团队互动过程对团队效能的影响研究

1、团队互动过程对团队效能的影响研究 摘要打开每一个百年长青企业的奋斗史,在成就其卓越的诸多因素中,因时而变的组织架构模式绝对是其中昀重要的因素之一。事实上,以信息化为特征的第三次信息化革命让一直沿用传统组织架构的企业遇到了前所未有的挑战,幸运的是,企业管理/人力资源管理学者在理论领域、企业管理者在实践领域中都进行着持续的探索并取得了瞩目的成就。哈佛商学院Nitin Nohria教授在前人成果的基础上结合自己长期以来的研究,于 1995年 6月在哈佛商业评论发表组织架1构概述 一文,他在此文中将不同的组织架构划分为:职能型、事业部型、矩阵型及其它混合模式,这一划分模式被理论界广泛接受并为企业实践者

2、根据组织自身特点以采用。 无论职能型、事业部型、矩阵型还是其它混合模式组织架构都有一个共同的特点,就是部分或者全部建立在团队的基础之上。团队已经并将继续成为组织架构的基础已经成为全球范围内学术界与管理界的共识,对团队效能模式的研究与实践也卓有成效。学者们关注团队的效能,但是研究的重点在于从心理学、组织行为学等方面入手,过度注重于理论模型的建立。 本文的文献综述集中于寻找以下几个方面的理论基础: 第一:团队是什么?和传统意义上的群体或者中国惯用的班组是否为同一概念? 第二:什么是团队效能?和团队绩效是否可以划上等号?团队效能的影响因素都包括哪些? 第三:假设在团队工作设计、团队构成、环境因素等其

3、它条件既定的情况下,团队运作过程对团队效能是否有影响?会有何种影响?这种影响可否量化或者能否进行权重排序? 经过文献综述的整理后,研究得到了如下的理论支持: 团队就是团队,尽管与群体或班组一样都是由多个人组成,并在某些方面有着与生俱来的多个相似之处,但是学者们一致认为在目标、互相依赖程度、合作程度、时间架构四个方面有着显著区别,并且团队更关注在工作过程中团队成员之间的互动协调,而中国传统的班组完全可以纳入到群体的范畴而不单独讨论。 团队绩效只是团队效能外在表现的一部分,与团队绩效相比,团队效能在关1 Nitin Nohria, 1995: “Overview of Organizational

4、 Structure” Harvard Business Review, 1995.6注业绩情况的同时也关注团队以及团队成员的成长。学术界比较一致的共识认为影响团队的因素包括团队工作设计、团队成员相互依赖性、团队构成、团体互动过程、环境因素五个方面。 团队互动过程对团队效能有着重要影响,其中团队沟通、社会支持、团队凝聚力、与团队冲突(情感性冲突和任务性冲突)都对团队效能有着极为重要的影响,但几者之间的重要性定量研究却没能找到相关介绍文献。 通过文献研究,笔者发现在对以往对团队效能的影响研究中,几乎所有的学者都采用了McGrath1964的“输入?过程?产出”模型(Input-Process-O

5、utput,2简称IPO Model) 这一基础研究架构,在此架构的基础上,国内外学者们结合管理心理学、组织行为学等多角度知识理论得出了多项有重要实践意义的研究成果,并且这些研究成果被广泛应用于企业中。 然而这种基于 IPO 架构的研究严格遵从于 IPO 的逻辑顺序进行研究,尤其是把团队互动过程作为中介变量进行研究,而非独立的输入变量进行研究,这与部分企业的一些实际团队工作环境却与研究假设相悖,因为部分传统企业在某些方面都几乎保持不变,其中包括:团队成员组成、企业内部环境、团队领导、团队成熟度等,这种现象在中国这种由计划经济体制向市场经济体制转变的企业中表现得尤为突出,这种在一定时间跨度里团队

6、输入因素保持不变的情况下,研究团队互动过程对团队效能的影响以及科学合理的团队互动过程设计就变得非常具有现实意义。 在获得文献的理论基础支持以及确定研究的内容后,依据提出的问题及初步的解决方法,借鉴于 IPO架构,本研究建立起单层因果关系模型,也即是假定团队成员构成、团队工作环境等因素皆保持不变的情况下,团队互动过程对团队效能有何影响,针对案例团队应该如何改进团队互动过程。 为了检验模型的正确,需要从一开始保证数据的可信性和有效性。本文从预调查就开始注意效度问题,采用专家意见法结合预调查的结果拟定调查问卷,并在采样后进行了信度分析和结构效度分析。 本研究用于检验模型正确的方法是运用结构方程模型,

7、研究的数据在经过整理后满足进行结构方程的各项要求,然后利用 SPSS13.0 统计软件对问卷调查中的每个单项进行检验修正,并分析调查结果得出如下研究结论: (1) 团队动态运作过程本身对团队效能有着显著影响; (2) 团队沟通、团队内支持、团队凝聚力与团队效能呈正相关关系; (3) 团队冲突,无论是情感性冲突还是任务性冲突,都与团队效能呈负相关关系,同时任务性冲突与情感性冲突之间本身就存在着显著正相关关系。2 McGrath, J. E.1964,Social Psychology: A Brief Introduction, New York: Holt, Rinehart & Wi

8、nston昀后,根据研究结果,本文针对被调查样本团队提出了其互动过程改进的建议,并指出本文的研究局限以及未来的研究方向。关键词:团队互动过程;团队效能;团队效能模型;IPO模型ABSTRACTIn many factors which help an enterprise keep evergreen, the adaptation to changes in the organizational structure is absolutely one of the most important. In fact, traditional organizations have been fac

9、ing unprecedented challenges when the third revolution, characterized by information technology, came forth. Fortunately, continual explorations were carried on by business/human resources scholars in the field of theory and enterprisers in the field of practice, and the achievements were remarkable

10、. Now the theory, in which the organizational structure is divided into functional model, project model, matrix and other mixed model according Summary of Organizational structure, published on in the June 1995, finished by professor Nitin. Nohria, is widely accepted by both the scholars and practic

11、ersA common characteristic is that all of the organizational structure models were partly or wholly established on the foundation of team and that team effectiveness model have been researched and practiced fruitfully. However, the studies of team effectiveness have been always carried out through t

12、he perspective of psychology, organizational behavior or some other aspects, and they were excessively focused on the establishment of theoretical modelThis paper is focused on three aspects as followed: First: What is team? Does team share the same concept with group or Chinese traditional teamSeco

13、nd: What is team effectiveness? Is team effectiveness equal to team performance? What factors influence team effectivenessThird: Does dynamic process of teamwork affect team effectiveness if such factors as work design, team composition and other environmental factors are stableWhats the affection?

14、Can the affection be quantified of weights for schedulingAfter the literature review, this paper is supported in followed aspects:Although team shares a number of similarities, including composition of some individuals, with group and traditional team, Team is the team, even though it is composed of

15、 some individuals as group or traditional team is. There are still notable differences in aspects of the work goal, mutual interdependence, the level of cooperation and time framework. Actually, team is more concerned about the processof coordinating the interaction among membersTeam Performance is

16、the external part of team effectiveness. Team effectiveness concerns more on the progress of the whole team and the members. The academic consensus is that factors including design of teamwork, interdependence in members, composition of team, dynamic process and environment of team affect team effec

17、tivenessDynamic process in teamwork affects team effectiveness importantly if the factors except process remain unchanged. Team communication, social support, team cohesion and conflicts emotional conflicts and conflicts in task affect team effectiveness, however, the author failed to find any relat

18、ed literatures in which these factors were weighted for schedulingAlmost all of the scholars, who researched the influence on the effectiveness of team, have adopted the "Input-Process-Output" Model ab. IPO Model, McGrath 1964 as their basic research framework. Basing on the IPO model, dom

19、estic and foreign scholars, with the help of psychology, organizational behavior and some other multi-angle tools, have drawn a number of important theoretical and practical results and these results have been widely used in many enterprises throughout the worldHowever, these studies based on IPO mo

20、del were carried out strictly in IPO order, and the process of team interaction was not regarded as an independent variable but only as an intermediary one. This condition is inconsistent with the fact that many traditional companies are remaining unchanged in members of the team, the internal envir

21、onment, team leadership and team maturity. This phenomenon is especially prominent in many enterprises located in China, a country are changing its economic system from the planned economy to the market economy. So the research on the affection between dynamic process in teamwork and team effectiven

22、ess and the research on the design of interdependent process have practical significance on the condition of the input factors remained unchanged in a certain time spanAfter obtained theoretical supports from references, the single cause and effect relationship model is established, which is learned

23、 from IPO framework, according to the question bring forward and the preliminary solution. The model is the relationship between process and effectivenessTo check the model, the author paid plenty of attention on the reliability and validity. From the pilot research, the author checks the face valid

24、ity with expert suggestion as well as others. After that, reliability and construct validity have beenconductedThen the SPSS13.0 software was used in analysis, the analyzed results as follows:1 Dynamic process of teamwork has a significant impact on team effectiveness;2 Team communication, team supp

25、ort, team cohesion have positive correlation with team effectiveness 3 Both emotional conflicts and conflicts in task have negative correlation with team effectiveness. Meanwhile, a positive correlation exits between tasks conflicts and emotional conflictsFinally, based on the findings of the study,

26、 recommendations to the sample teams to improve interactional process are bring forth, and so does the limitations of this study along with direction of future research Key words:Interactional Process of Teamwork;Team Effectiveness; Team Effectiveness Model; IPO Model目录第一章 绪论.1 1.1 团队研究的背景.1 1.2 研究动

27、机.3 1.3 研究方法.4 1.4 研究框架.5 第二章 文献探讨.7 2.1 团队.7 2.1.1 团队的起源与发展7 2.1.2 团队的定义.10 2.1.3 团队与群体.12 2.1.4 团队类型.15 2.2 团队效能.16 2.2.1 国外团队效能模型研究.16 2.2.2 国内文献综述22 2.2.3 综合分析.24 2.2.4 团队效能指标25 2.3 研究范围设定.26 第三章 团队互动过程对团队效能的影响.28 3.1 团队互动过程.28 3.2 团队沟通29 3.2.1 团队沟通的定义.29 3.2.2 团队沟通与团队效能29 3.3 社会支持30 3.3.1 社会支持的

28、定义.30 3.3.2 社会支持与团队效能30 3.4 团队凝聚力.31 3.4.1 凝聚力之定义31 3.4.2 凝聚力与团队效能.32 3.5 团队冲突32 3.5.1 团队冲突定义32 3.5.2 团队冲突与团队效能33 3.6 本章小结34 第四章 研究方法35 4.1 研究架构及假设35 4.2 定义变量36 4.3 调查对象简介.36 4.4 调查问卷设计.39 4.5 统计分析方法.42 4.6 本章小结42 第五章 调查结果分析.435.1 调查问卷效力与信度分析.43 5.1.1 问卷效力分析43 5.1.2 效度分析.43 5.1.3 信度分析.44 5.2 描述性分析结果

29、45 5.2.1 团队互动过程描述性结果.45 5.2.2 团队效能描述性结果45 5.3 假设检验45 5.3.1 变量间的内部相关性46 5.3.2 团队互动过程变量与团队效能变量相关性47 5.4 本章小结48 第六章 研究结论49 6.1 研究结论49 6.2 被调查团队的互动过程改进建议.50 6.2.1 团队沟通设计51 6.2.2 团队凝聚力设计.52 6.2.3 团队冲突管理53 6.3 研究限制与后续研究建议.53 中文参考文献.56 英文参考文献.58图目录图 1- 1:研究框架图6 图 2- 1:团队与群体的差别 14 图 2- 2:McGrath1964团队效能模型.

30、17 图 2- 3:Nieva、Fleishman & Rieck(1978)团队效能模型. 18 图 2- 4:Hackman(1983)团队效能模型 19 图 2- 5:Gladstein(1984)团队效能模型 20 图 2- 6:Salas 等人(1992)团队效能模型. 21 图 4- 1:研究架构. 35 图 4- 2:样本团队人员架构图37 图 4- 3:样本团队工作流程图37 图 4- 4:样本团队 2006年客观 KPI 绩效表现39 图 5- 1:互动过程各因素相关关系图46 图 5- 2:团队互动过程各因素与团队效能的相关关系图 48表目录表 2- 1:团队定义小

31、结11 表 2- 2:Shonk1982提出的群体与团队的差异 12 表 2- 3:Katazenbach & Smith1993提出的群体与团队的差异13 表 2- 4:Buchholz, Roth & Hess1987提出之团队的三个发展阶段. 13 表 2- 5:团队效能模型主要贡献. 24 表 2- 6:团队效能指标整理 25 表 3- 1:团队互动过程构成因素归纳整理 28 表 4- 1:样本团队 KPI 绩效指标 37 表 4- 2:调查问卷. 40 表 5- 1:团队过程量表的 KMO和 Bartlett 检验43 表 5- 2:第一次因子分析转轴后的因子矩阵N1

32、30 43 表 5- 3:团队互动过程量表信度分析44 表 5- 4:团队效能量表信度分析. 45 表 5- 5:团队互动过程描述性统计分析N36. 45 表 5- 6:团队效能描述性统计分析N36 45 表 5- 7:变量相关性 45 表 5- 8:团队互动过程变量与团队效能变量的相关性. 47团队互动过程对团队效能影响研究 第一章 绪论 1.1 团队研究的背景 企业所面临的外在环境,往往会影响其所选择的组织架构方式;在过去,较为稳定、平顺与可预测的境况下,企业通常采用垂直的科层式组织架构,试图运用专业分工及层层管制的概念,追求产出的极大化与管控的严密性,而这样的思想在过去的几十年甚至更长的

33、时间段里可以说是相当成功的。这种组织架构与管理模式建立在如下基本假设之上:企业高层领导者可以掌控一切;高层领导者负责完成组织目标,并负责组织的全部工作过程。 传统等级制组织是金字塔型结构。金字塔是权力的象征,它暗示着一种森严的等级意识与集权的科层体制,管理层次分明,自高层的管理者开始,每一位管理者之下有数个直接统御的下属,自上而下统一指挥。这种组织形式强调专业化的分工,岗位职责十分清晰,绩效考核体系也比较完善,它适应了工业化大生产的需要,在一个稳定、可预测的环境中,能够平稳运行。 但是,随着时间的推移,其弱点逐渐暴露出来:专业化分工制造了隔离带,从而把一个组织分成相互独立且常常相互冲突的区域;

34、分工过细而使一些额外的临时性工作没人做,绩效评价仅限于是否完成“份内事”;多层结构的官僚主义倾向比较明显,繁杂的管理人员日益成为企业发展的沉重负担;表面上的“协作”压制了企业中的各种观点及冲突,驱散了企业中的变革和创业精神;过分强调竞争,削弱了组织内部人员之间本应有的合作,降低了组织的整体力量;公司不是将信息传输给需要信息工作的人,而是将其封锁在层层必登的机构中,因而对外部环境中出现的新问题往往反应比较迟钝。公司的生命力己经越来越脆弱,变革已经迫在眉睫。 Lawler和Cohen在 1992年受质量和参与学会The Association for Quality and Participati

35、on委托而实施的一项调查结果显示,进入财富杂志Fortune 1000 强的企业运用团队的比率,由 47%上升到 100%。其中 100%的企业使用了项目团队;87%使用了功能团队;47%使用了固定的工作团队。而在 1995 年的调查中,采用团队工作设计的比率继续保持快速上升趋势(Lawler, Mohrman, & Ledford, 31995) 。因此, “传统的管理方法即强调各就各位、集权管控和保持僵化的程序3 Edward E.Lawler, III ,Mohrman,S.A. & Ledford,G.E.,Jr. 1995, Creating High Perform

36、ance Organizations: Practices and Results of Employee Involvement and Total Quality Management in Fortune 1000 Companies, San Francisco: Jossey-Bass1团队互动过程对团队效能影响研究 4的做法,正如马车一样迅速变为历史的遗迹” 。 21 世纪的公司企业处于一个充满动荡、时时刻刻都有可能发生惊天动地的技术进步和剧烈国际竞争的时代。员工队伍日趋多元化,素质和能力不断提高,希望参与企业决策的呼声越来越高。他们更倾向于自己采取行动,自己管理自己,已经不甘心做

37、金字塔的维护者。更为重要的是,市场竞争强度日趋激烈,企业中各项工作复杂和综合程度不断提高,问题的难度也不断加大,靠单个部门或个人的单打独斗已经无法适应客观环境的变化和要求。 所以,为了整合各个成员的力量以适应当前企业竞争的需要,众多的企业己开始从原来的以内部为导向,以职务为重心,以管理阶层为主导的方向转变为以顾客为导向,以工作过程为重心,以员工参与为主导。协同作战、联合进攻成为竞争制胜的关键之所在。同时企业也在不断地寻求恰当的组织结构,以便更好地适应战略与环境的改变。在这样的背景下,团队自然受到了更多的重视与运用。 团队是实现组织扁平化的一种有效途径。在当前全球化经济时代,为了有效整合组织的各

38、个部分,世界各国的企业越来越关心产品、顾客和环境,在管理中越来越多地运用团队,更多的决策和行为将由团队完成。当前的竞争压力与复杂多变的环境对管理的要求已经远远超过了传统官僚层级的整合协调能力,组织比原来的任何时候都更需要迅速高效地加工处理各类信息。让组织低层的人员组成团队进行更多的决策,就能促使组织扁平化,采纳不同的观点,有利于成员对决策的认同。 团队理论始于日本,再次发展并流行于欧美企业界,是对传统管理理论的一次巨大革命。团队理论明确表明建立团队就是为了整合各个成员的力量,达到“1+12”的效果。这一理论迅速在全球范围内被广泛采用于管理实践并进一步反过来打动理论臻于完善。 五十年代以来,我国

39、的价值观为“集体主义”占主导,在企业中也有各式各样的“先进集体”, “先进班组”等。由于在传统的计划经济模式下运作,因而其作用范围、功能与意义同现代企业管理中的团队的实质、操作方法和结构有很大差别。但毕竟团队思想本身就继承了中国儒家文化的某些思想,包含有东方式管理的智慧,我国在建国以来又有开展这方面工作的优良传统。目前,我国企业在改制过程中正在结合中国的文化传统及价值观念,创造性地运用团队理论,部分企业已在实践中构建了团队工作设计,注重培养团队精神,为开创具有中国特色的团队建设树立了榜样。 在企业中建立团队的意义可概括为以下几点: 第一、集思广益,提高效率。团队由一组人组成,其知识,经验与判断

40、能力4 Steven R.Rayner 1998 Team Traps: John Wiley & Sons, Inc2团队互动过程对团队效能影响研究 都会比其中任何一个人要高。由于社会助长作用,许多人在一起共同工作,可以促进个人活动的效率,出现增量或增质的现象。通过集体讨论,集体判断可以避免由于个人知识、经验、能力的局限所引起的失误。通常团队能以有效而富于创造的方法解决问题,决策质量会得到提高。 第二、增强组织间的协调。在企业中,由于部门的划分,产生“职权分裂”的可能,即对某一个问题一个部门没有完全的决策权,只有通过几个相关部门的职权结合才能形成完整的决策。解决这类问题当然可以通过上

41、一级主管人员解决,但采用跨部门的团队就可既减轻上层主管的负担,又有利于促进部门间的合作,还有利于减少时间延迟,提高效率。除了增强部门间的协调之外,通过团队,其成员间也能更好地协调工作。在目标和价值观一致的情况下,团队内的协调就更加自觉和高效。 第三、加强沟通及信息的传递和共享。在团队中面对面的接触,可以更清楚更方便地弄清问题,这是一种非常有效的沟通方式。此外,受共同问题影响和各方都能同时获取信息,都有同等的机会了解决策,为此可以节约信息传递的时间,减少信息的失真。 第四、有利于发扬民主,避免权力过于集中。通过团队可以更有效地分权和授权。在决策中,成员之间也起到了权力制衡作用,可以避免个人独断专

42、行,以权谋私等弊端。另外,各成员常代表不同的利益集团,从而可以使团队的决策和行为能更广泛地反映各个利益集体的利益,获得更广泛的支持。 第五、激励职工。团队通过分享工作与责任,提升自我价值,使员工受到激励,士气高昂。员工不但积极地参与决策与计划的制定,还会以更大的热情去接受和执行决策与计划。团队工作与团队中单个成员的责任感是一致的,每个成员努力担负自己的应负贵任,团队的任务才能得以高效地完成。 第六、有利于员工的成长。通过团队,各成员能了解到整个组织的情况,并获得更多机会向其他人员学习,从而有助于发展员工的技能。团队还能使组织的工作分类更少,更单纯,能够适应新一代员工的价值观,并增加对高新技术迅

43、速变化的反应速度。 1.2 研究动机 在对团队背景回顾与总结的基础上,结合作者工作与生活经历以及本着学以致用的原则考虑,研究动机得以明确: 1、有助于在国有企业中真正应用好团队工作模式 团队的工作模式是否在非营利性机构、企业的运营过程中得到广泛应用,至少当一名外界人士与某机构或企业的中层及以上领导者交流时,答案无庸置疑,3团队互动过程对团队效能影响研究 团队已经成为这些管理人土向外宣扬组织运营模式保持与时俱进的时髦的代名词。但是在由计划经济向有中国特色的市场经济转变中的中国,那些主导着国民经济命脉的、全部或者部分享受着超额垄断利润的中央直属企业是否在组织管理上也一如他们外在的财务表现那么抢眼呢

44、?笔者在过去的工作经历中发现,在电信行业里,尽管市场领先的运营商也积极向着团队工作模式发展,但是实际运作过程却并非一帆风顺,效果也不尽如人意。尽管可能是窥豹一斑,但也反映出在一些国有企业中,团队运作效率仍须提高。有必要通过内部管理的改善,让这些中国名片上的重要组成部分为代表国家走向世界参与全球竞争奠定坚实的内部基础。 2、有助于笔者在工作中能更好融入团队,使用团队工具,帮助打造卓越团队 马克思辩证唯物主义认为,理论来源于实践,其存在的真正意义在于回到实践并指导实践。对于笔者而言,团队研究的昀终意义在于能应用于实际工作中,尤其考虑到笔者的工作经历以及职业生涯规划,研究团队就具有了理论与实践上的实

45、际需求基础。 1.3 研究方法 在自然科学的研究过程中,人们用科学程序来取得知识。管理学的研究用什么样的程序来取得有关人在组织中行为的知识呢?为此,首先必须探讨科学方法的性质。一般来说,科学方法具有如下特点:第一,程序是公开的。一项科学报告描述所做事情的全过程,使其他研究者能按照每一调查步骤去做;第二,定义确切。所用的程序,所测的变量及采取的度量方法必须详细地予以说明;第三,收集的资料是客观的,科学方法要求客观性。收集和解释资料或数据不能带有成见;第四,成果必须是可以复制的。这使得其他研究者可以通过复制成果检验研究的成果;第五,方法是有系统的和积累的。科学的目的是要发展统一的知识。5第六,目标

46、是解释、理解和预言行为 。管理学的研究方法包括两大部分:个案6研究和实证研究。实证研究中又可分为现场调查研究、实验室研究和现场实验 。 和任何科学一样,预言是管理心理科学的昀终目标。基于上述理解,本课题的个案研究作了下列方法上的设计。 1、文献检索 文献检索是做一项研究的基础工作,一方面可以在昀短的时间内全面了解前5 B.H.坎特威茨等实脸心理学?掌握心理学的研究华东师范大学出版社 2001 6 俞文钊著管理心理学第三版东方出版中心2002 14 - 21 4团队互动过程对团队效能影响研究 人在与此项研究相关内容上的研究成果,对其成果根据研究的需要作合理的扬弃;另一方面,可适当借鉴前人研究的方

47、法论,使研究能站在前人的肩膀上看待问题,从而推动整体研究的前进。 2、问卷调查 问卷调查法是一种常用的间接收集资料的方法,经常用来于解的基本情况及总结经验。问卷是关于每个主题的一系列书面问题,用这些问题来征求被调查者的书面意见。这种方法被广泛应用于经济学、社会学、管理科学和其他各种教育7研究 。 本研究的问卷设计包括了下列步骤:根据研究目的与假设,收集所需资料;确定问卷形式,包括了研究时间、研究范围、研究对象、分析方法和解释方法等方面的考虑;列出标题和各部分项目;征求意见,修订项目;预调查,进行项目分析,重新修订;正式调查。 3、现场实验研究 现场实验又称为自然实验法。现场实验是将实验室的方法

48、运用于正在发生的现场情境。现场实验允许控制一个或更多自变量。研究者能考察因变量的变化并且有一定信心根据因变量的变化推论其存在的因果关系。 管理心理学涉及到许多企业中的社会、心理现象,对这些现象能否用实验方法加以研究,以探索其规律性呢?回答是肯定的。因为社会心理现象受到许多外界和内部因互素的影响。在现场实验中,研究人员可以控制自变量的时间和变动的幅度,现场实验的参与者一般知道自己正在被观察。因此研究者采取措施尽量减少被试者由于知道自己被观察而改变行为的可能性。 1.4 研究框架 本研究首先分析了研究背景与研究的现实意义,明确研究的动机,确定了研究方法,然后对团队、团队互动过程、团队效能等相关文献

49、进行简要描述,并在文献研究的基础上明确以团队互动过程为研究对象,研究团队互动过程对团队效能的影响,在研究前者对后者影响的同时提出假设,接着,以实际调查数据对假设进行分析,验证假设命题的真伪,得出结论,昀后提出下一步研究建议。研究框架如图 1-1:7 王重鸣 心理学研究方法人民教育出版杜2000 164 B.H.坎特威茨等实脸心理学?掌握心理学的研究华东师范大学出版社 2001 5团队互动过程对团队效能影响研究问题阐述 文献综述 提出理论模型 预调查 正式调查 模型效度信度检验 验证假设 结论分析与展望 图 1- 1:研究框架图 6团队互动过程对团队效能影响研究 第二章 文献探讨 2.1 团队

50、2.1.1 团队的起源与发展 8有人认为团队早在军队产生时就己出现 。它昀早的含义是“一起拉” ,见于9印欧语系的“DEUK”。16世纪演变为“一起行动的一群人” 。 20 世纪 40年代,英国塔维斯托克研究院研究了工人组成团队时对生产力的影响。 50 年代,通用食品的托皮卡厂,以自主管理的团队做实验,实验很成功,但当时的传统组织并不欣赏这种方式。 60 年代,通用汽车公司发现,以团队为基础的装配线能在提高产品质量及员工工作满意度的同时,制造出一辆汽车的时间仍维持不变。在Frederick 10Winslow Taylor的工作分析 与Henry Ford的流水线装配观念中,团队被定义为一组具

51、有相同技术的人,他们努力消除员工间的人际摩擦和技能差距,并且共同完成他们的工作。这种团队观念一度受到各大企业的欢迎。 70 年代,日本的质量控制方法在美国大行其道,成为改善质量、削减成本的重要方式。丰田汽车(Toyota Motor)和通用汽车(General Motor)合资的心联汽车制造公司的团队,在品质和生产力方面都表现卓越。瑞典的萨博(SAAB)公司建立了装配线工作小组。美国的主管们面对自己的公司喜忧参半,他们的公司在迅速成长,达到了他们从未有过的规模;然而面对如此庞杂的组织,他们多少感到难以招架。他们受到日本全面质量管理Total Quality Management:AbTQM计划

52、的影响,采用了团队管理的形式以顺利推广这一计划。这种团队形式包括下列过程:把全部下属分成小规模的团队;为团队设立目标;让工作团队决定实现目标和方式;为团队提供培训;谋求团队成员的合作;绩效评估以团队为单位;奖赏团队。 70 年代未,团队概念中开始导入工具箱的观念,团队成员就像工具一样用途各不相同,互相配合才能完成工作。这样的团队就是一些具有不同技能的人的集合,如专案小组,他们在组织中发挥了极大的作用。8 张玉利 程斌宏重新设计组织天津人民出版社 1997 65 9 王振江 李常法管理范式转变学林出版社2001 323 10 Frederick Winslow Taylor著, 马风才等译, 科学管理原理机械工业出版社 2007.1 7团队互动过程对团队效能影响研究 80 年代,团队建设在西方进一步推广,并取得了显著成效。施乐(Xerox)公司鼓励团队每天召开两次讨论会,集体解决问题;沃尔沃(Volvo)汽车公司把传