12、触等。按照要求星巴克 支出其中的75%费用，员工自己负担 25%和全职员工一样兼职员工也享受这份这项医疗保险计划， 兼职员工约占星巴克所有员工的三分之二左右。1988年，星巴克成为第一家为临时工投保医疗险的公司。这项措施立即取得明显效果：员工的流动性从每年175%下降至65%事实证明星巴克这份投资得到了很大的回报，最明显的效果是低损耗，星巴克员工的流失率远远低于行业一般水平， 约为普遍水平二分之一到三分之一的样子。推行“豆股票”计划为了让员工能够认同公司的使命，增强员工的归属感，星巴克在1991年推行了 “豆股票”计划，这项计划使得所有的员工都有机会成为公司的主人。公司设立了股票投资方案，允许

13、员工以折扣价 购买股票。“豆股票”计划是指星巴克每年为员工提供一定的期权，总金额是约占基本工资的14%左右，那些达到最低工作量的员工均可以按计划得到期权。由于星巴克公司的股价持续不断地上涨，因此给员工的期权价值就相当具有吸引力。配合星巴克对员工的思想教育，使员工建立起自己是公 司股东的想法。重视员工的培训计划对星巴克而言，每位员工都是构成品牌的一分子，在消费者心目中都代表着星巴克。因此星巴 克十分重视对员工的培训，为了让顾客在星巴克享受到最完美的咖啡和最周到的服务，每一个星巴 克员工都要经过全面培训。星巴克的培训包括：(1)咖啡知识培训，要求员工全面掌握咖啡豆、咖啡种类、添加物、生长地区、烘焙

14、、配送、包 装等方面的详细知识，此外还应了解膳食和饮料的一般知识。(2)服务技能培训，包括如何与顾客进行互动和交流；如何和顾客谈论咖啡，分享有关咖啡的知 识，如何向顾客描述咖啡的味道，唤醒顾客对咖啡的感觉等等。(3)工作技能培训，要求员工掌握如何以正确的方式冲调咖啡、闻咖啡、品咖啡，熟悉咖啡的芳 香、酸度、咖啡豆的大小和风味以及确定它什么时候味道最好。3、研究与开发研究与开发是指企业为新产品开发、提高产品质量、提高服务水平所开展的各类活动。与冶金、 机械、电子、通信等领域的产品的技术不同，星巴克的产品并没有什么科技含量而言，因此其研究 与开发工作是主要是围绕如何保证星巴克咖啡的品质、如何在服务

15、和经营领域所进行的创新。工艺创新为保证星巴克咖啡具有一流的纯正口味，星巴克一直不断寻找方法来改进和提高咖啡豆在运输、烘焙、配制、配料的添加、水的滤除等方面工艺。此外星巴克还曾花费了一年多时间研究咖啡搅拌 棒的材料和制作问题，一个小小的咖啡搅拌棒也可能影响星巴克食品的完全标准化，因为不少咖啡 搅拌棒是塑料制品，在高温下会散发一些物质，从而影响口味和健康。经营创新星巴克正在试推行经营品种本土化。如在亚洲国家某些星巴克门店也提供茶饮的选择。中国的 星巴克在中秋月圆之际，还有精致的月饼推出。月饼和咖啡，这看似不相干的两类食品，却被星巴 克诠释成中西文化结合的经典。北京美大星巴克咖啡有限公司的王燕霞向记

16、者介绍，消费者在适应 星巴克咖啡的同时，也越来越习惯在喝咖啡的时候吃些小糕点，因此在现有五六类品种的基础上， 星巴克会不断开发出独具特色的食品。设计创新星巴克尝试各种环境设计，吸引人们步入店内、延长驻留时间。在美国星巴克的总部有一个专 门的设计室，拥有一批专业的设计师和艺术家，负责专门设计全世界所开出来的星巴克店铺。他们 在设计的时候，都会依据当地文化和商圈特色，然后去思考如何把星巴克融人其中。所以星巴克的 每一家店，在品牌统一的基础上，又尽量发挥了个性特色。4、采购采购是指购买企业生产经营活动所需的各类原材料、储备物资和其它易耗品等。星巴克相当重 视和供应链上游各类供货商的关系，这些供应商包

17、括咖啡种植园、面包厂、纸杯加工厂等。星巴 克对供应商的挑选、评估等程序相当严格，各部门有关员工都将参与进来，由采购部门牵头，履 行程序，提供范围筛选范围。产品开发、品牌管理和业务部门的员工也会参与其中，这使星巴克公 司能了解整个供应渠道以及对今后业务的影响。为达到特殊的质量标准，星巴克从生产能力、包装 和运输等多个方面对供应商进行评估，只有具备发展潜力的供应商才能最终与星巴克签约。双方合 作的合约一旦签订，星巴克公司希望得到价格、折扣、资源等方面特惠待遇，作为回报，供应商的 营业额将会随着星巴克的壮大而上升，还将从星巴克良好的品牌信誉中受益。长期的合作提升了供 应商的声誉，也会收到更多的定单。

18、一旦采购程序开始履行，星巴克会积极地同供应商建立良好的工作关系。星巴克对供应商的要 求是：第一是需要有高品质的产品，其次是服务，价格仅排在第三位。鉴于合作关系是长久的， 星巴克有时还会主动帮助供货商提高价格。在开始的第一年合作双方的代表会见面34次，以后 每半年或一年做一次战略业务评估。评估的内容包括供应商的产量、需要改进的地方等等。另外， 双方还会就生产效率、提高质量、新品开发进行频繁的接触。星巴克希望供应商了解业务需求一一 包括产品的趋势发展、成本的理想化、生产效率等诸多因素，以求得牢固的合作关系。（二）基本活动1、生产生产是指将投入转化为最终产品过程中的各种活动。星巴克的生产就是指其如何

19、制作咖啡及其 相关产品。为保证星巴克咖啡的口味，星巴克对其咖啡冲泡程序有严格的规定。在咖啡的整个制 作过程中，多一秒钟，咖啡的味道都可能因不同的温度和时间产生细微的变化，比如Espresso（星巴克咖啡产品之一）的冲调，应该是在17秒到21秒间完成，如果16秒就完成了制作或者是超过21秒才完成制作，那就会被要求倒掉。虽然来喝咖啡的客人可能对制作过程的细小的变化而导致的咖啡口味细微的变化没有什么感觉，但星巴克要求每家门店都必须这样做，因为这个过程也是在向消费者传递一个观念，在星巴克喝到的每一杯咖啡都是最完美的。2、销售销售是指为销售咖啡产品面向顾客所发生的各种活动，例如广告、促销、销售队伍、报价

20、、 渠道选择、渠道关系和定价等。星巴克将咖啡这种世界上最古老的商品发展成为与众不同、持久 的、高附加值的品牌，并没有采用常用的市场营销手段，如铺天盖地的广告宣传和巨额的促销预 算等。推行口碑营销星巴克认为，在服务业最重要的行销渠道是产品和服务本身，而不是广告。除了利用一些战 略联盟企业帮助宣传新品外，星巴克几乎从来不做广告。因为根据在美国和中国台湾的经验，大 众媒体泛滥后，其广告也逐渐失去公信力，为了避免资源的浪费，星巴克故意不打广告。这种启 发也是来自欧洲那些名店名品的推广策略，它们并不依靠在大众媒体上做广告，而每一家好的门店就是最好的广告。星巴克注重员工和顾客的沟通，透过一对一的方式，赢得

21、信任与口碑。这是 既经济又实惠的做法，也是星巴克的独到之处。坚持以直营为主星巴克一直坚持以直营店的模式来扩展，仅有少数的加盟店。星巴克认为：品牌背后是人在 经营，星巴克严格要求自己的经营者认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致 性。而加盟者都是投资客，一般来讲他们只把加盟品牌看作赚钱的途径。比如为了给顾客提供最 好的咖啡星巴克决不会吝啬报废物料，但是很难说每个加盟店的老板都会如此做。同时，推行加 盟连锁的企业必须具备很强的法律事务处理能力，以应对与加盟商产生的各种法律问题。因此， 为了让品牌免受不必要的干扰，星巴克决定以直营经营为主。虽然这样会牺牲公司的扩张速度， 但是星巴克在品

22、质上做到了最好的控制。3、服务服务是指与提供服务有关并借此增加或保持产品价值的各种活动。星巴克广为人称道的是独特的星巴克体验。星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而是咖啡之外的“体验”。星巴克主要通 过以下几种方式实现其咖啡之外的体验。创造良好的环境走进任何一家星巴克，迎面而来的是柔和的灯光和整洁的环境，软软的大沙发和光滑的木质桌椅看似随意地摆放着，磨光的大理石吧台看上去工艺精巧，考究的咖啡制作器具和精致如礼品的杯子、杯垫，都看得出构思精巧和匠心独具。而灯、墙壁、桌子以及美人鱼商标的色彩都与咖 啡的色调及其融合，从而营造出一种自然与人的和谐氛围。注重同顾客沟通星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中

23、同顾客进行沟通和交流，星巴克每一个服务员都要接受一系列培训，如基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧等。星巴克要求每一位服 务员都能够预感客户的需求，例如顾客进门10秒钟之内店员就要给予眼神接触，如果顾客打翻了牛奶，不但要立刻帮忙清理，还要一面告诉他没关系，自己也曾经打翻过，体现星巴克的尊重 文化。通过恰如其分的互动与沟通给顾客带来惊喜和愉快。营造第三空间现代人生活有两大场所，一是家里，二是办公室。前者是休息，后者是工作。但是面对生活 和工作的压力， 人们常常需要第三个生活场所调整身心。星巴克一直在努力使自己的咖啡店成为“第三空间”一一一个家庭和工作以外的社交聚会场所。在星巴克，顾客可以随

24、意谈笑，甚至挪动桌椅，随意组合。随你和朋友小聚也好，静静遐想也好， 星巴克为你提供的可不止是一杯咖啡，而是享受咖啡的时刻，一种以咖啡为载体的独特体验。4、进料后勤与发货后勤进料后勤是指在经营过程中与接收、存储、分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、 库存控制、车辆调度和向供应商退货等。发货后勤是指与集中、存储和将产品发送给买方有关的 各种活动，例如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、定单处理和生产进度安排。在星 巴克进料后勤与发货后勤具体就是指其对物流系统的管理。前文我们已经讲过舒尔茨通过聘用卡罗尔 ？伊斯汀为星巴克建立强大的信息管理系统，其目的 是使星巴克各地的物流系统达到系统化、

25、合理化、标准化，从而加快流通速度降低物流费用，减 少商品销售成本，还可以压缩库存，减少流动资金的占用。通过这个强大的信息化平台，星巴克 各地的配送中心可按各分店的经营需要，快捷准确地将物料配送到各个分店，并且依靠高效率的信息传递和管理手段，对各分店的业务活动进行监督和控制。该系统为星巴克各地门店具体运营起到了关键作用。四、星巴克成功关键因素分析在分析星巴克成功关键因素之前，首先让我们来了解一下星巴克的发展历程：初创阶段1971年星巴克由杰拉德？鲍德温和戈登？波克在美国西雅图创办，最初仅是一家的咖啡豆和香料 的专卖店。一直到1982年的时候，星巴克才扩展到有五家店铺。这一年现任的董事长兼首席执行

26、官 霍华德？舒尔茨正式加入，负责市场营销和开拓。舒尔茨在意大利感受过浓缩咖啡吧的魅力，一心想 把星巴克向意式咖啡馆的转型，后与投资者意见不合后自立门户，并由此取得了经营咖啡店的经验。1987年，羽翼渐丰的舒尔茨斥资 400万美元收购了星巴克，任首席执行总裁。从此星巴克向意式咖 啡馆的转型，走向了一个快速扩展之路。发展阶段从1982年至1992年问，该公司仍是私营企业，但却以令人震惊的年均80%的增长速度增加到150家店。1992年6月经过四轮私募后登陆纳斯达克，融资2900万美元。成为当年首次上市最成功的企业。此后十年间，星巴克年均销售额增长20%利润增长30姒上，股价上涨超过三十倍，原始投资

27、获利数百倍，按照流行的观点，如此业绩只能属于神秘而幸运的高科技企业。在华尔街，星巴 克早已成为投资者心目中的安全港。收益之高超过了通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及 旧M等大公司。2001年，星巴克营业额为26亿美元，利润为1.81亿美元，成为全球最大的咖啡零售商、 咖啡加工厂。星巴克在中国自1998年3月星巴克就进人台湾，1999年1月进人北京，2000年5月进人上海，只用了短短 的几年时间，星巴克在中国就成了一个“时尚”的代名词。北京最早的星巴克开设在国贸和中粮这 样的高级写字楼和商业中心，其门店的扩张速度用雨后春笋来形容一点也不过分，现在稍微像样的 新商场，就有一家星巴克。在上海，星

28、巴克主要分布在人民广场、淮海路、南京路、徐家汇、新天 地等繁华商圈，星巴克选择在黄金地段开店被有些人看作是“圈地”，从淮海中路的“东方美莎” 到“中环广场”，短短的 1000米距离，星巴克就圈了四家店。在广州当人们得知如今风靡全球的星 巴克咖啡店又要在广州开店了，未曾开门迎客就已经在广州白领精英中获得热烈响应，可见，星巴 克在其目标消费群中的号召力。目前星巴克所标志的已经不仅仅是咖啡，而是一种时尚和一种文化。通过上一章对星巴克价值链的分析，我们发现虽然在每个价值链环节中星巴克都采取了诸多令人称道的措施，但是本文认为星巴克在其它供应链环节中所存在的竞争优势并非是其它竞争者 完全不可企及的，竞争对

29、手完全可以通过模仿或其它方式达到或取得这种优势。例如在企业基础设施环节中，其它竞争对手可通过资本购买的手段来建设企业基础设施，即使流动资金不足也可利用其它融资等手段解决流动资金的问题。在研究与开发环节中，笔者认为星巴克咖啡产品本身并没有什么神秘的配方而言，其在服务 和经营领域所进行的各种创新活动也是同行很容易模仿的。在生产环节中，虽然星巴克对其咖啡冲 泡程序有严格的规定，极尽追求咖啡的质量和口味。但是与其它咖啡品牌相比，比如国内的上岛 咖啡、两岸咖啡也有着很好的咖啡口味，我们不能就此断定星巴克的咖啡口味就是最好的，质量 就是最好的。在销售环节中，虽然星巴克咖啡推行了口碑营销和坚持以直营为主的发

30、展思路，但 本文认为这些都是政策层面的，也很容易被竞争对手模仿的。在进料后勤与发货后勤中，竞争对 手也完全可以通过实施信息化管理工具，达到改善流程优化管理的目的。因此在这些环节中存在的竞争优势虽然为星巴克的发展起到了一定得作用，但是本文认为它们并不是星巴克成功的关键因素。那么到底哪些才是星巴克成功的关键因素呢？本文认为星巴克成功的关键因素有以下三点： （一）善待员工，视员工为合作伙伴迈克尔？波特认为，人力资源管理通过雇员们的技能和积极性以及雇佣和培训成本等因素， 影响着任何企业的竞争优势，在一些产业中它对竞争优势起关键作用。舒尔茨尊重员工的观点源于当年的意大利之旅。他非常欣赏在意大利的咖啡馆里

31、，老板、侍者共同营造的舒适的、安静的、可以让顾客享受的环境。舒尔茨说：“从一开始管理星巴克，我就要使他成为一个每一个人都为他效力的公司。我想建立的公司能给人们带来主人翁意识并能提供全面的医疗保险，最重要的是，工作能给他们带来自尊。公司能尊重他们所作的贡献，不管员工的教育程度和工作地点在哪里。”因此当公司纷纷将金钱投入广告去推广市场的时候，星巴克却将这笔支出投入到员工福利及红利分成中去。员工再把他们的工作视为一种谋生手段，他们充满拥有感、信任感和忠诚感。星巴克的这个价值观就是把员工当成合作伙伴，而不是那种雇佣关系。虽然通过推行覆盖全 员的医疗保险计划、“豆股票”计划以及员工的培训计划等人力资源管

32、理方案增加了公司的投入， 但是从长远来讲降低了员工的流失率，使得公司大大节省招聘和培训新员工的成本。员工的归宿感和积极性，使得公司的物料损耗更低。这项计划使得员工的精神面貌发生了巨大的变化，他们在自己所做的每一件事情上都表现更加积极的态度，所有这些都转化为星巴克的核心竞争力。（二）大力开发供应商，与供应商形成长期稳定的关系迈克尔？波特认为，企业内部的价值链可以延伸至供应商和渠道的价值链，供应商价值链和企业价值链之间的各种联系为企业增强其竞争优势提供了机会。通过影响供应商的价值链结构，或者通 过改善企业和供应商价值链之间的关系，常常有可能使企业和供应商双方受益。星巴克将各类供货 商视为关键的利益

33、攸关者，并争取与供应商保持长期稳定的关系，这样一可节约转换成本，二可避免供应商调整给业务带来的冲击。星巴克副总裁约翰？亚敏说：“失去一个供应商就像失去我们的员工一样，因为我们花了许 多时间和资金培训他们。"星巴克花费了大量人力、物力、财力来开发供应商，通过企业内部价 值链与供应商价值链的相互影响，最后与供应商捆绑成战略伙伴，形成了星巴克的核心竞争优势。 为星巴克的运营、扩展提供了有力的保障。（三）创建第三空间，为顾客提供体验式消费星巴克的经营主要是通过情景尽力去营造一种温馨的和谐氛围，它给自己的定位是 “第三空间”，即在你的办公室和家庭之外，另外一个享受生活的地方、一个舒服的社交聚会

34、场所。无论 是其起居室风格的装修，还是仔细挑选的装饰物和灯具，煮咖啡时的嘶嘶声，将咖啡粉末从过滤 器敲击下来时发出的啪啪声，用金属勺子铲出咖啡豆时发出的沙沙声，都是顾客熟悉的、感到舒 服的声音，烘托出一种独特“星巴克体验”。星巴克提出的“第三空间”概念聚合了多种需求能量。休闲与享受是人类的一种终极需求， 交际是人作为社会动物必不可少的需求，这两类抽象需求可以具体化为各种需求概念，如旅游、运动、聊天、吃饭等。星巴克结合自己的业务，巧妙的把两类抽象需求与咖啡联系到一起，通过 互动的沟通、良好的气氛、把人追求生活享受、休闲和交际的抽象需求具体化为一个全新的需求 概念一一“第三空间”。在价值链上服务这个环节我们看到，星巴克力求在产品、服务上与顾客进行情感交流，使顾客把在星巴克看到的、听到的、品味到的以及感觉到的和谐地统一起来，打造了一个令人神往的